母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究(ppt)
母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績 指標體系研究
本研究的目的和內(nèi)容
本研究的目的和內(nèi)容
企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)
本文框架
目錄
子公司分類的思路
子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論
子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論
1986年，巴特利特和戈夏爾根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當(dāng)?shù)厥袌龅膽?zhàn)略重要性把海外子公司劃分為“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻者、執(zhí)行者、黑洞”。
子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論
1990年，賈里奧和馬丁內(nèi)茲根據(jù)海外子公司與母公司的一體化程度以及當(dāng)?shù)鼗潭劝押Ｍ庾庸緞澐譃榻邮苄?、積極型、自主型。
西方國家企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進
西方國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的演進可以分為三個時期

成本業(yè)績評價時期

財務(wù)業(yè)績評價時期

經(jīng)營業(yè)績評價的創(chuàng)新時期


成本業(yè)績評價時期(19世紀初一20世紀初)


簡單成本業(yè)績評價階段的指標體系
早期的成本思想是一種很簡單的將本求利思想，成本計算也是一種簡單的以盈利為目的的計算。這一階段的經(jīng)營業(yè)績評價的重點就是降低生產(chǎn)成本，由此形成了諸如：

每碼成本
每磅成本
每公里成本
這種業(yè)績評價帶有統(tǒng)計的性質(zhì)。
較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段的指標體系
標準成本業(yè)績評價階段的指標體系
因為已有的成本核算是事后的分析計算，反應(yīng)遲鈍，不便于成本控制；沒有成
本目標，不便于進行預(yù)防性管理，根據(jù)這樣的成本評價指標對經(jīng)營業(yè)績進行考
核，不利于預(yù)測和控制。于是建立一套以成本控制為中心的企業(yè)成本會計。
F·泰羅所倡導(dǎo)的“一切工作標準化”制度，為后來標準成本制度的建立奠定了理論
基礎(chǔ)。
標準成本制度的建立，標志著人們觀念的轉(zhuǎn)變，由被動的事后系統(tǒng)反映分析轉(zhuǎn)變
為積極、主動的事前預(yù)算和事中控制，達到了對成本進行管理的目的。
成本控制的狀況即標準成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果成為該時期評價企業(yè)經(jīng)營
業(yè)績的主要指標。




財務(wù)業(yè)績評價時期(約20世紀初一20世紀90年代)
以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段
20世紀20年代，運用得比較廣泛的財務(wù)業(yè)績評價指標是銷售利潤率。

母公司一般只注重子公司的現(xiàn)金流量而極少關(guān)心其業(yè)績評價問題，許多控股公
司出于成本效益及管理的方便考慮，通常借助于“投資中心”或“利潤中心”實施對
子公司的管理與控制。

到了60年代，運用得最為廣泛的業(yè)績評價指標主要是預(yù)算、稅前利潤和剩余收
益等，并把它們作為對企業(yè)管理者補償?shù)囊罁?jù)。這一時期的業(yè)績評價始終與產(chǎn)
量相聯(lián)系。
以投資報酬率指標為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段
20世紀70年代，麥爾尼斯(Melnnes)對30家美國跨國公司1971年的業(yè)績進行
評價分析后，發(fā)表了《跨國公司財務(wù)控制系統(tǒng)——實證調(diào)查》一文，強調(diào)最
常用的業(yè)績評價指標為投資報酬率包括凈資產(chǎn)回報率 (RONA)，其次為預(yù)算
比較和歷史比較。
泊森(Persen)與萊西格(Lezzig)對400家跨國公司1979年經(jīng)營狀況所作的問
卷調(diào)查分析中顯示：采用業(yè)績評價的財務(wù)指標還有銷售利潤率、每股收益
(EPS)、現(xiàn)金流量和內(nèi)含報酬率(1RR)等。其中經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量已成為該
時期業(yè)績評價的重要要素。對管理者的補償是根據(jù)EPS、EPS的增長以及與競
爭對手相比的回報指標情況而定。
以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段
美國跨國公司的業(yè)績評價指標
英國跨國公司的業(yè)績評價指標
以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段
企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期(20世紀90年代——)
企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期(20世紀90年代——)
德魯克以改革為核心的觀點
Peter Drucker在1995年前后寫了大量文章， 說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對
手信息的重要性。
他還強調(diào)“每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。他把注意力主
要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。

Peter Drucker觀點：
評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細評估其所處
行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用。
他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特
定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織
機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。德魯克的觀點雖然
沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標進入
業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。




霍爾的“四尺度”論
Robert Hall認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準 ：

質(zhì)量尺度
作業(yè)時間尺度
資源使用尺度
人力資源尺度
霍爾的“四尺度”論
霍爾的“四尺度”論
作業(yè)時間尺度：是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時
間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計
時間和工具建造時間等。

資源使用尺度 ：用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料
消耗、時間利用和機器利用情況。前兩項指標是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后
兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。

人力資源尺度 ：霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員
的管理系統(tǒng)。





克羅斯和林奇的等級制度
Kelvin Cross和Richard Lynch 提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信
息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。

他們列出了一個業(yè)績金字塔 ：

公司總體戰(zhàn)略位于最高層 ，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織
逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。
有了合理的戰(zhàn)略目標，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標，以滿
足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂
企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。
















克羅斯和林奇的等級制度
通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首
先傳遞給單位水平，由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標。
戰(zhàn)略目標再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標有顧客的滿
意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。顧客的滿意程度、靈活性共同構(gòu)成企業(yè)
組織的市場目標，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標。
最后，戰(zhàn)略目標傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和
耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)
成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
克羅斯和林奇的等級制度
卡普蘭和諾頓的綜合記分卡
BSC財務(wù)指標 美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內(nèi)容
BSC企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面 美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內(nèi)容
BSC客戶導(dǎo)向方面 美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內(nèi)容
客戶導(dǎo)向指標用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。
代表性的指標有：
市場占有率
產(chǎn)品質(zhì)量等級率
客戶滿意程度
產(chǎn)品交送貨率
產(chǎn)品退貨率
產(chǎn)品返修率
產(chǎn)品保修的期限
產(chǎn)品維修的天數(shù)
BSC學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長 美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內(nèi)容
對BSC的評價
一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需要。綜
合反映企業(yè)戰(zhàn)略與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后和先行指標以及外部與內(nèi)部指
標等方面的綜合業(yè)績評價情況 。
綜合記分卡在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。
許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標準，如蘋果電腦、石水公司、新西
蘭電信公司等。

綜合記分卡的主要缺點是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標體系常常前后矛盾，缺
乏明確的分界績。例如，卡普蘭和諾頓認為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員
工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面的指標。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)
部營運和技術(shù)指標也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務(wù)方面的指標似乎
更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單
獨界定為一個方面的指標似乎比較困難。
(白蔚秋 改進業(yè)績評價系統(tǒng)，正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績 中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報 200102)

Hanne Nore Klit 指出其各指標之間更向是一種邏輯關(guān)系。



我國企業(yè)業(yè)績評價指標體系的沿革
建國后至《企業(yè)財務(wù)通則》出臺前的企業(yè)業(yè)績評價
《企業(yè)財務(wù)通則》和《企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系(試行)》企業(yè)業(yè)績評價(1993—1995-1999)
《企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系(試行)》與《企業(yè)財務(wù)通則》 規(guī)定的8大指標相比，具有如下兩個方面的特點：
國有資本金效績評價指標體系出臺后的企業(yè)業(yè)績評價
重點是評價指標：
1、企業(yè)資本效益狀況：凈資產(chǎn)收益率，總資產(chǎn)報酬率
2、資產(chǎn)經(jīng)營狀況：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
3、償債能力狀況：資產(chǎn)負債率、已獲利息倍數(shù)
4、發(fā)展能力狀況：銷售增長率、資本積累率
這四項內(nèi)容全面反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者的業(yè)績。對這四項內(nèi)容的評價則由基本指標、修正指標和專家評議指標三個層次，共計32項指標構(gòu)成。初步形成了財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的業(yè)績評價指標體系。
定性指標：領(lǐng)導(dǎo)班子綜合素質(zhì)、人力資源開發(fā)利用、基礎(chǔ)管理、公司治理、
市場占有能力、創(chuàng)新能力、技術(shù)裝備更新水平等。
財務(wù)業(yè)績評價指標項目自身的缺陷 張 蕊 〈企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標體系研究〉
1、傳統(tǒng)財務(wù)經(jīng)營業(yè)績評價方法均未考慮資本成本的因素

2．成本計算方法上存在的缺陷使得成本的確定不準確

3、對現(xiàn)金流量指標的關(guān)注不夠

對傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價指標體系的分析 張 蕊 〈企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標體系研究〉
傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績指標體系應(yīng)該向以下幾方面拓展：
1、對于上市公司應(yīng)該運用REVA指標取代傳統(tǒng)的利潤指標項目。

2、在有關(guān)成本費用指標項目計算與分配時運用ABC法。

3、增加相關(guān)現(xiàn)金流量項目。

4、增加知識與智力資本收益能力的指標。

5、增加動態(tài)評價指標。

企業(yè)業(yè)績評價的傳統(tǒng)方法總結(jié)
沃爾平分法：
坐標圖評價法
雷達圖評價法
杜邦分析評價法
A記分業(yè)績評價法
財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標分析法
相對值指標業(yè)績評價方法

企業(yè)業(yè)績評價的現(xiàn)代方法
單變量模型評價法
多變量模型評價方法
BSC
EVA

企業(yè)集團中的母子公司體制

母子公司體制是建立在公司制基礎(chǔ)上，以科學(xué)規(guī)范的產(chǎn)權(quán)管理為基本依據(jù)和保障的企業(yè)集團母公司對子公司的組織管理形式。（程國平、胡浩 科技進步與對策 2001（12）P125）



企業(yè)集團中的母子公司體制
企業(yè)集團中的母子公司體制
子公司類型（根據(jù)所持有的股權(quán)）

全資子公司 ：集團持股100%的子公司
控股子公司 ：集團持股50％以上的子公司
參股子公司 ：集團持股20-50％的子公司
關(guān)聯(lián)子公司 ：集團持股20％以下的企業(yè)

企業(yè)集團中的母子公司體制
子公司類型（根據(jù)母公司設(shè)立子公司不同的目的 ）

職能型子公司： 母公司只有一種或幾種同類的產(chǎn)品，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售方法相同，母公司根據(jù)產(chǎn)品流程的職能設(shè)立子公司，如生產(chǎn)子公司（又可細分為部件生產(chǎn)、總裝等）、研究開發(fā)子公司、銷售子公司、服務(wù)子公司等，各子公司承擔(dān)整個經(jīng)營過程的一部份。
產(chǎn)品型子公司：母公司生產(chǎn)幾種不同類型的產(chǎn)品， 各產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、銷售渠道和方式差異較大，母公司根據(jù)不同產(chǎn)品類型設(shè)立子公司，如產(chǎn)品A子公司、產(chǎn)品B子公司；各子公司有獨立的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)體系。
市場型子公司 ： 母公司擁有單一或相近似的產(chǎn)品，但面向不同的市場進行銷售，其市場消費群體差異很大，母公司根據(jù)不同的市場方面設(shè)立子公司，如市場A子公司，市場B子公司；各子公司針對不同的市場領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)活動。
地理型子公司： 母公司面向廣闊的市場銷售自身的產(chǎn)品，地理跨度較大，母公司按地理區(qū)域設(shè)立子公司，各子公司在相應(yīng)的地理區(qū)域開展市場和銷售工作。
母子公司組織結(jié)構(gòu)形式 U型
母子公司組織結(jié)構(gòu)形式M型
母子公司組織結(jié)構(gòu)形式H型
企業(yè)集團中的母子公司體制--母子公司之間的管理控制關(guān)系
從全球范圍來看，母公司對子公司的管理與控制主要表現(xiàn)為以基于控股權(quán)的控制模式為主，母公司對子公司的持股情況往往反映出母公司的真正意圖：是試圖控制子公司的業(yè)務(wù)還是穩(wěn)定與子公司的協(xié)作關(guān)系。

企業(yè)集團中的母子公司體制--母子公司之間的管理控制關(guān)系
母公司對子公司的管理和控制，根據(jù)上述的母子公司關(guān)系分類，其模式主要有兩種類型：

1、 基于控股權(quán)（包括上述的全資、絕對控股和一般控股）的控制模式; （本文研究主要基于此種模式下的母子公司）

2、  基于非控股權(quán)的控制模式。（本文將不涉及）

企業(yè)集團中的母子公司體制--母子公司之間的管理控制關(guān)系
基于控股權(quán)的控制模式

母公司對子公司經(jīng)營業(yè)績評價的理論依據(jù)
1、“最大”“最小”法則

2、資本保全理論

3、委托代理理論

4、戰(zhàn)略管理理論
母公司對子公司業(yè)績評價的特點
母公司對子公司業(yè)績評價 ----國內(nèi)相關(guān)企業(yè)集團的實踐
母公司對子公司業(yè)績評價 ----國內(nèi)相關(guān)企業(yè)集團的實踐

謝謝大家 請多指教！


母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究(ppt)