企業(yè)薪酬管理—工具訓(xùn)練
企業(yè)薪酬管理—工具訓(xùn)練
賈長松是誰？
北京六君橋企業(yè)管理研究院培訓(xùn)師、咨詢師
多家高校E-MBA班特約講師
全國MINI-MBA教育專業(yè)講師
北京六君橋海淀培訓(xùn)中心、鄭州六君橋、長沙六君橋總策劃
曾任著名家電零銷商人力資源總監(jiān)、中國世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)公司HR、北京金露副總經(jīng)理
13937100110、010-51911912、20018666@163.com




授課課程
非人力資源經(jīng)理的人力資源管理
高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)
從優(yōu)秀到卓越企業(yè)教練技術(shù)
領(lǐng)導(dǎo)力修練

中國的企業(yè)家
道與術(shù)上具備優(yōu)勢
但在法的運(yùn)用上欠缺

西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機(jī)制建設(shè)的精、細(xì)、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機(jī)制的建設(shè)與執(zhí)行上
企業(yè)家應(yīng)具備的知識中
人力資源開發(fā)能力
決策能力
風(fēng)險承擔(dān)能力
合作力
人格吸引力

為什么要實(shí)行薪酬設(shè)計(jì)
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)


尊重人性

人的三性：貪婪性
懶惰性
好色性
課程基本情況
薪酬的基本情況與企業(yè)需求
工作分析與崗位設(shè)計(jì)
崗位價值評估
員工評估與定位
薪酬調(diào)查與定位
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬系統(tǒng)的實(shí)施
薪酬的管理制度
第一章：薪酬的基本情況
薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報酬兩部分組成
薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分
企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的30%以上
薪酬能帶來預(yù)期收益
能激勵員工
能吸引優(yōu)秀人才

優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)
對內(nèi)的激勵性

對外的競爭性
目前企業(yè)薪酬誤區(qū)
以為高工資就能吸引人
工資漲上容易降著難
工資保密制
高經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與低福利指標(biāo)
崗位飽和度與工資飽和度不平衡
競爭性崗位工資不合理
注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬
富了員工，窮了公司
薪酬級別不合理
員工能力級別不合理
薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個核心
第二章：工作分析與崗位設(shè)計(jì)
優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則
目標(biāo)明確原則
源于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)的原則
指導(dǎo)和幫助的原則
分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則

崗位說明書由五個部分組成
崗位說明書解決的問題

事事有人做
人人有事做

第三章：崗位價值評估
崗位評估的三種方法
海氏法
21級分類法
模型法

海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法
海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作“指導(dǎo)圖-形狀構(gòu)成法”，
它是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實(shí)踐總結(jié)而成。
海氏評分法著眼與確定不同工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個評價點(diǎn)數(shù)。
海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。




海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：
● 職（智）能水平
● 解決問題的能力
● 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任

海氏法崗位評估模型
崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重
海氏崗位評估法是一種非常有效、實(shí)用的崗位測評方法，在企業(yè)的實(shí)際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實(shí)施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。
第一步：標(biāo)桿崗位的選取
規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進(jìn)行崗位評估，評估者往往會因?yàn)楸辉u估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進(jìn)行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。
標(biāo)桿崗位選擇有三個原則：
夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；
好用（崗位可以進(jìn)行橫向比較）；
中用（標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。
注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取
第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書
工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。
沒有詳細(xì)的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進(jìn)行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實(shí)上，對所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。
第三步：成立專家評估小組
評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內(nèi)部）
企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進(jìn)行測評，同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。
企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。
企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。
第四步：進(jìn)行海氏評估法培訓(xùn)
這一步往往需要借助外部專家的力量。
海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。
在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計(jì)原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。 （今天的培訓(xùn)就是外部專家培訓(xùn)）
第五步：對標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評分
海氏的評分工作一定要慎重。
科學(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標(biāo)桿崗位進(jìn)行對比打分，詳細(xì)闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。
測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測評，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作
如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因?yàn)闇y評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進(jìn)行第二輪測評會遭到很多人的反對。
第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級
計(jì)算崗位的海氏得分也很有技巧性。
計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因?yàn)橛行y評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計(jì)算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。
各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。

減少內(nèi)部人操作的弊端
降低測評者的主觀偏差
1、精心挑選測評者
2、職位說明書
3、試測
4、分析，差異大的除去與調(diào)整
盡量結(jié)合到人的因素
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進(jìn)行階段性調(diào)整
特殊崗位特殊對待

層級法適合的企業(yè)
高科技企業(yè)
生產(chǎn)型企業(yè)
職位不低30位的企業(yè)
重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè)


層級法的優(yōu)點(diǎn)
策劃程序少，操作簡單
企業(yè)工資制度統(tǒng)一
企業(yè)內(nèi)容易做到公平
以年工資為基礎(chǔ)
評估與績效考核時便利
層級法企業(yè)一般層級設(shè)定
7級
9級
13級
17級
19級
21級
23級
27級

層級法一般性表格（每小組分5級）

成立評價小組
人力資源總監(jiān)
管理副總經(jīng)理
銷售副總經(jīng)理
制造部經(jīng)理
財(cái)務(wù)總監(jiān)
員工代表
每個成員對公司全部職務(wù)進(jìn)行評價
培訓(xùn)評價機(jī)制
講求評價態(tài)度與道德
簽訂公平保證書
進(jìn)行詳細(xì)評價
正式評估需要注意的問題
專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)制
評估數(shù)據(jù)公開
評估數(shù)據(jù)提交崗位價值委員會審核
崗位價值評估數(shù)據(jù)處理
數(shù)據(jù)的匯總
數(shù)據(jù)的平均
差異化選擇
平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù)
差異系數(shù)=（實(shí)際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù)

-15% ≤差異系數(shù) ≤15%時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數(shù)據(jù)認(rèn)為是差異數(shù)據(jù)

處理：放棄差異數(shù)據(jù)
重新成員的此數(shù)據(jù)評估
崗位價值曲線
模型法層級的確定
不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級
一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)
5級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管理員、員工級）
薪酬層也分為5級A、B、C、D、E
每個層級內(nèi)設(shè)訂3-8個梯度
高層級梯度少，低層級梯度多
層級區(qū)間：崗位價值分?jǐn)?shù)區(qū)間
找出每一個層級的最高分與最低分
也可設(shè)定層級的分?jǐn)?shù)
員工的職業(yè)通路
員工的職業(yè)薪資區(qū)間

最高不能高過層級，
最低不能低過層級
可以全部相同，也可以不同
第四章：員工評估與定位
員工素質(zhì)
勝任力
欠資格上崗
三人小級法
員工本人
員工的直接上級
部門經(jīng)理

評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn)，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平
第五章、薪資的調(diào)查與定位
薪資調(diào)查
調(diào)查時注意的事項(xiàng)
同一行業(yè)調(diào)查
薪資低的崗位限于本地區(qū)
薪資高的公司不如薪資低的公司重要
了解別人公司政策
對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應(yīng)要求
不同級別的崗位都要包含
調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有
崗位是相對穩(wěn)定的
有詳細(xì)的描述與界定
員工薪酬的定位
層級最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)
高級別/最低級別的數(shù)為該級別系數(shù)
計(jì)算出各級別的系數(shù)

K值的選定
由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣
K值為層級基本單元值

如何確定K值？

根據(jù)市場薪資水平
外部薪酬競爭性
內(nèi)部薪酬的激勵性
薪酬總額預(yù)算和控制
簡單預(yù)算法
簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長進(jìn)行簡單預(yù)算的一種方法
總額值=上年度實(shí)際總額*（平均增幅+1）+增加人數(shù)*員工年平均工資
累加預(yù)算法
總額=12月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤的實(shí)際增長率
一般企業(yè)所選擇的增長幅度實(shí)際上比實(shí)際增長率小一些
經(jīng)營業(yè)績法
上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)
上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)



本年度薪酬總額K=
第六章、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)----薪酬四方圖
薪酬定義
基本薪酬：層級、職務(wù)、資質(zhì)、承擔(dān)責(zé)任大小決定的有的差距在5-10倍
績效薪酬：變化幅度大
加班薪酬：以時間為衡量標(biāo)準(zhǔn)
保險福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人平等
三種典型的薪酬模型
典型的薪酬結(jié)構(gòu)
加班工資的計(jì)算方法
壓縮式遞增法計(jì)算年資
年資
常見的福利類型
第七章 薪酬系統(tǒng)的實(shí)施


企業(yè)薪酬管理—工具訓(xùn)練