羅蘭－方太行業(yè)銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理基準(zhǔn)分析
行業(yè)銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理基準(zhǔn)分析 – 案例 – 寧波方太廚具有限公司 慈溪 2002年9月2日
內(nèi)容 頁(yè)碼
概述 3
海爾案例 6
西門(mén)子案例 34
櫻花案例 56
A. 概述
羅蘭·貝格選擇海爾、西門(mén)子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實(shí)施代表進(jìn)行基準(zhǔn)分析, 旨在獲得建立方太高效的銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理體系的可借鑒之處
行業(yè)基準(zhǔn)分析概述
B. 海爾案例
海爾集團(tuán)是國(guó)內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表
通過(guò)速度和創(chuàng)新, 開(kāi)發(fā)差異化的、滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則
海爾的現(xiàn)行定價(jià)策略是基于為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值為關(guān)注點(diǎn), 并充分考慮消費(fèi)者需求和外部市場(chǎng)等因素, 確定產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格
海爾通過(guò)構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò), 直接覆蓋零售終端. 整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的未來(lái)遠(yuǎn)景是成為全國(guó)最大的家電分銷(xiāo)企業(yè)
海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上, 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺(tái), 成為海爾未來(lái)重要的利潤(rùn)來(lái)源之一
“1234” 服務(wù)模式和業(yè)務(wù)外包是海爾服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)
海爾集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu) …
海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu)…
海爾的營(yíng)銷(xiāo)組織有利于貼近市場(chǎng)終端, 但同時(shí)也帶來(lái)管理難度上升、組織臃腫等問(wèn)題
海爾商流本部對(duì)各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃, 強(qiáng)調(diào)人才的本土化
通過(guò)以市場(chǎng)鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)基本實(shí)現(xiàn)從直線(xiàn)職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)
海爾實(shí)地銷(xiāo)售組織的核心功能是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品管理和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理
SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場(chǎng)鏈運(yùn)作模式的重要考核與激勵(lì)手段
海爾每個(gè)崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書(shū)一表”, 結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向與縱向溝通的有效性
海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理, 以期獲得區(qū)域化差異性消費(fèi)需求, 規(guī)劃真正滿(mǎn)足消費(fèi)需求的新產(chǎn)品
海爾制定銷(xiāo)售目標(biāo)和銷(xiāo)售計(jì)劃的主要方式是 “自下而上”, 強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性
海爾商流本部在客戶(hù)分類(lèi)的基礎(chǔ)上, 制定統(tǒng)一的銷(xiāo)售政策基準(zhǔn). 各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可以結(jié)合當(dāng)?shù)匦枨? 制定差異化的銷(xiāo)售政策
海爾的終端促銷(xiāo)員由各區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理 (銷(xiāo)售經(jīng)理) 直接管理, 促銷(xiāo)員的選聘和評(píng)估由工貿(mào)公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行管理
產(chǎn)品本部市場(chǎng)部負(fù)責(zé)制定促銷(xiāo)計(jì)劃和促銷(xiāo)方案, 并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實(shí)施, 促銷(xiāo)活動(dòng)完成后市場(chǎng)部需要進(jìn)行效果評(píng)估, 并編寫(xiě)報(bào)告
海爾通過(guò)各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級(jí)零售終端
客戶(hù)分為ABC三類(lèi), 并制定不同的價(jià)格政策, 統(tǒng)一供價(jià), 但不同返利. 全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià). 通過(guò)分級(jí)授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來(lái)控制整個(gè)價(jià)格體系
海爾成品物流運(yùn)作體系概述 …
海爾物流運(yùn)作完全與銷(xiāo)售體系相分離, 依托信息系統(tǒng)支撐, 實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的流程化運(yùn)作
海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標(biāo)對(duì)比
海爾商流本部負(fù)責(zé)制定年度的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃, 網(wǎng)點(diǎn)選擇與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn), 而工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理
總部通過(guò)制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書(shū)和系統(tǒng)化的培訓(xùn), 保證服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量水平
海爾對(duì)于方太的最大借鑒意義在于: 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書(shū)一表”和SST機(jī)制保證組織運(yùn)作的有效性、產(chǎn)品管理/客戶(hù)分類(lèi)管理方法
C. 西門(mén)子案例
博世-西門(mén)子是全球第三大家電制造商, 于90年代中期進(jìn)入中國(guó)設(shè)廠(chǎng). 其在中國(guó)的兩家獨(dú)資工廠(chǎng)目前生產(chǎn)西門(mén)子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機(jī), 市場(chǎng)份額均位居前列
基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的分析, 西門(mén)子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機(jī)市場(chǎng)
西門(mén)子洗衣機(jī)的主流產(chǎn)品價(jià)格定位在售價(jià)在 3000 元以上的高端市場(chǎng), 但也推出部分機(jī)型針對(duì)潛力巨大的售價(jià)在 2500 元至 3000 元的市場(chǎng)
西門(mén)子的現(xiàn)行定價(jià)策略是以利潤(rùn)率導(dǎo)向和外部市場(chǎng)導(dǎo)向相結(jié)合
西門(mén)子的核心品牌價(jià)值定位為科技領(lǐng)先
西門(mén)子銷(xiāo)售渠道管理總視圖
西門(mén)子的物流運(yùn)作管理系統(tǒng)獨(dú)立于銷(xiāo)售運(yùn)作管理體系之外
西門(mén)子的服務(wù)戰(zhàn)略是走專(zhuān)業(yè)化服務(wù)道路, 各區(qū)域的服務(wù)機(jī)構(gòu)都獨(dú)立運(yùn)作, 不受辦事處管轄
西門(mén)子在全國(guó)設(shè)立30個(gè)銷(xiāo)售辦事處
西門(mén)子通過(guò)設(shè)置辦事處而非分公司來(lái)開(kāi)發(fā), 管理和服務(wù)于區(qū)域市場(chǎng)
零售終端是重要的品牌溝通渠道, 西門(mén)子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣
西門(mén)子對(duì)店內(nèi)形象管理非常重視, 因?yàn)槠湟暳闶劢K端為品牌溝通的最重要渠道
西門(mén)子非常重視對(duì)終端促銷(xiāo)員的管理, 已建立較完善的促銷(xiāo)員勞動(dòng)關(guān)系管理、培訓(xùn)及激勵(lì)體系
西門(mén)子注重零售價(jià)格管理, 在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價(jià), 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r并參照指導(dǎo)售價(jià)確定零售價(jià)格. 在同一城市的各零售終端標(biāo)價(jià)相同, 并嚴(yán)格控制最低成交價(jià)
西門(mén)子非常重視零售終端的信息收集, 有規(guī)范的收集、匯報(bào)、分析流程, 并充分利用對(duì)終端信息的分析結(jié)果
針對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的不同特點(diǎn), 西門(mén)子采用靈活的渠道模式, 既采用直接發(fā)展零售終端的模式, 也利用代理商進(jìn)行市場(chǎng)覆蓋
西門(mén)子在總部層面處理訂單, 使總部對(duì)實(shí)地銷(xiāo)售的管理和控制力增強(qiáng), 有效地避免資金風(fēng)險(xiǎn)
西門(mén)子在辦事處所在地自建客服中心, 為重點(diǎn)市場(chǎng)提供有力支持. 在客服中心服務(wù)半徑之外發(fā)展特約維修網(wǎng)點(diǎn), 可提高服務(wù)響應(yīng)速度并降低服務(wù)成本
西門(mén)子的銷(xiāo)售組織采用銷(xiāo)售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理
與方太采用分公司模式不同, 西門(mén)子實(shí)地銷(xiāo)售組織全部采用辦事處模式
與方太目前的做法不同, 西門(mén)子的物流系統(tǒng)獨(dú)立于銷(xiāo)售系統(tǒng)
D. 櫻花案例
櫻花是一家源于臺(tái)灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)制造商, 成立于1978年, 主要生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、燃?xì)庠詈退堫^等衛(wèi)廚產(chǎn)品, 年銷(xiāo)售額(大陸) 約7~8億元人民幣
櫻花銷(xiāo)售渠道管理總視圖
櫻花的產(chǎn)品定位在高檔, 以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品, 其品類(lèi)延伸戰(zhàn)略是基于在臺(tái)灣已有成熟的品類(lèi)及產(chǎn)品線(xiàn)并選擇適時(shí)的時(shí)機(jī)進(jìn)入大陸市場(chǎng)
櫻花的核心品牌價(jià)值定位是“科技、環(huán)保、人本”, 其油煙機(jī)產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)“有油網(wǎng), 真正免拆洗”和“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家”, 以支持其核心價(jià)值定位
櫻花現(xiàn)行定價(jià)策略是以外部市場(chǎng)為導(dǎo)向控制最終生產(chǎn)成本, 并結(jié)合利潤(rùn)率分析(堅(jiān)持利潤(rùn)合理化的原則)確定最終產(chǎn)品定價(jià)
櫻花的價(jià)格定位在高檔市場(chǎng), 油煙機(jī)平均價(jià)格約893元, 低于方太平均價(jià)格1078元1〕
櫻花的服務(wù)戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略, 服務(wù)體系成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分
櫻花市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)定義總部為計(jì)劃和資源支持角色, 實(shí)地銷(xiāo)售組織(本部)為執(zhí)行角色, 財(cái)務(wù)人員只對(duì)總部負(fù)責(zé), 對(duì)實(shí)地銷(xiāo)售有較大的監(jiān)控作用
櫻花在總部銷(xiāo)售組織中有特色的的職能是企劃部, 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃和相關(guān)政策及進(jìn)行項(xiàng)目分析, 并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通
櫻花的績(jī)效考核體系主要包括對(duì)業(yè)績(jī)和管理能力的評(píng)估, 通過(guò)定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個(gè)評(píng)分等級(jí), 較為全面地評(píng)估員工綜合績(jī)效
櫻花的決策體系對(duì)于不同級(jí)別所承擔(dān)責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的賦權(quán), 并將決策內(nèi)容依據(jù)重要性分級(jí)處理, 同時(shí)建立溝通的渠道傳達(dá)相關(guān)決策
櫻花已建立基本的新產(chǎn)品上市管理流程, 由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門(mén)制定相應(yīng)計(jì)劃并跟蹤關(guān)鍵“節(jié)點(diǎn)”的進(jìn)度, 確保全面上市前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作就緒
櫻花對(duì)新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細(xì)化的產(chǎn)品分銷(xiāo)水平目標(biāo), 并對(duì)此銷(xiāo)售基本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤衡量
櫻花的銷(xiāo)售目標(biāo)是通過(guò)企劃部對(duì)實(shí)地市場(chǎng)、渠道、客戶(hù)和組織能力的充分了解的基礎(chǔ)上制定出來(lái), 通常年度銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率偏差(各區(qū)域平均)在正負(fù)3%~4%之內(nèi)
櫻花的銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算是基于產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)的相應(yīng)比例制定出來(lái), 同時(shí)考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)平衡配置資源, 側(cè)重于年度整體控制, 同時(shí)配合月度的跟蹤加以平衡
櫻花分公司廣告費(fèi)用管理設(shè)有分級(jí)審批控制, 通常金額較大或部分類(lèi)別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商, 以保證品牌宣傳的一致性和費(fèi)用合理化
櫻花在總部建立完整的全國(guó)零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案, 以隨時(shí)提供相關(guān)資料制定行銷(xiāo)和產(chǎn)品企劃方案, 同時(shí)總部通過(guò)跟蹤網(wǎng)點(diǎn)信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶(hù)的穩(wěn)定性
櫻花的店內(nèi)形象在零售終端的表現(xiàn)相對(duì)于方太有明顯優(yōu)勢(shì), 其關(guān)鍵在于建立細(xì)致完全的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法, 通過(guò)培訓(xùn)和監(jiān)控確保有效地執(zhí)行
櫻花管理層已開(kāi)始關(guān)注促銷(xiāo)員的有效性對(duì)銷(xiāo)售的戰(zhàn)略重要意義, 已經(jīng)建立起基本的促銷(xiāo)員培訓(xùn)與激勵(lì)體系以發(fā)展強(qiáng)大的促銷(xiāo)員隊(duì)伍
櫻花的促銷(xiāo)管理結(jié)合總部對(duì)大型整體促銷(xiāo)企劃方案的設(shè)計(jì)和實(shí)地區(qū)域促銷(xiāo)計(jì)劃的補(bǔ)充, 分別控制相應(yīng)的費(fèi)用以平衡費(fèi)用控制和靈活性
櫻花對(duì)于零售終端價(jià)格管理較為規(guī)范, 堅(jiān)持利潤(rùn)合理化原則, 各地零售價(jià)格差異相對(duì)較小, 代表機(jī)型的最大價(jià)格差異在正負(fù)7~16%之內(nèi)
櫻花通過(guò)用戶(hù)回函管理客戶(hù)檔案和信息, 采取主動(dòng)的服務(wù)流程如免費(fèi)寄送油網(wǎng), 定期上門(mén)安檢, 使用三年后客戶(hù)回訪(fǎng)等, 能夠有效地提升服務(wù)滿(mǎn)意度和品牌形象
櫻花在績(jī)效考核方面的實(shí)施對(duì)于方太有一定的借鑒意義, 通過(guò)部分定量和定性的考核將員工表現(xiàn)分級(jí), 更為較為全面、有效地評(píng)估員工綜合績(jī)效
方太可從外部基準(zhǔn)比較中借鑒改善現(xiàn)有決策體系, 設(shè)立與所承擔(dān)責(zé)任相對(duì)應(yīng)的賦權(quán), 分級(jí)處理不同重要程度的決策內(nèi)容并建立有效的溝通渠道傳達(dá)相關(guān)決策
方太在建立新產(chǎn)品上市管理流程時(shí)可借鑒相關(guān)行業(yè)實(shí)施, 由產(chǎn)品經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)核心角色協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)制定新品上市計(jì)劃, 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確保所有準(zhǔn)備工作就緒
在分公司層面的費(fèi)用管理, 方太可以借鑒櫻花的做法將人力資源費(fèi)用(工資結(jié)構(gòu))由總部統(tǒng)一設(shè)置和控制, 實(shí)地廣告費(fèi)用管理設(shè)有分級(jí)審批控制等

羅蘭－方太行業(yè)銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理基準(zhǔn)分析