羅蘭貝格—中土畜總公司戰(zhàn)略規(guī)劃與組織模式咨詢報告
集團戰(zhàn)略規(guī)劃 及組織管理模式
中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進出口總公司

北京，一九九八年十一月十二日

目錄

中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體架構

中土畜的愿景(Vision)
中土畜的愿景主題語(Vision Statement)：可能的選擇
確立中土畜的愿景(Vision)考慮如下幾個因素

集團戰(zhàn)略目標的組合指標(一)
集團戰(zhàn)略目標的組合指標(二)
在初級產(chǎn)品出口競爭日趨激烈的形勢下，中土畜公司需要采取新的發(fā)展戰(zhàn)略，通過多種業(yè)務組合來達到戰(zhàn)略目標
以經(jīng)營額（而非進出口額）作為指標來制定公司戰(zhàn)略目標
關鍵措施：培養(yǎng)板塊的拳頭產(chǎn)品、開拓國內(nèi)貿(mào)易以及并購重組茶葉系統(tǒng)（九家茶葉公司）
進出口貿(mào)易中業(yè)務板塊及拳頭產(chǎn)品戰(zhàn)略目標
國內(nèi)貿(mào)易及服務貿(mào)易戰(zhàn)略目標
作為天然飲料板塊的拳頭產(chǎn)品，茶葉應在進出口貿(mào)易和國內(nèi)貿(mào)易中分別取得更高的市場份額
服裝(羽絨服、羊絨衫、裘革皮服裝)首先應當在出口貿(mào)易中達到更高份額，然后再逐步向國內(nèi)市場發(fā)展
通過加大加工、生產(chǎn)的份額，達到更高毛利率水平
通過降低運作費用，進一步提高凈利潤率水平
1997年北京市工業(yè)企業(yè)毛利率分析
1997年北京市商業(yè)企業(yè)毛利率分析
中土畜公司（不包括茶葉系統(tǒng)）1997年凈利潤率與上市公司（貿(mào)易類）同期凈利潤率指標比較
并參照上市公司（貿(mào)易類）的同期凈資產(chǎn)收益率指標制定中土畜公司的戰(zhàn)略目標
及中土畜公司存貨周轉次數(shù)目標

中土畜要實現(xiàn)成長的目標不能依靠目前子公司數(shù)目眾多，各自擴張的模式，而是要通過重組調(diào)整和戰(zhàn)略創(chuàng)新這兩大途徑
羅蘭 貝格公司認為中土畜集團應該在鞏固和加強主營產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的競爭地位的 基礎上，通過系統(tǒng)的新市場拓展及新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的開發(fā)來爭取集團的快速成長
中土畜必須明確的集團的核心戰(zhàn)略元素
羅蘭 貝格公司建議的中土畜集團基本戰(zhàn)略要素
中土畜集團目前的經(jīng)營領域可劃分成四類，中土畜應該著重加強主營業(yè)務/產(chǎn)品的經(jīng)營，退出缺乏競爭力的業(yè)務領域
韓國五大集團(現(xiàn)代、三星、大宇、LG和鮮京)分三階段整改，目的是使韓國主干業(yè)務具有國際競爭力
中土畜應采取如下的策略來加強主營業(yè)務的開展
加強與主要外貿(mào)客戶 ( Key account) 的業(yè)務往來，增加客戶滿意度
進一步理解主要客戶的業(yè)務狀況和需求，加強溝通
提高業(yè)務流程的組織效率
提高產(chǎn)品的質量，確保供貨質量的穩(wěn)定性
深入了解主要市場的動態(tài)，及時調(diào)整產(chǎn)品的供應
需求的變化
競爭對手的狀況
渠道的變遷
進入新的國家和地區(qū)
了解和分析機會和風險
尋找合適的進口商和代理商
及時組織業(yè)務的開展
充分發(fā)揮海外網(wǎng)點的作用
通過系統(tǒng)的評估和篩選來確定新的海外目標市場
中土畜將來提升經(jīng)營業(yè)績的關鍵是培育“領先未來”的核心能力
中土畜未來的核心能力應定位于貨源的控制和組織，高效的倉儲及運輸?shù)墓芾砑百Q(mào)易網(wǎng)絡和信息的管理

羅蘭  貝格認為中土畜的國內(nèi)貿(mào)易范疇應該是一體化的批發(fā)商業(yè)務
中國流通渠道的演變
中土畜在充滿機會的國內(nèi)商品批發(fā)流通領域應該有條件拓展業(yè)務
廣東金陽集團利用經(jīng)銷青島啤酒的機會投資4000多萬元建立起了區(qū)域經(jīng)銷網(wǎng)絡，其價值已開始顯現(xiàn)，許多國內(nèi)外廠商希望能與其合作

中土畜批發(fā)網(wǎng)絡建設的流程
創(chuàng)立品牌是中土畜未來內(nèi)外貿(mào)發(fā)展的關鍵成功因素之一
作為貿(mào)易為主的企業(yè)，中土畜將來亦可以利用指定標牌的形式來占據(jù)競爭的主動權，但這必須以強有力的貿(mào)易能力為前提
中土畜在采用品牌戰(zhàn)略時，應注意避免如下的誤區(qū)
根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)的分散特點，中土畜至關重要的強勢戰(zhàn)略是組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡
泰國正大公司用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡概念控制飼料價值鏈提高企業(yè)經(jīng)濟效益
中土畜今后發(fā)展的一條重要途徑是選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴
奔馳汽車公司與SMH就微型車結成的戰(zhàn)略網(wǎng)絡增強了雙方在市場上的競爭能力

中土畜目前的經(jīng)營業(yè)務按如下分布
中土畜將來應把重點放在六大業(yè)務板塊并從其他業(yè)務領域退出
茶葉板塊的使命表述
茶葉板塊必須面對市場，參與激烈的市場競爭
茶葉板塊應當增加出口額，同時開拓中國市場，成為中國最大的天然飲料公司
玉溪煙廠為保證紅塔山等名牌煙質量，采用農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化與煙農(nóng)建立一種利益共同體
建議：中茶公司應當用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡的概念控制茶葉生產(chǎn)價值鏈得以發(fā)展
服裝板塊的使命可以表述為：


服務貿(mào)易板塊的使命可以表述為：
國際貨運市場環(huán)境惡劣，中國貨運業(yè)務有擴張的空間，但競爭十分激烈
貨運服務、貨運保險、倉儲運輸?shù)确召Q(mào)易在中國存在極大潛在市場
香港利海船務公司應在2001年之前三年內(nèi)充分利用外國貨運保險業(yè)尚未全面占領中國市場的間隙，迅速發(fā)展自己
其它進出口貿(mào)易板塊的使命表述
外貿(mào)競爭激烈，環(huán)境趨于惡化
外貿(mào)業(yè)務的運作模式
其他進出口貿(mào)易板塊的發(fā)展核心策略是培育自己的 “拳頭”業(yè)務
食品板塊的使命可以表述為：
環(huán)境因素
建議：
集團組織機構模式
2.1. 中土畜的目標組織結構
公司組織結構的設置原則
公司總部是戰(zhàn)略導向組織，其主要職責是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件
集團下屬業(yè)務單元主要是產(chǎn)權清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向需符合集團發(fā)展愿景
總部及業(yè)務經(jīng)營單元之間權責劃分明確
總部必須有能力對核心活動(如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務發(fā)展、流通網(wǎng)絡建立、項目投資管理等)進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控
總部機構需精干高效，并有靈活反應的能力
管理流程清晰簡潔，管理幅度適當
最大程度避免行政管理行為及個人意志作用
中土畜集團總體組織概念 - 兩級法人的母子公司結構(控股模式)
業(yè)務單元是股份制法人單位的情況，其董事會組成及主要職責如下：
母公司可以通過與業(yè)務單元/子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領導權力
總則
雙方就法律關系和事實關系承認該控股子公司在財務上，經(jīng)營上及組織上為母公司的一部分
中土畜(集團)的目標組織模式
母公司的組織機構設置
中土畜國內(nèi)外業(yè)務分支機構的管理應該盡快采用矩陣模式，這樣即有助于獲得協(xié)同效應，又便于實施有效的監(jiān)控
羅蘭·貝格公司認為目標模式在綜合評估中是最佳的，因此建議中土畜采用
三菱商事的組織機構圖
香港捷成洋行的最新組織機構
總部及各職能部室的使命
戰(zhàn)略發(fā)展部組織機構及人員編制
人力資源部組織機構及人員編制
財務部組織機構及人員編制
行政部的組織結構及人員編制
海外運作部的組織結構及人員編制
審計部的組織結構及人員編制
黨群部的組織機構及人員編制
物業(yè)管理中心的組織結構及人員編制
總部人員編制匯總
實現(xiàn)目標組織機構后，總部人數(shù)將下降約40%，占員工總數(shù)的比例達到較精煉水平
2.2 中土畜目標組織結構的實施建議(暨過渡方案)
中土畜實施目標組織結構需完成的主要任務
職能部室的改組和調(diào)整
職能部室的人員分流
茶葉系統(tǒng)的重組
集團實業(yè)投資項目的清理
海外企業(yè)的重組 (包括港澳地區(qū))
國內(nèi)其它各子公司進行重組和整合以形成業(yè)務清晰的板塊
根據(jù)改革進程，對各業(yè)務板塊進行股份制改造，確立規(guī)范有效的法人治理結構
為確保中土畜組織機構的順利轉換，必須成立一系列的過渡期職能機構
集團重組委員會成立后的首要任務是改組職能部室
戰(zhàn)略發(fā)展部的組建
人力資源部的組建
財務部的組建
行政部的組建
海外運行部的組建
物業(yè)管理中心的組建
職能部室人員分流的建議
海外企業(yè)重組的建議
中土畜的海外代表處應當根據(jù)業(yè)務需要設立幾種不同類型的代表處
國內(nèi)二級子公司的重組建議

中土畜公司總部的領導手段和核心管理流程
A. 關鍵領導手段

B. 戰(zhàn)略和計劃控制

C. 財務管理

D. 人力資源管理

A. 關鍵領導手段

授權手段應用
只向直接的下一層次授權
該授權在戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績指標上是否有重大意義？授權后，在操作上會受到哪些影響？
授權需有具體的任務和責任描述
授權是把有關決定能力下放(比如：產(chǎn)品開發(fā)的授權必須包括技術選擇的決定權，材料工藝的決定權等)
被授權者應滿足專業(yè)能力的要求：專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、經(jīng)濟法律知識等
領導的崗位
原則上不越級任命領導崗位(除非有特別的意義)
具體的崗位要求：個人素質、專業(yè)資格、經(jīng)驗要求等(需可以測評)
決定崗位需求 定義有關要求 決定招聘程序及外聘/內(nèi)聘 篩選 決定 任命
決策和執(zhí)行責任的劃分：何時由誰承擔什么任務(比如：人力資源部詳細定義有關要求，并決定有關程序，總經(jīng)理牽頭決定并進行任命)
參與者不要太多；掌握同一選擇尺度；盡可能標準化
資源的分配
確認長期、中期和短期計劃中的預算和員工數(shù)量；定期監(jiān)控執(zhí)行情況(至少每季度一次)
在計劃過程中對有關數(shù)值及資源范圍進行分別確定；但根據(jù)進展狀況進行適應性調(diào)整；對例外的情況作出規(guī)定
絕對數(shù)值：總的預算、工資額、員工數(shù)、分項預算； 相對數(shù)值：與前一年相比的變化，占計劃經(jīng)營額的百分比等
對超出資源限定(預算)的情況，明確誰是決策者，批準過程及時間等
權限的確定
比如：投資、借貸、人事任命、協(xié)議的簽署
絕對值或相對值(百分比)(比如：項目超預算投資額審批權在事業(yè)部級為500萬元或不超過其上年凈利潤的10%)
具體地描述什么情況下，決策權力在誰手里及批準的程序(比如：在限額內(nèi)事業(yè)部領導層可通過一定程序全權決策，超出限額需由上一級進行審批)
以書面形式(如章程、業(yè)務規(guī)范等)表述，交付有關方面
可以在聘任協(xié)議中，寫明必須遵守有關限定的條款
總的方針政策
為下屬業(yè)務單元層面制定與功能相關政策(人事、品牌、營銷、產(chǎn)品開發(fā)等)；劃分功能目標、重要的流程、處理方式、決策規(guī)則、決策著；集中于與經(jīng)營結果相關的過程上
可度量的決策參數(shù)；具體的使命；盡量避免出現(xiàn)“可以”這類措辭
應避免規(guī)定的流程過多，留有一定的酌情處理空間
計劃/預算的審批和控制
根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標及分解指標
由上至下根據(jù)要求指標提出計劃、預算；由上至下進行質詢和平衡；最終達成一致
比如，每一季度總公司總經(jīng)理需與事業(yè)部總經(jīng)理就計劃和預算的執(zhí)行情況進行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施

B. 戰(zhàn)略和計劃控制

戰(zhàn)略和計劃控制的機制
戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程 (一)：制定與審批
戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程 (二)：實施及監(jiān)控




只有形成有效的預算監(jiān)控機制，預算的制定才有意義


預算計劃管理流程 (一)：制定及批準
預算計劃管理流程 (二)：執(zhí)行及監(jiān)控
項目投資審批及實施流程 (一)：提出、論證、編制、預算及批準
項目投資審批及實施流程 (二)：實施及監(jiān)控
資產(chǎn)經(jīng)營(并購、剝離)管理流程

C. 財務管理
中土畜公司總部通過如下方法實現(xiàn)有效的財務管理

建立并維持一套完善的會計體系
子公司財務負責人(財務總監(jiān))實行總部派出制，并定期輪換
(實行全面計劃、預算制度)
逐步向結算中心過渡，最終實現(xiàn)總部對資金的控制
建立一套完善的會計體系并維持其有效地運行，是實現(xiàn)有效管理的基礎
蘭生公司財務管理做法值得借鑒
財務管理上對現(xiàn)金流的控制是最根本的；財務報表中應該有現(xiàn)金流報表
中土畜華林公司因流動資產(chǎn)庫存及應收款的過度膨脹而產(chǎn)生的現(xiàn)金流失控是最明顯的例子
資產(chǎn)負債率(暨財務杠桿)幾乎不存在絕對的最佳標準
與上市公司（貿(mào)易類）同期指標相比，中土畜公司（不包括茶葉系統(tǒng)）的資產(chǎn)負債率處于正常水平
業(yè)務單元子公司財務負責人(財務總監(jiān))實行總部派出制并定期輪換可以加強集團的財務管理
在資金管理上中土畜公司應該逐步向結算中心過渡，最終實現(xiàn)總部對資金的控制
中土畜公司統(tǒng)一結算的模式（一）



D. 人力資源管理
中土畜公司人力資源管理短期及中長期戰(zhàn)略目標
中土畜公司總部(或通過控股的董事會)決定子公司主要管理人員的任免

用“目標管理”方式把管理人員的考核及獎勵聯(lián)系起來

對中高層管理人員“目標管理”獎金應成為一個主要的獎勵手段

2.4. 中土畜主要崗位職責描述
中土畜總裁職責描述
業(yè)務單元總經(jīng)理崗位職責描述
戰(zhàn)略發(fā)展部部長崗位職責描述
人力資源部部長崗位職責描述
財務部部長崗位職責描述
行政部部長崗位職責描述
海外運行部部長崗位職責描述
審計部主任崗位職責描述
黨群工作部崗位職責描述
物業(yè)管理中心崗位職責描述

企業(yè)基本狀況
企業(yè)發(fā)展中的三個階段
成功的要素

羅蘭貝格—中土畜總公司戰(zhàn)略規(guī)劃與組織模式咨詢報告