某著名咨詢公司—李寧集團第一階段匯報
北京李寧體育用品有限公司 人力資源管理咨詢項目 第一階段匯報
今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結構診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
項目進度：進行了人力資源和業(yè)務流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作
第一階段工作回顧
項目啟動會
集中深入訪談88人次
組織結構和崗位編制的初步調查
職務問卷調查
組織撰寫基層職務說明書
流程組佛山調查
就項目成果和方向召開高層溝通會議
給出關于人力資源的管理診斷建議
給出關于組織流程和結構的管理診斷建議
完成對組織結構和定崗定編的建議整理
完成各部門職責描述
完成計劃的北京部分的25個職務說明書

本階段共訪談88人次，包括全部中高層人員和所有部門的員工代表，占員工總數的 1/3，因此，本報告結論具有足夠的代表性
本階段共發(fā)放職務分析調查問卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效問卷約200份左右，基本涵蓋了公司所有職務
第一階段成果
1.流程及組織結構診斷報告
2.人力資源診斷報告
3.李寧公司工作描述體系
組織結構
定崗定編
部門職責
職務說明書

今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結構診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
說 明
流程報告目錄
主要結論摘要
流程報告目錄
公司價值鏈
供應鏈管理：作為供應鏈的“鏈主”，李寧公司是通過開發(fā)與市場（品牌）進行高附加值的價值活動
公司現有業(yè)務流程描述
產業(yè)增值鏈構成
流程報告目錄
公司計劃的主要依據是經銷商的期貨訂單
“訂貨會導向”的運作模式
現有訂貨會導向的流程致使生產時間緊張，交貨壓力大 （以9月份訂貨會為例）
造成周期太長的主要原因是未作到“以我為主”以及流程和部門設置不盡合理
形成以市場為導向、產品經理為交叉中心的流程，保證供貨及時、敏捷
縮短周期的初步建議
目前的運作模式也是公司經營風格的體現，李寧公司在經營上非常穩(wěn)健謹慎
現貨銷售贏利率分析
由于實行期貨制，現貨可以獲得更高的單件銷售收入，現貨定單可以獲得更高的利潤率-----定單贏利性分析
按期貨生產與按自己計劃生產兩種方式產生的庫存及利潤差別較大。加強公司市場預測/自我計劃的功能，不僅可以為生產留下更多的時間，而且也是創(chuàng)造價值的一種手段，公司的期貨制提供了一個很好的機制
對自主生產的產品，公司承擔了較大的風險，也要求獲得更高的利潤
流程報告目錄
產品開發(fā)現有流程-開發(fā)中心
產品開發(fā)中存在的主要問題和改進意見
現有量產準備流程
開發(fā)中心的技術組與生產部門的技術部在雖然在性質上有所差別，但最終的目的還是要實現量產，兩者有著緊密的聯系
從流程暢通角度考慮，開發(fā)中心的技術組與生產部門的技術部存在緊密聯系，建議整合到一個部門------組織機構調整建議
更進一步的建議：讓OEM提前介入開發(fā)過程-----樣品制作過程可放在OEM中進行（目前是開發(fā)中心有一個“小作坊”），因為最終的量產將在OEM進行，其前提是有一個形成戰(zhàn)略合作伙伴的供應基地
成本管理的三個突出問題
標準:
成本核算沒有統(tǒng)一的標準,存在三個實體核算成本。

責任:
成本責任主體缺位,沒有具體崗位對成本承擔負責。

控制:
以開發(fā)為導向的順加成本, 對成本失去控制,沒有 形成以市場為導向的目標成本管理。
目前有三個成本
成本確定的三個建議:市場倒推與先期定源
開發(fā)導向的順加成本逐步轉為市場導向的目標成本控制
市場倒退流程：總量控制，利潤分解，成本先行，開發(fā)約束（產品經理作為利潤中心）,從源頭上保證經營指標的實現
成本構成（以服裝為例）
控制成本中可變因素來統(tǒng)一成本核算標準
現有三個部門進行成本核算,卻沒有一具體崗位對成本負責
流程報告目錄
目前質檢工作流程
質檢部與生產部、供應部、技術部、開發(fā)中心存在溝通問題
建立ISO9000質量體系，進行全面質量管理
流程報告目錄
物流流程分析
在公司新的業(yè)務框架下，產品經理應處于中心地位，是流程負責人，在協調部門間的關系中發(fā)揮主導作用
信息發(fā)展部的定位問題：最基礎的定單處理業(yè)務到高層的決策參考職能并存
流程報告目錄
建議總結：在公司業(yè)務運作上，應采取“一二三四”的策略（一）
建議總結：在公司業(yè)務運作上，應采取“一二三四”的策略（二）
今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結構診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
通過訪談、問卷調查，新華信項目組對李寧公司的人力資源工作從六個方面進行了考察和討論，并據此得到了一些初步結論，將分別予以說明
一 觀念與認識問題
二 工作溝通問題
三 制度化與規(guī)范化


四 培訓問題
五 員工發(fā)展道路問題
六 激勵政策問題

公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應當前企業(yè)發(fā)展需要
一 觀念與認識問題
人力資源工作定位不高，難以完成預期的戰(zhàn)略性職能
人力資源與行政工作職能高度重疊，嚴重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展
人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃
人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面
整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后
公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進行整合協調管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務外包，從而保持持久的核心競爭力
公司定位對人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應具有更強的綜合素質、專業(yè)素質、溝通協調能力和服務意識
由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經理的授權意圖，從而在人力資源建設上沒有積極的配合與支持
企業(yè)活動價值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程
但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原因
根據李寧公司的具體情況，針對觀念和認識問題，新華信提出了下面的改進建議
觀念與認識問題的解決
提高人力資源工作定位，將人力資源工作當作戰(zhàn)略實施層面的事來抓
在適當時候將人力資源與行政職能徹底清楚劃分開，單獨成立人力資源部
要求人力資源工作進行整體全面系統(tǒng)的規(guī)劃后有計劃開展，明確階段目標，保證實施進度
加強觀念教育：人力資源工作應由人力資源部門組織，全員參與
企業(yè)內部溝通不力嚴重影響了企業(yè)運行的效率，增加了運行成本
二 工作溝通問題
人力資源與其他部門的溝通不夠暢通，部分基層員工不能及時準確了解公司的人事信息，人力資源部門不能準確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調整變化狀態(tài)和結果，進而無法向上級反映相關情況
組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面，比如：質檢部與生產部互相不了解，造成了工作中的溝通障礙
基層員工，尤其是開發(fā)和市場部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標，造成工作中的茫然、反復和其他低效狀態(tài)
在充分授權和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經過若干的過程和環(huán)節(jié)實現
在充分授權和職務清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式
根據李寧公司的具體情況，針對工作溝通問題，新華信提出了下面的改進建議
工作溝通問題建議
建立定期人事溝通制度、職務資料體系與人事反饋渠道
進行橫向溝通培訓，強化團隊協作
充分進行內部宣傳與培訓，保證公司政策快速正確的傳達
SAP系統(tǒng)的建立使公司的規(guī)范化管理得到顯著改善，但是在與人力資源相關的方面，規(guī)范化和制度化仍顯不足
三 制度化與規(guī)范化
正式溝通使用的計劃和報告不規(guī)范，不利于閱讀，也不利于進行分析比較
工作流程不清晰，沒有完整細致的流程描述
組織結構設置不能完全與流程要求相一致，這是造成部門職責不清的重要原因，同時也是工作溝通障礙的主要原因之一
經過訪談調查，我們認為李寧公司的組織現狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進入成熟期
現階段李寧公司的成長有賴于培養(yǎng)民主創(chuàng)新的文化和充分的授權，而授權的前提就是組織的規(guī)范化和制度化，這樣才能保證權利充分使用且不會濫用
根據李寧公司的具體情況，針對制度化與規(guī)范化問題，新華信提出了下面的改進建議
制度化與規(guī)范化問題建議
建立相關人力資源管理制度體系
工資等級標準
績效考核標準
工作報告制度
工作計劃制度
進行相關制度培訓
規(guī)范工作流程，整理描述詳細的流程說明
根據流程要求調整組織結構
培訓是公司人力資源工作中開展得最好的一項，但作為一種重要的正式溝通手段，其重點和方向還有待于調整
四 培訓
入職引導不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài)
對管理層培訓多，對基層培訓少
缺少系統(tǒng)的職務資料體系
缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學習效應提高勞動生產率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素
現階段李寧公司對基層員工的入職、專業(yè)技能和溝通培訓沒有很好展開，建議調整培訓重點
根據李寧公司的具體情況，針對培訓問題，新華信提出了下面的改進建議
四 培訓問題建議
人力資源入職引導應該開展定期監(jiān)控
健全職務資料體系、明確與業(yè)務部門分工
調整培訓方向，加強對業(yè)務部門的專業(yè)技能培訓
調整培訓對管理層培訓多，對基層培訓少
組織開展崗位交叉培訓
妨礙員工積極性和工作效率提高的重要因素還有公司職業(yè)發(fā)展道路的簡單和模糊
五 員工發(fā)展
員工的職業(yè)設計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴大化來提高員工滿意度
員工普遍反映對內部發(fā)展道路不清楚
采用管理、技術、業(yè)務三條線發(fā)展的模式，可以拓寬發(fā)展道路，降低單一道路上的壓力，是李寧現階段的合適選擇
根據李寧公司的具體情況，針對員工發(fā)展問題，新華信提出了下面的改進建議
員工發(fā)展問題建議
建議在技術、業(yè)務、管理三條線開展職務發(fā)展設計
加強溝通，使員工清楚熟了解公司職業(yè)發(fā)展政策
開展培訓和教育，幫助員工選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向
公司沒有明確的激勵政策，激勵措施的制定比較隨意，結果一方面受到褒獎和認可的人不以為然，而其他人更覺得不夠公平
六 激勵政策
薪資調整頻率過低，不能起到激勵作用
公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性
局部（比如鞋業(yè)生產部、鞋業(yè)技術部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認為企業(yè)內部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現在，長時間沒有得到解決
少獎多罰政策鼓勵的是不求有功，但求無過的工作態(tài)度，不利于創(chuàng)新，也不利于提高員工工作熱情，建議李寧公司適當調整
根據李寧公司的具體情況，針對激勵政策問題，新華信提出了下面的改進建議
激勵政策問題建議
建立科學的考核體系
提高頻率，降低幅度
調整公司整體的少獎多罰的激勵政策


今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結構診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度
李寧公司工作描述體系包含五個層次
公司組織結構圖是明確層級關系的基礎，崗位設置圖是了解各崗位工作飽滿度的關鍵
組織結構圖表明了公司、部門、小組之間的層級關系，是高層管理人員進行組織結構調整的依據
總監(jiān)作為高層管理人員，是指導與監(jiān)督各部門正確開展工作的關鍵環(huán)節(jié)
總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內容，
總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導并監(jiān)控各部門開展工作
總監(jiān)管理不同部門占用時間比例

部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證
職務說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內容的具體表現
崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容
權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解
與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置
關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標基礎上
崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求
職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位
工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證
工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提
工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎
工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎
工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細分部門職責，最終為公司進一步定崗、定編、定員提供基礎
職務說明書是工作描述體系的重要組成部分
新華信編寫的職務說明書具有以下三個特點：
體現管理層對未來公司發(fā)展的人才需求導向
體現全員參與的特點，通過職務分析調查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進李寧公司人力資源管理體系的建設
通過使用簡明、專業(yè)化的“結構型職務說明書”充分體現高成長性公司“動靜結合”的人力資源管理特點

李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流，按照統(tǒng)一的流程安排，各司其職、各負其責
絕大多數李寧公司員工填寫了職務分析調查問卷,直接參與了公司人力資源管理體系的建設
簡明、專業(yè)化的語言是編寫“結構型職務說明書” 的重要準則
職務說明書是相對靜態(tài)的指導性文件，其內涵是動態(tài)發(fā)展的,體現李寧公司人力資源管理“動靜結合”的特點
職務說明書有助于解決李寧公司長期以來權責界定不清的問題
職務說明書有助于解決李寧公司高速成長中的梯隊建設力度不夠的問題
職務說明書有助于節(jié)省李寧公司新進員工、其上級主管、培訓專員的時間及精力
今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結構診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
項目進度：第二階段主體工作是績效體系，兼顧第一階段的收尾工作
第二階段目標
第二階段具體工作安排
第二階段交付成果
匯報結束

某著名咨詢公司—李寧集團第一階段匯報