上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告
上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告
可思企業(yè)管理顧問公司
2000年12月
前言
本報告的目的，是要幫助上海電信完成整體思考，確立走向未來的基本思路與關(guān)鍵對策。
上海電信現(xiàn)實的基本問題是，缺乏激勵與約束機(jī)制，導(dǎo)致系統(tǒng)失效，難以支持未來的發(fā)展；然而，發(fā)展是硬道理，必須依賴發(fā)展及其預(yù)期利潤，才能轉(zhuǎn)變激勵與約束機(jī)制，提高系統(tǒng)運(yùn)行的效率，成功地走向未來。
這是一個帶有根本性與全局性的問題，必須從上海電信的存在價值、競爭戰(zhàn)略、組織效率與人事激勵等四個層面上作出系統(tǒng)的思考，才能抓住關(guān)鍵，找到系統(tǒng)的突破口，成功地走向未來。
面向未來，上海電信的經(jīng)營管理資源有限，且時間十分緊迫；我們必須集中精力，在成敗的關(guān)鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實的困境，打開未來之門。
目錄
總論：擺脫現(xiàn)實困境...………………………………………………...6
一、現(xiàn)狀與問題…………………………………………………….7
二、問題的癥結(jié)…………………………………………………….8
三、走出困境的邏輯……………………………………………...11
第一部分：確立存在價值…………………………………………14
一、存在的價值…………………………………………………...15
二、相關(guān)者利益…………………………………………………...18
三、整體業(yè)績……………………………………………………...21
四、運(yùn)行效率……………………………………………………...23
五、市場地位……………………………………………………...25
六、資金來源……………………………………………………...27
七、管理者責(zé)任…………………………………………………...29
目錄
八、員工的成就……………………………………………………32
第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略………………………………………….34
一、尋求戰(zhàn)略出路…………………………………………………35
二、選定長期顧客…………………………………………………37
三、創(chuàng)造商業(yè)價值…………………………………………………42
四、掌控關(guān)鍵因素…………………………………………………46
五、界定業(yè)務(wù)范圍…………………………………………………49
六、建立經(jīng)營模式…………………………………………………54
第三部分：提高組織效率………………………………………….56
一、組織的作用……………………………………………………57
二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)…………………………………………………59
三、高層決策機(jī)構(gòu)…………………………………………………61
目錄
四、高層職能部門…………………………………………………64
五、業(yè)務(wù)事業(yè)部……………………………………………………70
六、計劃管理體系…………………………………………………73
七、利益管理體系…………………………………………………77
第四部分：激活員工隊伍………………………………………….83
一、激活隊伍………………………………………………………84
二、部門定位………………………………………………………86
三、職務(wù)競聘………………………………………………………92
四、中期述職………………………………………………………94
五、年終考評………………………………………………………96
六、工資報酬……………………………………………………..101
后記………………………………………………………………..108
總論：擺脫現(xiàn)實困境
一、現(xiàn)狀與問題
一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件是，凈利潤、凈值報酬率與現(xiàn)金流量。“凈利潤”表明經(jīng)營成果，“凈值報酬率”表明盈利能力或經(jīng)營效率，“現(xiàn)金流量”表明運(yùn)用資金的能力。
從財務(wù)上看，上海電信總體收支相抵，略有盈利；各事業(yè)經(jīng)營單位收支不抵，成本費用失控，經(jīng)營效率低下；導(dǎo)致大量投資不能回收，資產(chǎn)流動性差。如果不采取措施，運(yùn)行體系內(nèi)在邏輯，會促使財務(wù)狀態(tài)進(jìn)一步惡化，包括收支逆差擴(kuò)大，資產(chǎn)流動性降低，財務(wù)成本加大。
可是，未來競爭又迫使上海電信必須加大投入，必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)。令人擔(dān)心的問題是，上海電信何以能夠在現(xiàn)實經(jīng)營情況下，進(jìn)行大規(guī)模的資源投入與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化；更令人擔(dān)心的問題是，單純經(jīng)營上的投入與轉(zhuǎn)化，對上海電信是否有意義。
二、問題的癥結(jié)
造成現(xiàn)實經(jīng)營效率低以及財務(wù)狀況差的根本原因，是上海電信沿用缺乏激勵的行政管控模式，采用缺乏約束的財務(wù)原則。由于工資分配缺乏激勵力度，誘發(fā)內(nèi)在動機(jī)，尋求灰色分配的來源 ，補(bǔ)償分配上的不足。加上資源投入不計成本、不算效益，導(dǎo)致隱性收入的產(chǎn)生。
隱性收入或灰色分配的產(chǎn)生，必然使一個組織的價值分配杠桿出現(xiàn)扭曲，造成兩種不良后果，一是局部利益小主體的產(chǎn)生，二是獲取利益報酬將不再依據(jù)業(yè)績與貢獻(xiàn)。
由此決定組織內(nèi)謀求局部利益的行為不再受到約束，導(dǎo)致整體利益的創(chuàng)造與分配失衡；同時，追逐局部利益的過程愈演愈烈，所謂按下葫蘆浮起瓢，導(dǎo)致利益分配趨向平均化，價值杠桿失去激勵作用。這是上海電信系統(tǒng)失效的癥結(jié)所在。
二、問題的癥結(jié)（續(xù)1）
上海電信現(xiàn)實整體運(yùn)行效率不高，并且這種失效是制度性的，具有內(nèi)在機(jī)制上的依據(jù)；在這種情況下，任何經(jīng)營或管理單一層面上的舉措，都不可能幫助我們走出現(xiàn)實的困境。
第一、通常經(jīng)營戰(zhàn)略舉措得當(dāng)，能使企業(yè)進(jìn)入“利潤空間”，解決失效問題。但是，如果我們不能同時協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系，就無法產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；由此產(chǎn)生的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，足以使新事業(yè)的效率化為烏有。
第二、組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，可以釋放效率。但是，組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，存在著一條底線，這就是觸動機(jī)制的轉(zhuǎn)變，背離這條底線，將無法激活現(xiàn)有的人力資源。導(dǎo)致原有利益關(guān)系、政治格局與組織行為關(guān)系的固化，為進(jìn)一步的改革設(shè)置障礙。
二、問題的癥結(jié)（續(xù)2）
第三、人事層面上的改革，有利于效率的提高。但是，離開了戰(zhàn)略與組織方向，我們無法告訴各部門做什么是正確的，怎樣做是合理的，做到何種程度是可以接受的。人事層面上的改革將難以到位，不足以形成組織的力量，去實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。
任何組織都是活的生命體，具有內(nèi)在的“活的機(jī)能” ；倘若系統(tǒng)內(nèi)深埋著的失效種子不被根除，最終會使種種經(jīng)營管理上的努力付之東流。我們必須“表本兼治”，在謀求“戰(zhàn)略突破”的同時，實現(xiàn)“機(jī)制轉(zhuǎn)變” ，根除內(nèi)在失效的種子，以免整個經(jīng)營系統(tǒng)不斷復(fù)制失效的機(jī)能。
現(xiàn)在要回答的是，在資源有限、尤其在管理資源十分有限的情況下，如何抓住關(guān)鍵，使上海電信實現(xiàn)“機(jī)制與戰(zhàn)略”雙突破。
三、走出困境的邏輯
轉(zhuǎn)變機(jī)制，是一項艱巨的“轉(zhuǎn)基因工程”。單純調(diào)整利益關(guān)系與人事關(guān)系，難以轉(zhuǎn)換機(jī)制；簡單挪動資源，不可能產(chǎn)生新機(jī)制。轉(zhuǎn)換機(jī)制必須“因勢利導(dǎo)”，只有讓人看到未來的利益與希望，才能改變?nèi)藗兊男袨椋淖兘M織的機(jī)制。
從另外一個角度看，推動變革的力量存在于外部，存在于外部市場的變化，以及競爭格局的變化。離開了爭奪市場、獲取經(jīng)濟(jì)利益的客觀要求，我們無法建立起無可爭議的“公理”，去衡量每一個組織成員的價值或貢獻(xiàn)。
因此，上海電信走出困境的邏輯可以這樣表述：第一、確立上海電信的存在價值與理由。一個企業(yè)的存在價值就是創(chuàng)造利潤、提高凈值報酬率，以及在更大的經(jīng)營規(guī)模下、創(chuàng)造更大的現(xiàn)金流量或主營業(yè)務(wù)收入等等，這就是公理。
三、走出困境的邏輯（續(xù)1）
第二、選擇上海電信競爭的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是系統(tǒng)的做事原則；競爭戰(zhàn)略就是參與電信行業(yè)市場競爭的“系統(tǒng)做事原則”；就是準(zhǔn)確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價值、控制成功的關(guān)鍵因素，以及確定經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍等等；為組織變革，導(dǎo)入新機(jī)制，創(chuàng)造一種預(yù)期，使全體成員相信未來是有前途的，未來 “價值創(chuàng)造”與“價值分配”空間是足夠的。
第三、提高上海電信的組織運(yùn)行效率。組織就是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的結(jié)合起來；同時，按“整體有效”的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)，以及相對價值或貢獻(xiàn)排序；進(jìn)而，調(diào)整組織內(nèi)部的行為關(guān)系，使新機(jī)制在組織形態(tài)上找到落腳點。
三、走出困境的邏輯（續(xù)2）
第四、激活上海電信的員工隊伍。激活就是按生存競爭的“公理”，并在組織與制度上作出安排，促使各級管理者與普通員工，不斷提高承擔(dān)責(zé)任的能力與意愿；激活就是要確定各部門與各職務(wù)的價值，尤其要確定各部門主管及要職要員所作的實際貢獻(xiàn)，以此來確定價值分配；激活就是要釋放每一個員工“人格”上的內(nèi)在力量，包括抵御競爭壓力與感受成功喜悅的能力。
因此，本報告共“四個部分”，分別闡述四個層面的基本內(nèi)容與對 策要點，幫助上海電信完成系統(tǒng)思考，打開未來成功之門。 第一部分：確立存在價值 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略 第三部分：提高組織效率 第四部分；激活員工隊伍
第一部分：確立存在價值
一、存在的價值
時至今日，我們無法知道“競爭者”將帶著何種新的技術(shù)參與電信網(wǎng)絡(luò)的競爭，無法知道“消費者/客戶”將在何種意義上產(chǎn)生新的需求，以及無法知道“各種力量”在爭奪市場過程中將如何創(chuàng)新。一句話，我們無法可靠地知道中國電信業(yè)的未來格局；從而無法在預(yù)測的基礎(chǔ)上，對未來作出精確的安排。
換言之，中國電信業(yè)的未來是高度不確定的，使我們無法在預(yù)測的基礎(chǔ)上采取行動。我們只能相信哲人們說法； “預(yù)測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來” ；我們只能依靠價值主張，以及價值創(chuàng)造的能力去應(yīng)對未來。所謂“人靠本事吃飯”。
一個企業(yè)完全可以通過尋找自身“存在價值與理由”，去內(nèi)聚組織力量，突破外部環(huán)境的限制，不斷擴(kuò)大生存空間以及戰(zhàn)略選擇的自由空間。
一、存在的價值（續(xù)1）
退一步說，未來在現(xiàn)實中并不存在，所謂“預(yù)測”只不過是一種基于“價值創(chuàng)造”的預(yù)期，一種基于“價值立場”的信念。這種價值立場與信念，源于組織“存在的價值與理由”。因此，尋找存在的價值與理由，是一個企業(yè)走向未來的根本保障，是一個企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的起點。
一個人的存在價值，不能自我定義；一個人的存在價值是由這個人為誰、作多大貢獻(xiàn)決定的。當(dāng)別人或者相關(guān)者離不開你的時候，你就獲得了不可或缺的“存在價值與理由”。同理，上海電信未來系于對相關(guān)者的“貢獻(xiàn)”，以及相應(yīng)的“追求與目標(biāo)”。
上海電信必須在以下七個方面，明確自己的追求：⑴相關(guān)者利益、⑵整體業(yè)績、⑶運(yùn)行效率、⑷市場地位、⑸資金來源、⑹管理者責(zé)任、⑺員工的成就。（參閱圖1《價值理念結(jié)構(gòu)圖》）

二、相關(guān)者利益
上海電信以前只要開通并維護(hù)話音交換與傳輸網(wǎng)絡(luò)，就可以坐收經(jīng)濟(jì)收益；現(xiàn)如今情況已經(jīng)改變，以前我們賴以存在下去的理由已經(jīng)改變。我們必須正視環(huán)境中的變化，找回自己的存在價值與理由。
信息技術(shù)的迅速發(fā)展，已經(jīng)徹底打破了各行業(yè)的界限。各類企業(yè)都積極探索創(chuàng)造商業(yè)價值的機(jī)會，并力圖把商業(yè)機(jī)會引導(dǎo)到各自擅長的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或核心技能上去，尋機(jī)進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。其顯著的表現(xiàn)，就是按照顧客利益最大化的基本原則，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈上尋找機(jī)會，依靠“服務(wù)”的價值杠桿，以及虛擬化組織的效率，擴(kuò)大其產(chǎn)品應(yīng)用的范圍與經(jīng)營業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。
如IBM公司可以通過第三方電信業(yè)伙伴，進(jìn)入“服務(wù)器托管”等類的經(jīng)營業(yè)務(wù)，爭奪顧客、釜底抽薪，動搖我經(jīng)營基礎(chǔ)。
二、相關(guān)者利益（續(xù)1）
比爾·蓋茨曾經(jīng)對銀行業(yè)的壟斷地位作過這樣的評價：“銀行就是恐龍，我若得到一小塊金融交易業(yè)務(wù)，他們將成為歷史。”
面對突變我們必須回到“價值”原點，進(jìn)行高層次概念性思考；從根本上考量上海電信存在理由，完成價值定位。上海電信的未來價值，在于不斷地關(guān)心顧客、了解顧客，不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)，協(xié)助顧客實現(xiàn)個人或組織的目標(biāo)，不斷地使顧客滿意。并且，以顧客的成功來衡量自身的價值與表現(xiàn)。
要使顧客滿意，必須使員工滿意。我們必須不斷地激勵與約束組織成員持續(xù)地為顧客做貢獻(xiàn)。并及時地提高報酬體系的總體水平與質(zhì)量，使之具有外在競爭力與內(nèi)在吸引力，不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。
二、相關(guān)者利益（續(xù)2）
電信業(yè)的壟斷格局已經(jīng)打破，我們必須以更加開放的心態(tài)來面對未來，依靠雙贏原則，在更高的價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上，與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者展開真誠的合作，激活組織的各項要素資源，使顧客的需求及時轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。
要使合作者能從合作中獲得實際利益與未來價值，要使未來的合作價值不斷提升，必須遵循成果導(dǎo)向與顧客利益最大化的原則，使價值鏈的結(jié)構(gòu)不斷深化。同時，憑借自身的高效率與核心競爭能力，以及優(yōu)異的市場表現(xiàn)，獲取一流的合作伙伴，構(gòu)筑起面向一流顧客的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。
我們將通過提高主營業(yè)務(wù)的盈利水平或凈值報酬率，實現(xiàn)對股東的高回報，贏得資本市場的青睞。只有憑借資本市場的長期支持，以及資本運(yùn)作的杠桿，才能確保資金來源，持續(xù)不斷地強(qiáng)化上海電信“技術(shù)/業(yè)務(wù)”的組織過程，以及“心理/行為”的組織過程。
三、整體業(yè)績
上海電信未來的成敗，很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客；在為顧客做貢獻(xiàn)的同時，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，提高運(yùn)營效率與經(jīng)濟(jì)成果；進(jìn)而不斷地提升網(wǎng)絡(luò)的整體功能，滿足顧客不斷發(fā)展的期望，獲取更高的商業(yè)價值或商業(yè)利潤。
必須按上述成敗的關(guān)鍵過程，確立起完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，將各組成部分及個人的努力融匯成一種共同的努力；每個部門與成員的貢獻(xiàn)是不同的，但是必須融成一個整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績。
整體業(yè)績或“最終經(jīng)濟(jì)成果”，集中體現(xiàn)在“利潤”或“凈值報酬率”指標(biāo)上。利潤是一個客觀理性指標(biāo)，它從根本上檢驗我們以往經(jīng)營與管理的各項具體舉措是否正確得當(dāng)，檢驗我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場的支持。
三、整體業(yè)績（續(xù)1）
上海電信必須滿足資本市場對一個企業(yè)提出的利潤要求，包括主營業(yè)務(wù)收入總額、收入增長率、凈值報酬率以及控制利潤增長的能力。對資本市場而言，企業(yè)就是掙錢的機(jī)器；不能帶來利潤的企業(yè)，無疑是一堆廢物而不具有價值。因此，不能滿足資本市場進(jìn)而股東的利益要求，就難以產(chǎn)生企業(yè)的市場價值或品牌價值，就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個企業(yè)的利益要求，以及獲取擴(kuò)大再生產(chǎn)所需要的資本金。
我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績作為公理，作為各部門運(yùn)行的基準(zhǔn)，作為各成員的行為規(guī)范。每個部門、每個員工必須充分考慮本職工作與最終成果的關(guān)系；必須充分認(rèn)識到檢驗稱職與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)，存在于最終成果之中；每項工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗，從根本上摒棄不創(chuàng)造價值的工作。
四、運(yùn)行效率
效率是產(chǎn)業(yè)社會唯一 “絕對正確”的原則，產(chǎn)業(yè)社會有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”；即按照共同的價值主張，進(jìn)行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。
系統(tǒng)的決策屬于“面向未來的高層次”決策。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠“事實證明”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實意地予以貫徹落實。我們只能依靠“價值承諾”的普遍性，以及“價值理念”本身的合理性，確保決策的有效性。
上海電信的基本管理任務(wù)，就是要為有效決策確立政治機(jī)能，以及相應(yīng)的倫理基礎(chǔ)與組織基礎(chǔ)。不斷地提煉公司的核心價值理念，不斷地提升員工的信念；并利用一切機(jī)會打破狹隘的部門利益邊界，按整體業(yè)績最大化理順各部門的關(guān)系，完成面向市場的各部門之間的價值排序。
四、運(yùn)行效率（續(xù)1）
價值理念的整體水準(zhǔn)，決定了上海電信整體決策能力，以及等級結(jié)構(gòu)條件下的“決策/執(zhí)行”秩序的建立，即政治機(jī)能的建立。從這個意義上說，一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內(nèi)成長。
依靠強(qiáng)有力的決策體系與組織秩序，不斷深化電信網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)競爭能力與服務(wù)能力，降低綜合成本與費用；并使整個工作體系與工作過程順暢且具有活力。由此來獲取更大的價值或經(jīng)濟(jì)成果，創(chuàng)造一種經(jīng)濟(jì)剩余，激勵與約束全體員工在自律與合作精神的基礎(chǔ)上，為整體運(yùn)行效率的提高做貢獻(xiàn)。
進(jìn)而，把提高整體運(yùn)行效率，同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應(yīng)的物質(zhì)報償與人事待遇上的好處。依靠強(qiáng)有力的績效目標(biāo)導(dǎo)向去避免或削減那些不創(chuàng)造價值的“寄生性”費用開支。
五、市場地位
上海電信原有的市場地位，以及存在價值是由政府決定的；隨著政企分離，以及電信業(yè)壟斷地位被打破，上海電信必須重新依靠組織內(nèi)在的力量，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置，清晰戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，強(qiáng)化核心競爭能力，維持在顧客心目中的地位。
離開了行政機(jī)構(gòu)的母體，必須依靠自己的力量拓展市場空間，維持大規(guī)模主營業(yè)務(wù)的收入來源，維持組織體系的運(yùn)行；不能維持現(xiàn)有的市場規(guī)模與地位，就不能維持上海電信現(xiàn)有的運(yùn)行規(guī)模 。
市場地位是上海電信在產(chǎn)業(yè)社會中的立身之本，是獲取社會資源或收入來源的基礎(chǔ)；丟掉市場地位，等于失去未來生存與發(fā)展空間。在未來的競爭中，我們必須以市場占有率與顧客占有率為導(dǎo)向，與對手展開競爭或合作；必須聚集組織內(nèi)在的力量，去聚集與發(fā)展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。
五、市場地位（續(xù)1）
我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展客戶群落的業(yè)務(wù)機(jī)會上，配置在服務(wù)品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競爭對手。使市場地位的強(qiáng)化與經(jīng)營能力的強(qiáng)化統(tǒng)一起來。
我們要明確市場地位是由顧客而不是政府決定的，要通過對顧客的貢獻(xiàn)，來強(qiáng)化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立上海電信品牌的地位；有效地在更大規(guī)模條件下，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的快速增長。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。
我們要不斷激勵與約束各級管理者及全體員工，改變工作作風(fēng)與工作方向，全力以赴地解決顧客的問題，不折不扣地解除顧客的疑慮，真心實意地幫助顧客實現(xiàn)其追求與目標(biāo)。使顧客滿意與員工隊伍的有效管理統(tǒng)一起來。
六、資金來源
上海電信未來的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)進(jìn)步，取決于電信網(wǎng)絡(luò)的改造與升級，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。上海電信必須依靠有計劃的市場開發(fā)能力，以及對“投入/產(chǎn)出”過程進(jìn)行有效管理的能力，確保未來資金的來源。
我們必須基于對電信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃，進(jìn)行“集中化超前”投資，根本上突破網(wǎng)絡(luò)升級的瓶頸，以支持前方業(yè)務(wù)部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶；通過各業(yè)務(wù)單位迅速打開“機(jī)會窗”，發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以及提升服務(wù)品質(zhì)與價值，提高獲利能力，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)成果。
我們必須在組織上確保網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、進(jìn)而投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性，以避免“投入不足”與“投入分散”造成未來資金來源的枯竭。投入不足，使我們無法及時集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確
六、資金來源（續(xù)1）
立競爭地位，超越競爭對手。投入分散，使我們無法及時優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立其不可替代的價值地位。
我們必須充分估計市場的實際需求、可能的商業(yè)價值，以及實際運(yùn)行效率，按系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進(jìn)行分階段投入，確保階段性投資計劃或預(yù)算落到實處。以免投資階段性過量，造成前置成本過大，使未來市場化努力變得毫無意義，使相關(guān)者的利益難以兼顧。
我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來源，以及投入資本的形式。以共享價值鏈的方式吸納外部投資；以深化了的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及其更高的運(yùn)行效率，拓寬策略投資的渠道。
七、管理者責(zé)任
確立上海電信的存在價值，關(guān)鍵的一環(huán)就是激活管理者隊伍，使管理者率先在價值理念的牽引下，提高承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。
管理人員的基本職責(zé)是，使所擔(dān)任的職務(wù)價值充分發(fā)揮出來，不斷地激勵、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長，以及出色地完成工作、實現(xiàn)績效目標(biāo)，為整體業(yè)績做貢獻(xiàn)。
我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經(jīng)濟(jì)成果掛鉤，確立起業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與價值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)。根本上否定單純依靠職務(wù)、而不是依靠職務(wù)工作的出色表現(xiàn)與實際貢獻(xiàn)，獲取報償。
每個管理者必須以更高的績效目標(biāo)與創(chuàng)造價值的能力，并經(jīng)過系統(tǒng)的評價獲取對等的報償，包括經(jīng)營管理上的成就，利益分配與
七、管理者責(zé)任（續(xù)1）
晉升等人事待遇上的好處。以此來避免管理階層的平庸，以及管理職位的過度膨脹與管理階層對權(quán)利的掠奪。
我們要在組織上明確界定各管理職位的責(zé)任邊界，以及相應(yīng)的職能與資源；使每一級管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕?biāo)任務(wù)、以及橫向協(xié)同作出明確的承諾。依靠看得見摸得著的可衡量標(biāo)準(zhǔn)，約束與激勵各級管理者成為誠實可靠、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。
我們要在制度上明確各級管理階層行使權(quán)力的基準(zhǔn)，確保各級管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力，確保權(quán)力行使的結(jié)果合乎公正；以此形成相應(yīng)的社會機(jī)能，防止權(quán)力的截留與濫用，防止政治機(jī)能的惡化。
我們要在制度上明確各級管理階層的權(quán)益基準(zhǔn)與退出基準(zhǔn)，確保落伍者及時退出權(quán)力中心，避免人身依附或幫派體系的產(chǎn)生，避免政治過程、乃至玩弄權(quán)術(shù)現(xiàn)象的產(chǎn)生。
七、管理者責(zé)任（續(xù)2）
我們相信管理者本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，管理工作的有效性必須基于高度的自律與創(chuàng)新精神。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應(yīng)對高度復(fù)雜的工作過程、動蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。
我們主張對管理者實行高工資報酬與高工作績效相聯(lián)系的報償體系，并且承認(rèn)知識創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神、在價值創(chuàng)造中的“絕對”意義與作用。以此來激勵每一個管理者努力學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做貢獻(xiàn)。
我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊伍，在于建立“計劃—執(zhí)行”的價值前提，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準(zhǔn)。
八、員工的成就
組織有效的員工隊伍，是上海電信的財富，是價值創(chuàng)造的源泉。我們要創(chuàng)造機(jī)會，讓每個員工都能在有組織的價值創(chuàng)造過程中，成就共同的事業(yè)，實現(xiàn)個人的價值；都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè)，追求個人職業(yè)生涯的高深境界。
上海電信必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來的員工隊伍之中，存在于員工隊伍為顧客創(chuàng)造價值的普遍意愿之中，存在于每個員工天然人格上的潛能之中。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。
我們要讓每一個員工都認(rèn)識到加盟一個組織的意義與目的，是為了突破個人能力與掌控資源的客觀限制；同時，隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個員工的成熟，適時地提供更大的職務(wù)空間與機(jī)會，激勵每個員工去獲取更大的成就。
八、員工的成就（續(xù)1）
我們要積極幫助每一個員工從復(fù)雜的職務(wù)工作體系中找到合適的職位，充分發(fā)揮每一個員工的長處；不斷提升并承認(rèn)每一個員工的才干，從而提升個人績效與整體業(yè)績。使每一個員工真正感受到自我價值的實現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實際價值與存在意義。
我們必須讓每一個員工清楚地認(rèn)識到，組織所能提供的只是一個職位，組織只能向愿意為整體業(yè)績持續(xù)做貢獻(xiàn)的員工提供職位；組織所能提供的只是職位的機(jī)會，組織只能向有能力并實際創(chuàng)造業(yè)績的員工，提供更多的機(jī)會。
組織所提供的每一個職位及其機(jī)會，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工，淘汰落后員工。
第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略
一、尋求戰(zhàn)略出路
1994年7月19日中國聯(lián)通公司成立，標(biāo)志著中國電信領(lǐng)域競爭時代的開始。電信領(lǐng)域的競爭概括起來，是在“三個方向、兩個層次”上展開，即全國、本地與用戶接入三個方向上的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與業(yè)務(wù)經(jīng)營層次的競爭。一句話，競爭是全方位的。
造成全方位競爭格局，以及使中國電信、進(jìn)而上海電信難以維持現(xiàn)有地位的根本原因是技術(shù)的進(jìn)步。⑴數(shù)字技術(shù)的全面采用，使電話、數(shù)據(jù)和圖像業(yè)務(wù)，可以統(tǒng)一編碼進(jìn)行傳輸和交換。 ⑵光通信技術(shù)以及光纜的發(fā)展，不僅使傳輸容量與質(zhì)量能滿足綜合業(yè)務(wù)、特別是寬帶圖像和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需要；而且使距離成本趨于零，所謂“距離死亡”。 ⑶軟件技術(shù)的發(fā)展，使網(wǎng)絡(luò)特性及功能的變化和升級，可以不依賴硬件。 ⑷統(tǒng)一的TCP/IP協(xié)議，使三大網(wǎng)上傳送的各種以IP為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)互聯(lián)互通。
一、尋求戰(zhàn)略出路（續(xù)1）
在這種全方位的競爭形勢面前，上海電信必須相信這場競爭的本質(zhì)，是要我們主動完成組織變革，走向更加開放的市場；依靠自己內(nèi)在的組織力量，確立起在未來電信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的存在地位與存在價值；在提高整體運(yùn)行效率的同時，提高服務(wù)的品質(zhì)。
競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是我們?nèi)绾螀⑴c電信業(yè)的競爭，強(qiáng)調(diào)的是參與競爭的基本原則，以及依靠這些做事原則引導(dǎo)組織行為與資源配置，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與目標(biāo)任務(wù)的確定等等，確保整個企業(yè)在競爭壓力下持續(xù)成長。
只有本著這種主動變革與挑戰(zhàn)競爭的精神，我們才能找到戰(zhàn)略出路，找到在產(chǎn)業(yè)價值鏈中新的定位，找到生存與發(fā)展的事業(yè)基礎(chǔ)。包括 ⑴選定長期顧客、⑵創(chuàng)造商業(yè)價值、⑶掌控關(guān)鍵因素、⑷界定業(yè)務(wù)范圍、⑸建立經(jīng)營模式。
二、選定長期顧客
選擇與發(fā)展長期顧客群，是我們競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點，也是我們的基本價值立場。盡管未來的競爭格局難以逆料，但是有一點是可以肯定的，競爭將始終圍繞著“爭奪顧客”展開。
電信業(yè)內(nèi)外相關(guān)者要想?yún)⑴c競爭、挑戰(zhàn)上海電信的現(xiàn)有地位，必須擁有網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的資格或能力。這種資格或能力，是由其網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的效率決定的，從而，是由擁有的顧客數(shù)量與質(zhì)量決定的，是由業(yè)務(wù)水平與服務(wù)的能力決定的。任何不能有效地集聚顧客的競爭者，都難以持久參與電信業(yè)的競爭。
反言之，只要誰能集聚足夠多、足夠好的電信顧客，誰就能成為強(qiáng)有力的競爭者；誰就能借助于資本與經(jīng)營創(chuàng)新的力量，參與電信業(yè)的競爭，蠶食現(xiàn)有電信企業(yè)的市場份額與顧客群，所謂“應(yīng)用決定網(wǎng)絡(luò)”。
二、選定長期顧客（續(xù)1）
隨著軟件技術(shù)的進(jìn)步，“網(wǎng)業(yè)分離”終成大勢，網(wǎng)絡(luò)的智能部分將向用戶端分散轉(zhuǎn)移，網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能相對趨于簡化。倘若那些增值服務(wù)商，憑借業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力與集聚顧客優(yōu)勢，與他網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商結(jié)盟，威脅著上海電信的現(xiàn)金收入來源。
上海電信如果不能集聚顧客，就難以維持生存，維持現(xiàn)有的市場地位。比起新興的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，我們的全國網(wǎng)絡(luò)與本地網(wǎng)絡(luò)物理平臺已經(jīng)落后；比起有線電視網(wǎng)絡(luò)及其電視信息平臺，我們的用戶接入網(wǎng)不具優(yōu)勢。上海電信不可能通過出租網(wǎng)元、退居為“網(wǎng)絡(luò)平臺管理者”來維持生存，對手也不會給我們這種機(jī)會。
不要單純出租網(wǎng)元，加快“引狼入室”；而要有計劃地經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)資源，“與狼共舞”；贏得時間與機(jī)會，逐步發(fā)育集聚顧客的相關(guān)能力，重構(gòu)新業(yè)務(wù)、新事業(yè)基礎(chǔ)。
二、選定長期顧客（續(xù)2）
我們必須把戰(zhàn)略的重心確定在集聚顧客上，進(jìn)而，把網(wǎng)絡(luò)資源與經(jīng)營業(yè)務(wù)，統(tǒng)一于我們所選定的顧客；通過深化與顧客的聯(lián)系，進(jìn)一步深化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，提升網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)營能力。防止經(jīng)營力量的分散，避免網(wǎng)絡(luò)資源的枯竭。
上海電信可能的顧客是三類，⑴基于信息資源消費的網(wǎng)絡(luò)功能需求者（如普通居民），⑵基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能需求者（如工商企業(yè)與政府部門），⑶基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能供應(yīng)者（如信息功能服務(wù)公司與系統(tǒng)集成公司）。
普通居民的需求特性是價廉物美、方便實用；工商企業(yè)的需求特性是提高系統(tǒng)的運(yùn)營效率；信息功能服務(wù)公司的需求特性是成為第二網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。三類顧客的需求特性不同，難以使他們同時成為我們的顧客。（參閱圖2《戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖》）
圖2 戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖

二、選定長期顧客（續(xù)3）
我們必須同時擁有這三類顧客，放棄任何一類顧客，無法維持現(xiàn)有的運(yùn)行規(guī)模與市場地位，無法重構(gòu)未來的事業(yè)基礎(chǔ)。
上海電信本地網(wǎng)絡(luò)的超高速擴(kuò)容，以及電話主線的過量放號，已經(jīng)超出社會的實際需求，并且超出自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求與使用能力。我們必須盡最大努力，包括借助專業(yè)性功能服務(wù)商（基于信息資源服務(wù)或供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營者），維護(hù)普通居民的消費（基于信息資源消費的網(wǎng)絡(luò)需求者），集聚工商企業(yè)與政府部門（基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)需求者）。由此來盤活存量資產(chǎn)、提高網(wǎng)絡(luò)利用率。
另外，積極聚集顧客、有計劃地開放網(wǎng)元，可以減免信息功能服務(wù)公司與其他運(yùn)營商的結(jié)盟，防止優(yōu)質(zhì)顧客群過早流失。
三、創(chuàng)造商業(yè)價值
當(dāng)我們不得已同時選擇三類顧客時，我們已經(jīng)陷入了“缺乏市場統(tǒng)一性”的困境之中。我們必須尋求三類顧客的內(nèi)在統(tǒng)一性，防止因缺乏統(tǒng)一性而造成整個組織運(yùn)行體系的“離散”，防止因經(jīng)營力量的分散而失控。所謂“不能收斂，就不能控制”。
我們必須按三類顧客的共性進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確立起整個組織運(yùn)行體系的重心，確立起相應(yīng)完整的經(jīng)濟(jì)機(jī)能。這三類顧客的共同需求就是“利用電信網(wǎng)絡(luò)，滿足個人或組織追求的目標(biāo)” ；由此決定我們的初級戰(zhàn)略定位只能是“網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)營者”。
我們要激勵與約束所有的地面局、所有的事業(yè)部，朝著“網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營”的方向作出努力；我們要激勵與約束所有的相關(guān)專業(yè)職能部門，支持業(yè)務(wù)部門的努力方向，同時大規(guī)模控制成本開支，共同來經(jīng)營我們的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造新的商業(yè)價值。
三、創(chuàng)造商業(yè)價值（續(xù)1）
如果我們相信在電信網(wǎng)絡(luò)資源中存在著“距離死亡”定律，我們就有可能通過控制成本費用，提高網(wǎng)絡(luò)利用率，謀求到現(xiàn)實的利潤，或稱“陽光下的利潤”。我們就能在現(xiàn)有的經(jīng)營能力與管理水平下，創(chuàng)建面向市場經(jīng)濟(jì)的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的機(jī)制。使上海電信擺脫困境、走向未來。
以往我們是電信網(wǎng)絡(luò)單純的管理者，不計成本、不負(fù)盈虧；只對網(wǎng)絡(luò)物理平臺的正常運(yùn)行承擔(dān)管理的責(zé)任?，F(xiàn)在我們要把電信網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作一種資源來經(jīng)營，尋求資源的合理配置與有效利用；并為此承擔(dān)創(chuàng)造商業(yè)價值的經(jīng)營責(zé)任。
本著“網(wǎng)業(yè)分離”的原則，明確界定“前、后臺”的責(zé)任邊界。前臺的責(zé)任就是，聚集顧客，提高網(wǎng)絡(luò)的利用率；后臺的責(zé)任就是，控制成本費用，提高網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率。
三、創(chuàng)造商業(yè)價值（續(xù)2）
前臺各業(yè)務(wù)部門必須把聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量，作為產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)開拓與服務(wù)規(guī)范的方向。我們要通過產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與服務(wù)來聚集顧客，提高網(wǎng)絡(luò)的利用率；通過網(wǎng)絡(luò)資源的充分利用來獲取商業(yè)價值。
我們要以“網(wǎng)絡(luò)資源”換“市場顧客”的經(jīng)營方針，展開廣泛的合作，在規(guī)避更大的前置成本的基礎(chǔ)上，逐步地延伸我們的業(yè)務(wù)；在盤活存量資本的基礎(chǔ)上，逐步向因特網(wǎng)靠攏；在充分利用產(chǎn)業(yè)社會經(jīng)營資源的基礎(chǔ)上，逐步提升我信息服務(wù)的能力。
我們一定要保持“商業(yè)價值”（獲取利潤）與“顧客價值”（聚集顧客）之間的均衡；使大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)資源得到合理利用，使網(wǎng)絡(luò)資源大規(guī)模經(jīng)營能力得到有效提升。
三、創(chuàng)造商業(yè)價值（續(xù)3）
我們必須對各業(yè)務(wù)事業(yè)部聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量、顧客滿意度，從而，人均營業(yè)收入或每線業(yè)務(wù)收入，主營業(yè)務(wù)利潤率，凈值報酬率進(jìn)行評估。由此決定各業(yè)務(wù)部門利益分配的總體水平，以及追加投資的總體水平。
后臺各部門必須把提高網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)能力，以及控制成本主要驅(qū)動因素，作為提高運(yùn)行效率的基本方針。我們要按照聚集顧客及其相關(guān)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，不斷提升工程建設(shè)與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的管理能力。同時強(qiáng)化預(yù)算管理與流程管理，控制成本費用，尤其要精干隊伍，堵塞漏洞。
我們要對后臺各部門成本（費用）降低率、人均維護(hù)主線數(shù)、網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)能力或通信能力、各業(yè)務(wù)事業(yè)部滿意度進(jìn)行評估，由此決定后臺各部門的利益分配的總體水平。
四、掌控關(guān)鍵因素
提高運(yùn)行效率，獲取陽光下的利潤，使我們有可能建立起新的利益機(jī)制，集聚資源于成功的關(guān)鍵因素上，打開通向未來的大門；使我們有可能運(yùn)用資本市場的杠桿，改造用戶接入網(wǎng)，優(yōu)化本地主干網(wǎng)，尋機(jī)向“綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者”轉(zhuǎn)化。
如果我們能從“網(wǎng)絡(luò)平臺管理者”，繼而“網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者”轉(zhuǎn)向“綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者”，那么我們就有立足之地，就有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)機(jī)能上的統(tǒng)一性；就能依托網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢延展信息服務(wù)業(yè)務(wù)，就能沿產(chǎn)業(yè)價值鏈深化與顧客的聯(lián)系，不斷拓寬上海電信的戰(zhàn)略自由度。
成敗的關(guān)鍵是，以聚集或維護(hù)顧客為導(dǎo)向，及時改造用戶接入網(wǎng)，優(yōu)化主干網(wǎng)；進(jìn)而依托網(wǎng)絡(luò)、發(fā)展業(yè)務(wù)，進(jìn)一步深化顧客關(guān)系。然而，外部存在著各種競爭力量，威脅著我們控制成敗關(guān)鍵因素的能力，必須弄清威脅的真正來源。
四、掌控關(guān)鍵因素（續(xù)1）
使我們在成敗關(guān)鍵因素上失控的競爭力量，暫且不會是國際電信運(yùn)營商。世界貿(mào)易組織關(guān)于電信業(yè)務(wù)市場開放的條文明確規(guī)定，只允許外資在我國電信企業(yè)中占有股份，并且必須由中方控股。
那些手中擁有計算機(jī)通信技術(shù)的專業(yè)性功能服務(wù)商，盡管可以幫助現(xiàn)有的電信運(yùn)營商發(fā)展新業(yè)務(wù)、提高運(yùn)行效率、爭奪我高附加價值顧客群。但這種威脅并非是致命的或難以化解的。那些功能服務(wù)商，以及橫向?qū)＜遗c縱向?qū)＜?，都不能在短期?nèi)動搖我網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與客戶規(guī)模，破壞我現(xiàn)金流量。何況我們同樣能夠鏈接這類專業(yè)公司，提高效率，降低資費。
至于具有一體化傾向的運(yùn)營商，如聯(lián)通、移動、吉通，因受制于中國電信用戶接入網(wǎng)的相對壟斷地位，無法在現(xiàn)時期直接攻擊我網(wǎng)絡(luò)的命脈，不會成為我在成敗關(guān)鍵上失控的競爭力量。
四、掌控關(guān)鍵因素（續(xù)2）
現(xiàn)時期使我戰(zhàn)略失控的外在競爭力量，最大可能是中國有線電視網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。他們完全有能力利用并提升現(xiàn)有有線電視網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能與質(zhì)量，提供綜合通信功能，嫁接信息服務(wù)功能；從而吸引那些與“社區(qū)電子商務(wù)”相關(guān)的眾多競爭者，以及大量資本，進(jìn)入這一領(lǐng)域，使整個競爭格局發(fā)生逆轉(zhuǎn)。
這將使上海電信的用戶接入網(wǎng)倍受攻擊，使我們顧此失彼、難以維護(hù)大規(guī)模住宅顧客群，現(xiàn)金流隨之惡化；使我們可能失去網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營的大規(guī)模收入基礎(chǔ)，斷送我成為綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者的前程。
為此，我們必須充分利用地面局的地緣優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢，加速建立智能小區(qū)或局域網(wǎng)樣板；明確城域主干網(wǎng)優(yōu)化的基本思路，發(fā)揮我電信網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，在顧客認(rèn)為有價值的功能與業(yè)務(wù)（如高速上網(wǎng)通道與IP電話）上壓制對手，掌控成敗的關(guān)鍵。
五、界定業(yè)務(wù)范圍
在“三網(wǎng)深透”與“網(wǎng)業(yè)分離”的趨勢下，控制終端接入網(wǎng)、維護(hù)顧客規(guī)模以及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)資源，并不能使我們擺脫困境、成為電信市場強(qiáng)有力的競爭者。我們必須沿著網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)路線，拓展電信業(yè)務(wù)，成為綜合業(yè)務(wù)的供應(yīng)者。
電信業(yè)務(wù)的拓展，必須以經(jīng)濟(jì)機(jī)能的基礎(chǔ)、即網(wǎng)絡(luò)資源平臺（包括接入、傳輸、交換、網(wǎng)管與用戶管理）的統(tǒng)一性為前提，發(fā)揮上海電信大規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢；保持與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者對等合作的地位，避免增值服務(wù)上的弱勢，適應(yīng)顧客需求多樣化的趨勢；從而依托網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)有力地推進(jìn)綜合業(yè)務(wù)。
“綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者”是指，按顧客的實際需求提供功能性綜合業(yè)務(wù)，所謂“一站到齊”。以便深化與顧客的聯(lián)系，有效地聚集顧客；并且有效地利用與優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)平臺統(tǒng)一的資源。
五、界定業(yè)務(wù)范圍（續(xù)1）
技術(shù)的進(jìn)步、競爭者的滲透以及需求的多樣化，迫使我們必須逐步改變標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式，改變對顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的認(rèn)識；按顧客認(rèn)為有價值的需求展開業(yè)務(wù)與服務(wù)。顧客并不在乎你能提供本地電話、長途電話、移動通信、數(shù)據(jù)通信或增值服務(wù)；顧客需要的是聯(lián)絡(luò)、溝通、交友、獲取知識或?qū)崿F(xiàn)自己的追求與目標(biāo)。
如果我們不能按爭奪市場的要求展開業(yè)務(wù)與服務(wù)，就有可能被系統(tǒng)集成商與應(yīng)用服務(wù)提供商，以及諸多縱向、橫向?qū)＜翌惖倪\(yùn)營商所封殺，截斷我們價值鏈的后向聯(lián)系。一旦我們喪失與顧客在深層次上的聯(lián)系，就失去了獲取大規(guī)模利益收入的控制權(quán)，失去了優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的主動權(quán)與方向感。
我們要分階段地按市場導(dǎo)向展開電信業(yè)務(wù)，立足于統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)資源，以及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，借助于產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，向市場滲透。
五、界定業(yè)務(wù)范圍（續(xù)2）
第一、維護(hù)電話業(yè)務(wù)，包括本市電話、長途電話與國際電話。在IP電話以及分組交換技術(shù)普及之前，我們要積極維護(hù)電話業(yè)務(wù)的開展，以維護(hù)上海電信的經(jīng)營基礎(chǔ)；并通過網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維能力與客戶管理能力，提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、降低電話資費、維系顧客關(guān)系，以及提升電信品牌。
第二、發(fā)展大眾消費業(yè)務(wù)，包括國際國內(nèi)電話卡、電話簿或黃頁供應(yīng)、大眾咨詢電話、大眾服務(wù)電話、緊急救援體系、防衛(wèi)報警系統(tǒng)、醫(yī)療保健網(wǎng)絡(luò)，以及客戶數(shù)據(jù)庫營銷等。積極依托網(wǎng)絡(luò)資源，擴(kuò)大服務(wù)范圍，深化服務(wù)層次，提高運(yùn)行效率，擴(kuò)大社會影響，提升企業(yè)形象。
第三、強(qiáng)化對工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)的服務(wù)業(yè)務(wù)，包括通信線路的維護(hù)與安全保障、因特網(wǎng)的接入及各類接入服務(wù)、網(wǎng)元出租、帳務(wù)處理、服務(wù)器托管與IDC業(yè)務(wù)、提供遠(yuǎn)程教育傳輸平臺服務(wù)。
五、界定業(yè)務(wù)范圍（續(xù)3）
第四、開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)。組織產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，改造或提升現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)物理平臺，向家庭居民提供通信與信息服務(wù)，包括高速上網(wǎng)、收發(fā)E—MAIL、打IP電話；繼而依托智能化的局域網(wǎng)，向居民提供信息化社區(qū)服務(wù)，包括家政服務(wù)、醫(yī)療保健、緊急救助、代辦定購、文化娛樂，以及有線電視等等，最終向完全的電子商務(wù)過渡。不斷深化與大規(guī)模顧客群落的聯(lián)系，干擾有線網(wǎng)絡(luò)企業(yè)化運(yùn)作的進(jìn)程，使上海電信立于不敗之地。
第五、拓展數(shù)碼智能商務(wù)大廈業(yè)務(wù)及企業(yè)上網(wǎng)工程。積極向工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)提供功能性專業(yè)服務(wù)，或解決問題的方案，以及增值服務(wù)，幫助他們尋找新的有價值的電信資源。諸如局域網(wǎng)互聯(lián)、實時會議電視、工業(yè)監(jiān)控、專線上網(wǎng)與遠(yuǎn)程教育等，逐漸向電信IP城域網(wǎng)靠攏。（參閱圖3《戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖》）
圖3 戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖
六、建立經(jīng)營模式
經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)的是，一組經(jīng)營活動的有效組合。我們要把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動組合起來，系統(tǒng)地表達(dá)上海電信的整體運(yùn)行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價值。
我們經(jīng)營模式的核心內(nèi)涵是，通過各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的展開，聚集顧客、深化與顧客的聯(lián)系；同時優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用效率。具體描述如下。
第一、通過傳統(tǒng)的電話業(yè)務(wù)，穩(wěn)住“利基”，保護(hù)終端接入網(wǎng)；贏得時間，逐漸深化與各類顧客的聯(lián)系。包括大規(guī)模收入來源的普通居民，以及高附加價值來源的工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)。
第二、通過對工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)的服務(wù)業(yè)務(wù)，深化與系統(tǒng)集成商的聯(lián)系，以及電信設(shè)備供應(yīng)商與IT設(shè)備供應(yīng)商的聯(lián)系。使我網(wǎng)絡(luò)資源得到適度的優(yōu)化，諸如采用新型綜合交換技術(shù)和路由技術(shù)，

六、建立經(jīng)營模式（續(xù)1）
采用ATM交換機(jī)與線速路由器；并提供多功能與高可靠性的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，向IP骨干網(wǎng)靠攏；同時強(qiáng)化統(tǒng)一的網(wǎng)管系統(tǒng)等等，為進(jìn)一步聚集優(yōu)質(zhì)顧客創(chuàng)造條件。
第三、通過智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)，數(shù)碼智能商務(wù)大廈業(yè)務(wù)，以及企業(yè)上網(wǎng)工程，強(qiáng)化與第三類顧客的合作，包括與系統(tǒng)集成商、軟件供應(yīng)商與應(yīng)用服務(wù)提供商，以及部分橫向?qū)＜翌惖倪\(yùn)營商合作，共享電信網(wǎng)絡(luò)的價值鏈，提高我網(wǎng)絡(luò)的終端智能化水平。使上海電信在幫助顧客不斷實現(xiàn)追求與目標(biāo)的過程中，不斷提升且充分利用網(wǎng)絡(luò)資源平臺，不斷地鎖定顧客群。
任何成功的企業(yè)都基于簡練的經(jīng)營模式。只要上海電信能夠圍繞顧客優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、提供綜合業(yè)務(wù)，就能不斷改善整體業(yè)績，強(qiáng)化競爭地位，持續(xù)走向未來的成功。
第三部分：提高組織效率
一、組織的作用
我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項經(jīng)營活動落實到組織形態(tài)上，落實到部門職能上；使各項經(jīng)營活動找到組織上的落腳點。并依靠有效的組織形式與組織原則，解決上海電信生存與發(fā)展的根本性問題。（參閱圖4《戰(zhàn)略決定組織示意圖》）
上海電信經(jīng)歷了一系列的改革過程，組織已經(jīng)定型為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，使我們有可能通過事業(yè)部制改造，轉(zhuǎn)變激勵與約束機(jī)制，激活組織的內(nèi)在力量。使我們有可能依靠市場競爭的力量，推動各級經(jīng)理人員承擔(dān)責(zé)任，在共同的電信網(wǎng)絡(luò)資源的基礎(chǔ)上，展開聚集顧客的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，超越自我，為顧客創(chuàng)造更大的價值。
為了發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須規(guī)范其運(yùn)作，包括⑴事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、⑵高層決策機(jī)構(gòu)、⑶高層職能部門、⑷業(yè)務(wù)事業(yè)部、⑸計劃管理體系、⑹利益管理體系。
圖4 戰(zhàn)略決定組織示意圖
二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
對上海電信來說，要想發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略決策層，必須由高層戰(zhàn)略決策層來承擔(dān)企業(yè)走向未來成功的責(zé)任，承擔(dān)戰(zhàn)略資源（財務(wù)資源、人力資源、網(wǎng)絡(luò)資源、品牌資源與客戶資源）經(jīng)營與管理的責(zé)任；并明確規(guī)定高層決策機(jī)構(gòu)的組成，責(zé)任邊界以及相應(yīng)的決策權(quán)限，確保責(zé)任的履行。
一旦高層決策機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確，各事業(yè)部的責(zé)權(quán)邊界隨之確定。高層沒有明確規(guī)定保有的權(quán)限，原則上歸事業(yè)部所有，同時責(zé)任也隨之下移。各事業(yè)部將依靠充分的日常經(jīng)營管理權(quán)，以及相應(yīng)的經(jīng)營資源，像一個企業(yè)家一樣履行經(jīng)營管理上的全責(zé)。
我們要根本改變以往戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層不分，高層與基層責(zé)權(quán)不清的局面。要依靠規(guī)范而不是人脈，確保整個組織的整體運(yùn)行；依靠制度而不是關(guān)系，駕馭整個組織的有效運(yùn)行。
二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（續(xù)1）
事業(yè)部制組織強(qiáng)調(diào)的是，集中政策下的分散經(jīng)營；強(qiáng)調(diào)高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行分離；強(qiáng)調(diào)高層整體調(diào)控與事業(yè)部具體經(jīng)營分離。以便高層能集中精力制定總體決策，使企業(yè)有前途；同時運(yùn)用市場法則，調(diào)動事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性，使經(jīng)營有效率。
高層決策機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留必要的經(jīng)營與管理權(quán)，并在保留權(quán)限范圍內(nèi)行使決定權(quán)；高層決策機(jī)構(gòu)委托高層職能部門，對各事業(yè)部的日常經(jīng)營活動進(jìn)行實時監(jiān)督；各事業(yè)部在期初已計劃與預(yù)算的方式，對高層決策機(jī)構(gòu)作出利潤與市場責(zé)任（目標(biāo)任務(wù)〕上的承諾，在計劃與預(yù)算承諾的范圍內(nèi)全權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理。
事業(yè)部是企業(yè)中的“準(zhǔn)企業(yè)”，以計劃與預(yù)算的方式承諾，確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；以計劃與預(yù)算的方式界定“責(zé)權(quán)利”邊界，確保內(nèi)在的追求事業(yè)、實現(xiàn)目標(biāo)的沖動。
三、高層決策機(jī)構(gòu)
長期以來我們一直沿用機(jī)關(guān)管理的組織原則，由上級機(jī)關(guān)委派干部組成的領(lǐng)導(dǎo)班子；并按上級機(jī)關(guān)制定的規(guī)則對整個組織進(jìn)行管理、展開經(jīng)營。上海電信作為一個現(xiàn)代企業(yè)組織，必須要依靠自己內(nèi)生的力量，突破環(huán)境中各種競爭壓力，謀求長期發(fā)展，自立于產(chǎn)業(yè)社會。必須要把企業(yè)經(jīng)營成敗的責(zé)任落到實處，必須要按責(zé)任承擔(dān)著的意愿與追求，去強(qiáng)化組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力量。
我們必須明確規(guī)定，高層決策最終責(zé)任者為上海電信公司總經(jīng)理，高層決策機(jī)構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議，高層決策的輔助機(jī)構(gòu)為三大專業(yè)委員會。明確規(guī)定高層決策機(jī)構(gòu)對公司的前途承擔(dān)直接的責(zé)任，對各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運(yùn)行效率與整體業(yè)績承擔(dān)最終的責(zé)任。
由此我們必須按“責(zé)權(quán)對等”的原則，規(guī)定上海電信高層必須保有的“戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)”與“戰(zhàn)略管理決策權(quán)”，依靠組織規(guī)范確保整
三、高層決策機(jī)構(gòu)（續(xù)1）
個組織運(yùn)行的有效性，確保整體經(jīng)濟(jì)成果的最大化，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，以及確保企業(yè)長期存在的價值。任何部門都不能以任何理由侵犯或忽視高層保有的權(quán)力。
高層決策機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)”，包括經(jīng)營領(lǐng)域與經(jīng)營范圍、顧客群的選擇或市場的進(jìn)入、新業(yè)務(wù)的開展、新產(chǎn)品的開發(fā)、價格的確定、經(jīng)營渠道的選擇、合作伙伴的選擇、品牌與企業(yè)形象宣傳。
高層決策機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略管理決定權(quán)”，包括基本方針與制度、要職要員的人事任命與人事管理、設(shè)備投資與資本籌措、總體目標(biāo)與計劃任務(wù)、財產(chǎn)的處置。
高層決策機(jī)構(gòu)視具體情況，有權(quán)對保留權(quán)限作出調(diào)整；事業(yè)部必須依據(jù)決策事項重大或重要性，及時向高層請示與報告。
三、高層決策機(jī)構(gòu)（續(xù)2）
高層決策機(jī)構(gòu)不能直接對事業(yè)部的日常經(jīng)營過程進(jìn)行調(diào)控或干預(yù)，主要依據(jù)計劃承諾進(jìn)行間接調(diào)控。具體說，依據(jù)計劃與預(yù)算中的承諾，以及期中／期末的結(jié)果，進(jìn)行對比評估；發(fā)現(xiàn)偏差后，指導(dǎo)、幫助、約束與激勵各事業(yè)部糾偏；最終依據(jù)各事業(yè)部承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果與能力，給予獎懲，達(dá)到調(diào)控各事業(yè)部的目的。
我們要逐步發(fā)育高層專業(yè)職能部門，聚集一批高素質(zhì)的專家級的職能管理人才，對各事業(yè)部進(jìn)行實時監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助與指導(dǎo)。確保高度分權(quán)的組織體系，始終處于良好的運(yùn)行狀態(tài)；確保高層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各事業(yè)部的責(zé)任者與要職要員的經(jīng)營管理實績，以及取得績效所作出的努力。
我們要本著“與最終成果無關(guān)的職能人員盡可能少”的原則，對現(xiàn)有的高層專業(yè)職能部門進(jìn)行改造，使其擔(dān)當(dāng)起應(yīng)有的職責(zé)。
四、高層職能部門
我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定高層專業(yè)職能部門責(zé)任，責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求，并以《目標(biāo)任務(wù)計劃書》的形式逐年逐月作出承諾；最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實際貢獻(xiàn)，決定部門總體獎金分配水平，以及相應(yīng)的人事待遇。
各專業(yè)職能部門，在三個階段上承擔(dān)兩項職責(zé)。三個階段是期初、期中與期末；兩項職責(zé)是輔助高層決策與服務(wù)事業(yè)部執(zhí)行。（參閱圖5《事業(yè)部運(yùn)作模型》）
在經(jīng)營年度開始時，幫助各事業(yè)部制定計劃與預(yù)算，提供合理化的建議，并按高層決策機(jī)構(gòu)的要求進(jìn)行審核。
在經(jīng)營年度執(zhí)行中，對事業(yè)部日常經(jīng)營管理過程進(jìn)行實時監(jiān)督，并接受事業(yè)部的報告。幫助高層及時了解經(jīng)營實況；在不干涉各事業(yè)部事務(wù)的前提下，幫助其糾偏、避免短期行為。

四、高層職能部門（續(xù)1）
在經(jīng)營年度結(jié)束后，對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實際貢獻(xiàn)，進(jìn)行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進(jìn)行為，進(jìn)行考核評價。為高層重大“人與事”的決策提供可靠的依據(jù)。
采用事業(yè)部制的組織形式，首當(dāng)其沖，就是要強(qiáng)化計劃職能，依靠計劃與預(yù)算體系，清晰地界定高層決策機(jī)構(gòu)與各事業(yè)部的責(zé)任邊界。這是高層對事業(yè)部進(jìn)行有序放權(quán)的基礎(chǔ)，也是對事業(yè)部進(jìn)行獎懲與進(jìn)行合法管理的基礎(chǔ)。
計劃職能，或戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門的職責(zé)是，輔助高層決策機(jī)構(gòu)形成年度經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，編制《計劃指導(dǎo)書》，向各事業(yè)部提供經(jīng)營統(tǒng)計資料與市場分析預(yù)測資料、以及專項情報，幫助事業(yè)部制定與調(diào)整計劃與預(yù)算；監(jiān)督執(zhí)行過程，對經(jīng)營狀態(tài)追蹤分析與評估，以及向事業(yè)部提供合理化建議。
四、高層職能部門（續(xù)2）
同時要強(qiáng)化財務(wù)職能，使財務(wù)部門提升到全公司資金與預(yù)算監(jiān)控部門的戰(zhàn)略地位。依據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定各項財務(wù)方針，以及各項財會制度。由此建立相對獨立的財會體系，包括帳務(wù)體系與財會隊伍監(jiān)管體系；及時、準(zhǔn)確與完整地反映各事業(yè)部的經(jīng)營狀態(tài)與財務(wù)狀態(tài)，接收與處理各事業(yè)部財會人員的請示與報告。在此基礎(chǔ)上制定對各事業(yè)部的財務(wù)調(diào)控基準(zhǔn)與業(yè)績評價基準(zhǔn)，在激勵事業(yè)部的同時，確保整個公司財務(wù)狀況的穩(wěn)健。
另外要強(qiáng)化人力資源管理職能，使人力資源部門的工作落到實處。包括指導(dǎo)各事業(yè)部建立內(nèi)部的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配機(jī)制；持續(xù)不斷地向各事業(yè)部舉薦優(yōu)秀人才，幫助改善人才結(jié)構(gòu)、適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的需要；監(jiān)督各事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性；追蹤與評估事業(yè)部要職要員的行為舉措，以及實際貢獻(xiàn)。
四、高層職能部門（續(xù)3）
最后要調(diào)整市場營銷職能，使市場部成為品牌資源與客戶資源管理的戰(zhàn)略部門。把整體品牌運(yùn)作或企業(yè)形象宣傳，與事業(yè)部的業(yè)務(wù)推廣或產(chǎn)品促銷分開來；市場部必須統(tǒng)一品牌運(yùn)作口徑與企業(yè)宣傳綱要，為上海電信品牌的升值承擔(dān)責(zé)任。同時，重新界定客戶資源管理的專業(yè)職能；市場部必須全部控制各類顧客的檔案及數(shù)據(jù)資料，實時監(jiān)控競爭對手爭奪顧客的情況，不斷跟蹤與分析顧客的動向與需求，以及各事業(yè)部的客情關(guān)系；定期巡防顧客，受理顧客投訴，展開顧客滿意度調(diào)查，為維護(hù)與建立顧客關(guān)系承擔(dān)責(zé)任。
現(xiàn)有的“大客戶管理處”，必須按其“經(jīng)營業(yè)務(wù)”的特性，從市場部中分離出來，以事業(yè)部建制，嫁接地面局平臺，開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)；部分具有技術(shù)背景的業(yè)務(wù)人員充實到數(shù)據(jù)事業(yè)部。

四、高層職能部門（續(xù)4）
可以考慮提升“電信帳務(wù)中心”在市場部的戰(zhàn)略地位，主要是加大資源配置的力度，發(fā)育客戶管理數(shù)據(jù)中心，展開數(shù)據(jù)庫營銷；進(jìn)而發(fā)育上海電信的信息管理中心，確立起理性數(shù)據(jù)管理權(quán)威。使上海電信對外確立起在電信服務(wù)領(lǐng)域中的核心競爭能力；對內(nèi)確立起科學(xué)且實時動態(tài)的考核評價體系，加速組織結(jié)構(gòu)的扁平化、以及有序放權(quán)的進(jìn)程。所謂“信息就是控制”。也可以考慮對“電信帳務(wù)中心”進(jìn)行事業(yè)部改造，強(qiáng)化業(yè)務(wù)競爭能力與盈利能力。
其他高層職能部門的定位，參閱《上海市電信公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案》?？傮w上說，上海電信高層專業(yè)職能部門需要花大力氣進(jìn)行改造或重新定位，在逐漸消腫的過程中不斷予以強(qiáng)化；以確保事業(yè)部制組織的有效運(yùn)行。專業(yè)職能部門必須依靠專業(yè)技能知識、實際貢獻(xiàn)與真誠，取得對事業(yè)部的影響力與支配力。
五、業(yè)務(wù)事業(yè)部
我們要按客戶化的要求，按主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，諸如電話業(yè)務(wù)、大眾消費業(yè)務(wù)、企業(yè)（機(jī)構(gòu)）服務(wù)業(yè)務(wù)、智能小區(qū)業(yè)務(wù)與增值（系統(tǒng)集成）業(yè)務(wù)，組建并逐步發(fā)育“業(yè)務(wù)事業(yè)部”群；使各地面業(yè)務(wù)事業(yè)部，數(shù)據(jù)事業(yè)部與長信事業(yè)部，以及后續(xù)的事業(yè)部，都有對應(yīng)的主營業(yè)務(wù)、區(qū)隔化的市場與特定的戰(zhàn)略顧客群。
依靠事業(yè)部內(nèi)在責(zé)任基礎(chǔ)上的事業(yè)沖動，以及事業(yè)部群體間的競爭，激活上海電信的組織，建立市場化的激勵與約束機(jī)制；展開上海電信的競爭戰(zhàn)略，聚集顧客，創(chuàng)造利潤。
我們必須明確各事業(yè)部的責(zé)任邊界，第一、利潤責(zé)任。各事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配；公司的總利潤是各事業(yè)部利潤的總和。各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部的利潤是由市場評價決定的實際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。
第二、市場責(zé)任。各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng)
五、業(yè)務(wù)事業(yè)部（續(xù)1）
營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，以此建立長期獲利的基礎(chǔ)。
員工責(zé)任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔(dān)責(zé)任，積極為每一個員工創(chuàng)造機(jī)會，激勵與約束員工為顧客作貢獻(xiàn)；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。
資產(chǎn)責(zé)任。各事業(yè)部是一個獨立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任，承擔(dān)應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任，以及相應(yīng)的成本費用責(zé)任。
在承擔(dān)上述責(zé)任基礎(chǔ)上，各事業(yè)部實行自治經(jīng)營，有權(quán)按照市場競爭的要求，以及未來競爭格局演變的趨勢，采用自認(rèn)為合適的方式與舉措，展開各項經(jīng)營管理活動。
五、業(yè)務(wù)事業(yè)部（續(xù)2）
為了避免責(zé)任邊界不清，導(dǎo)致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與激勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關(guān)系進(jìn)行；具體交易可以根據(jù)直接的市場價格，或雙方約定的的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行。各事業(yè)部與的職能部門的協(xié)作，可以按事先約定的費用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。
各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴(kuò)大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴(kuò)大規(guī)模的前提是凈值報酬率。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴(kuò)大，必須持續(xù)地提高整體運(yùn)行效率，提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。
各事業(yè)部依靠承擔(dān)責(zé)任的實際結(jié)果，以及對公司在經(jīng)濟(jì)成果或利潤上的實際貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的追加投資與利益；反之，完不成預(yù)期的目標(biāo)任務(wù)，或運(yùn)行效率下降，或造成經(jīng)濟(jì)上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，罰沒風(fēng)險抵押金。
六、計劃管理體系
導(dǎo)致事業(yè)部制組織徹底失敗的原因是，高層不能按公司成長與成功的總體要求約束與激勵各事業(yè)部；各事業(yè)部不能按總體要求作出計劃與預(yù)算上的承諾。計劃管理是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。
在事業(yè)部制的條件下，上海電信的高層職能部門必須輔助公司領(lǐng)導(dǎo)或高層決策機(jī)構(gòu)，制定長期經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃與計劃指導(dǎo)書（或制定《全面計劃與預(yù)算管理辦法》） ，同時提供相應(yīng)的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)與市場調(diào)研資料，幫助各事業(yè)部制定年度事業(yè)計劃，幫助各事業(yè)部作出目標(biāo)任務(wù)上的承諾。
在長期經(jīng)營計劃或規(guī)劃中，必須明確上海電信未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關(guān)注的目標(biāo)與努力方向。（參閱本報告第一、第二部分）
六、計劃管理體系（續(xù)1）
在年度經(jīng)營計劃中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營方針是總體導(dǎo)向，是各事業(yè)部運(yùn)行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善服務(wù)品質(zhì)、防止競爭者對用戶接入網(wǎng)的滲透、控制成本主要驅(qū)動因素、減少與經(jīng)濟(jì)成果不直接相關(guān)的人員、加強(qiáng)營銷工程師隊伍的建設(shè)等等。
經(jīng)營目標(biāo)就是高層對各事業(yè)部的具體目標(biāo)任務(wù)及其相關(guān)指標(biāo)，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。
在計劃指導(dǎo)書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預(yù)算的基本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)或
六、計劃管理體系（續(xù)2）
具體指標(biāo)的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進(jìn)方向，完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準(zhǔn)與投資分配的原則，等等。
各事業(yè)部據(jù)此制定年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，包括利潤增長計劃、業(yè)務(wù)開拓計劃、回款保證計劃、費用削減計劃、資本周轉(zhuǎn)加速計劃、服務(wù)品質(zhì)提升計劃、人力資源利用與開發(fā)計劃等等。在此基礎(chǔ)上編制財務(wù)預(yù)算，包括預(yù)期的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表與現(xiàn)金流量表。
戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門要對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算進(jìn)行審核，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與方針，是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求，資源配置是否合理，計劃是否明確與可靠。
財務(wù)部門要對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實、計算是否正確、各計劃是否銜接以及預(yù)算是否合理。
六、計劃管理體系（續(xù)3）
各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進(jìn)行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。事業(yè)部無權(quán)擅自修正計劃與預(yù)算；計劃與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門審核、高層決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。
各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機(jī)構(gòu)并計劃部門報告計劃與預(yù)算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經(jīng)營狀況與計劃進(jìn)程，尋求高層的支持與幫助。
最后對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及計劃與預(yù)算的水平或質(zhì)量進(jìn)行評價。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預(yù)算的完成率、目標(biāo)任務(wù)的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經(jīng)濟(jì)成果作出的實際貢獻(xiàn)等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進(jìn)計劃與預(yù)算的基礎(chǔ)，以及利益分配與追加投資的基準(zhǔn)。
七、利益管理體系
我們進(jìn)行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內(nèi)在機(jī)制，利益管理是關(guān)鍵一環(huán)。
對上海電信來說，各事業(yè)部必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔(dān)責(zé)任，考核其“凈值報酬率”，而不以“凈利潤”作為最終責(zé)任。以免各事業(yè)部爭投資、爭項目，激勵各事業(yè)部主動盤活存量資產(chǎn)；同時，避免對各事業(yè)部設(shè)定期間利潤總額時的諸多麻煩。
凈值報酬率是指“所有者權(quán)益（或凈資產(chǎn)總值）”與“凈利潤”的比值。上海電信這一指標(biāo)很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴(kuò)大投資的能力，最終影響到未來的發(fā)展。
各事業(yè)部必須按“凈值報酬率”進(jìn)行有效管理，擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)收入，減少費用開支，加速資本周轉(zhuǎn)以及深化與顧客的聯(lián)系等。（參閱下圖6《凈值報酬率的影響因素》）

七、利益管理體系（續(xù)1）
由于主營收入存在著資費下調(diào)、以及放號等收入萎縮的趨勢，提高主營業(yè)務(wù)收入利潤率，在很大程度上取決于新業(yè)務(wù)的開拓，運(yùn)營效率的提高，以及費用開支的有效控制。
由于新業(yè)務(wù)的開拓以及運(yùn)營效率的提高，必然要對新事業(yè)加強(qiáng)投入，或增加短期和長期資本的投入，從而，使事業(yè)部短期“凈值報酬率”難以好轉(zhuǎn)，影響積極性與事業(yè)沖動。因此，可以考慮充分利用產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯(lián)盟，與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行效率；同時，通過新業(yè)務(wù)，提高主營業(yè)務(wù)收入。在這方面應(yīng)該給予事業(yè)部更大的經(jīng)營權(quán)限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。
為了使事業(yè)部健康發(fā)展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產(chǎn)進(jìn)行核定。這是一件繁雜而細(xì)致的基礎(chǔ)工
七、利益管理體系（續(xù)2）
作，其中包括復(fù)雜的資產(chǎn)重組與調(diào)帳處理。通常以帳面凈值為基礎(chǔ)，經(jīng)過公司高層與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額。協(xié)商過程必須上下兼顧，一方面要調(diào)動各事業(yè)部的積極性，另一方面又要減免凈資產(chǎn)（所有者權(quán)益）的帳面損失。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強(qiáng)烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機(jī)制，相信遺留問題完全可以在未來的進(jìn)程中予以解決。
接下來是“凈值報酬率” 目標(biāo)的確定。考慮到上海電信凈值報酬率的總體水平一直偏低，無法以產(chǎn)業(yè)社會“基準(zhǔn)收益率（12%）”作為“目標(biāo)凈值報酬率”；可以考慮采用“業(yè)績評價”為基準(zhǔn)，確定各事業(yè)部不同的目標(biāo)凈值報酬率。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務(wù)潛質(zhì)、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標(biāo)凈值報酬率要有利于各
七、利益管理體系（續(xù)3）
事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務(wù)關(guān)系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下功夫。
由于上海電信的目標(biāo)凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內(nèi)在固有傾向；因此，公司高層決策機(jī)構(gòu)必須明確公開新投資項目的“基準(zhǔn)收益率（凈值報酬率）”，任何低于此標(biāo)準(zhǔn)的投資項目一律不予批準(zhǔn)。并通過新建與改建項目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標(biāo)凈值報酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個真正意義上的“準(zhǔn)企業(yè)”。
確立凈值報酬率目標(biāo)，是為了確立各事業(yè)部的業(yè)績報酬或利益分配基準(zhǔn)，使各事業(yè)部在利益的驅(qū)動下，做大事業(yè)、做大經(jīng)濟(jì)成果；同時，引入市場法則，從根本上確立上海電信以“公理” （數(shù)量理性）為基礎(chǔ)的激勵與約束機(jī)制。
七、利益管理體系（續(xù)4）
事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額＝（年度凈利潤額－目標(biāo)凈值報酬率×凈資產(chǎn)總額）×業(yè)績報酬提成率×輔助指標(biāo)提獎率。
要員獎金提成率是一個常數(shù)，必須根據(jù)實際試算，取值在15%～30%之間。輔助指標(biāo)提獎率，取值在50%～150%之間；根據(jù)各事業(yè)部輔助指標(biāo)（主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度）的完成情況決定。
事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務(wù)收入的百分比直接提?。惶崛”嚷?，必須經(jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進(jìn)行分配。（參閱圖5《事業(yè)部運(yùn)作模型》第65頁）
第四部分：激活員工隊伍
一、激活隊伍
采用事業(yè)部制組織方式，使上海電信的業(yè)務(wù)體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務(wù)工作”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各部門、各職務(wù)工作有可能朝著最終經(jīng)濟(jì)成果展開。
上海電信必須盡一切力量削減與經(jīng)濟(jì)成果毫不相關(guān)的職務(wù)工作，淘汰不能為經(jīng)濟(jì)成果直接或間接作貢獻(xiàn)的員工；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵與約束各部門、各職務(wù)創(chuàng)造價值。
在通常情況下，每個職務(wù)的費用開支，是該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者工資報酬的三、四倍，諸如差旅費、培訓(xùn)費、醫(yī)療保健費、住房津貼、管理費等；并且職務(wù)越高，職務(wù)開支越大。如果一個職務(wù)不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務(wù)發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。
一、激活隊伍（續(xù)1）
如果每個職務(wù)擔(dān)當(dāng)者不能發(fā)揮該職務(wù)的價值，或者不能按最終經(jīng)濟(jì)成果的要求行事，必然是在“制造工作”或“滋生干擾因素”，給他部門、他人添麻煩，所謂“花錢折騰人”。
激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強(qiáng)對各部門的工作過程與結(jié)果進(jìn)行管理，激勵各部門對高目標(biāo)與成功關(guān)鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻(xiàn)，發(fā)揮職務(wù)工作的價值；并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。
激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價值再造工程” ，需要堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。整個工程涉及到以下若干方面：⑴部門定位、⑵職務(wù)競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。
二、部門定位
上海電信必須突出各業(yè)務(wù)事業(yè)部在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著“爭奪市場”展開協(xié)同。
在各事業(yè)部完成計劃與預(yù)算之后，各職能部門必須作出響應(yīng)，圍繞著事業(yè)部的目標(biāo)任務(wù)與成功關(guān)鍵，制定具體的目標(biāo)任務(wù)書，強(qiáng)化整體協(xié)同能力。（參閱表1《各職能部門目標(biāo)任務(wù)書》）
各職能部門都有兩項任務(wù)，一是基本任務(wù)，以維持整個公司的正常運(yùn)行，滿足高層管理的需要。如總經(jīng)理辦公室的基本任務(wù)是，命令管理、外事公關(guān)、文電系統(tǒng)信息采集及傳播、會議組織、企業(yè)文化與形象宣傳等等。
二是協(xié)同任務(wù)，以支持各事業(yè)部目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。如人力資源管
表1 各職能部門目標(biāo)任務(wù)書
二、部門定位（續(xù)1）
管理部的協(xié)同任務(wù)是，人力資源配置與開發(fā)、中層干部管理工作、薪酬與分配、教育與培訓(xùn)等等。
各職能部門的每一項工作任務(wù)都必須落到實處；必須在指定的期限內(nèi)，以某種成果形式表現(xiàn)出來；必須經(jīng)得起相關(guān)部門或高層決策機(jī)構(gòu)的檢驗。如檢驗人力資源管理部的協(xié)同任務(wù)是否落到實處的標(biāo)準(zhǔn)是，預(yù)期（承諾）給各事業(yè)部舉薦多少優(yōu)秀人才，以及被聘用人數(shù)；對各事業(yè)部要職要員進(jìn)行跟蹤評估及評估報告的數(shù)量與質(zhì)量；以及教育培訓(xùn)方案的可行性與預(yù)期效果等等。
各職能部門必須抓落實、抓見利見效的實事，以此確定自己的存在價值與理由。高層決策機(jī)構(gòu)要根據(jù)各職能部門所抓事實的數(shù)量與價值，確定各職能部門的價值排序，以及各職能部門的工資報酬系數(shù)與總額。（參閱表2《部門工資報酬系數(shù)確定表》）
二、部門定位（續(xù)2）
各職能部門的工資報酬總額＝工資報酬總額實際預(yù)算×部門工資報酬系數(shù)；部門工資報酬系數(shù)取值 0.5～1.5。隨著改革的進(jìn)一步深入，各職能部門將作為“費用中心”定位，其工資報酬總額直接依據(jù)所抓事實多少及價值大小確定，費用總額從各事業(yè)部中提攤；由此不斷改善職能部門的定編定員狀況，改善人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)。
必須進(jìn)一步確定整個公司的職務(wù)類別，以及各類職務(wù)的等級；對各類職務(wù)進(jìn)行價值排序，明確不同類別的職務(wù)在價值創(chuàng)造中的位置；明確各職務(wù)的相對價值。職務(wù)類別與等級劃分，如同部門定位、部門工資報酬總額確定一樣，屬于“價值判斷”，只能憑借權(quán)威，依靠高層決策機(jī)構(gòu)裁定。各部門則根據(jù)公司頒布的職務(wù)類別與等級制度，進(jìn)一步把部門內(nèi)現(xiàn)行職位（崗位）加以“職務(wù)歸類”。（參閱表3《職務(wù)類別與等級結(jié)構(gòu)表》）
表2 部門工資報酬系數(shù)確定表
表3 職務(wù)類別與等級結(jié)構(gòu)表
三、職務(wù)競聘
要把“職業(yè)經(jīng)理人市場”的概念引入組織內(nèi)部，對空缺的重要職務(wù)實行公開招聘、競爭上崗，激活我們的隊伍，尤其是干部隊伍。
由高層決策機(jī)構(gòu)組織“競聘委員會”，對現(xiàn)有要職要員的職務(wù)表現(xiàn)與工作業(yè)績進(jìn)行評估，區(qū)分出合格與不合格兩類；結(jié)合總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定待聘職務(wù)（崗位）；然后確定待聘職務(wù)的任職資格或基本條件，正式向公司內(nèi)部實行公開招聘。
競聘上崗的基本原則是，保留合格者的職務(wù)，免除不合格者的職務(wù)。我們必須首先弄清楚不合格的職務(wù)擔(dān)當(dāng)者，并解除其職務(wù)；然后從諸多競選者中找到合適的人選充實職務(wù)空缺。因此，待聘職務(wù)必須是一個缺位職務(wù)，保證競爭的公平性；同時避免競聘者之間的相互沖突，以及防止高層決策機(jī)構(gòu)以競聘名義推卸人事決策上的責(zé)任。
三、職務(wù)競聘（續(xù)1）
我們要依靠人力資源的管理過程，確保人才使用與培養(yǎng)的合理性。職務(wù)競聘在人才選拔上的意義是相對的，如果我們不能通過工作實績判斷某個職務(wù)擔(dān)當(dāng)者是否合格；那么我們也不可能通過競聘判斷某個競聘者是否勝任。這是現(xiàn)實競聘上崗“人人過關(guān)、流于形式”的原因。
每個競聘資格獲得者，應(yīng)該像一個就職者一樣對所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)作出承諾；并向每一個評委公開自己的價值主張，履行職責(zé)的基本思路，可能采取的措施與對策，以及預(yù)期的業(yè)績與貢獻(xiàn)等等。以此接受評委的公正選拔。
競聘上崗的價值，如同每一個就職者的施政演說一樣，在于公開地作出職務(wù)上的承諾，在于深化對職務(wù)以及所作承諾的認(rèn)識，以使自己的履職行為更加自律、更加理性。
四、中期述職
各事業(yè)部及職能部門，在年中（7月中旬）向高層決策機(jī)構(gòu)作“中期述職報告”；報告由兩部分組成，前期總結(jié)與后期打算。前期總結(jié)，包括經(jīng)營計劃與預(yù)算執(zhí)行情況，或業(yè)績指標(biāo)完成情況，經(jīng)營與管理的成敗得失，實際效果與貢獻(xiàn)，相關(guān)部門以及相關(guān)合作者的批評與建議。
后期打算，包括市場競爭的格局及其基本數(shù)據(jù)，可能的市場機(jī)會與新的收入增長點，與競爭對手的差距，存在的主要問題，改善經(jīng)營與管理、提升業(yè)績的總體思路以及關(guān)鍵對策，相應(yīng)的舉措與完成期限，以及相關(guān)部門的幫助與協(xié)同要求。
高層領(lǐng)導(dǎo)必須深究各部門的報告內(nèi)容，幫助弄清偏差發(fā)生的內(nèi)外原因，提出新的期望與要求，促進(jìn)各部門完成思考；并對各部門的述職報告及報告過程作出綜合評分，作為年終考評的依據(jù)之一。
四、中期述職（續(xù)1）
同時，高層決策機(jī)構(gòu)必須在各部門的中期述職報告過程中，把握經(jīng)營管理全局的實況，以及完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與問題點；把握市場競爭格局的變化趨勢，以及未來的機(jī)會與風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上，對各部門的計劃與預(yù)算進(jìn)行必要的修正，調(diào)整資源配置與經(jīng)營目標(biāo)，拓寬戰(zhàn)略選擇的自由度，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
中期述職的基本要求是，發(fā)現(xiàn)問題、及時糾偏。中期述職的意義在于強(qiáng)化各部門分析問題與解決問題的系統(tǒng)思考能力，以及強(qiáng)化整個公司從向與橫向的溝通與交流，使各部門形成一個整體，在知識與信息共享的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，群策群力、克服障礙。
中期述職的基本原則是，允許各部門計劃與預(yù)算出現(xiàn)偏差，給與機(jī)會糾偏；但絕不允許各部門含糊其詞，或隱瞞與歪曲事實，并追究部門主管的責(zé)任，直至免職。
五、年終考評
各部門必須按中期述職報告的格式，在年底再進(jìn)行一次述職報告。高層決策機(jī)構(gòu)在兩次述職報告（中期與年終）以及報告累計得分的基礎(chǔ)上；進(jìn)而，在把握各部門實際經(jīng)營管理情況的條件下，對各部門責(zé)任者進(jìn)行年終考評。
年終考評依據(jù)《人事考核制度》以及標(biāo)準(zhǔn)的考評表進(jìn)行；考評表中的指標(biāo)為各部門KPI（Key Performance Index 關(guān)鍵績效指標(biāo)），指標(biāo)數(shù)值由各部門經(jīng)營計劃確定；所有指標(biāo)都必須量化，所謂“不能量化，就不能管理”。（參閱表5、表6《年終考評表》）
凈值報酬率與主營業(yè)務(wù)收入增長率指標(biāo)，可以直接從財務(wù)報告中獲取。采分標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)經(jīng)營計劃的“爭取目標(biāo)”與“確保目標(biāo)”決定，達(dá)到“爭取目標(biāo)”為10分，達(dá)到“確保目標(biāo)”為6分，依次遞減；在與權(quán)重相乘獲得該指標(biāo)的得分。
表5 年終考評表

五、年終考評（續(xù)1）
顧客滿意度與員工滿意度指標(biāo)難以直接量化，必須以“量表”（問卷）的方式予以量化。即采用顧客滿意度調(diào)查問卷，以及員工滿意度調(diào)查問卷，由若干（通常15～20名）被調(diào)查對象進(jìn)行打分，去掉最高分與最低分，加總平均后獲得該指標(biāo)分值；以此作為考評用表的采分依據(jù)。（參閱表7《員工滿意度調(diào)查問卷》）
述職報告的分值，由高層決策機(jī)構(gòu)的諸評委直接給定；加總兩次述職報告的平均得分，為該指標(biāo)的累積分值。
由此可以評定各部門主管年終考評的綜合得分，以及檔次（S:優(yōu)，A:良，B:中，C:合格，D:不合格）；進(jìn)而，把考評結(jié)果與晉升獎勵掛鉤。部門以下員工的考評工作，由各部門依據(jù)公司的《人事考核制度》分別進(jìn)行。各部門將依靠考評這一管理杠桿，不斷激勵與約束員工為經(jīng)濟(jì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)。
表7 員工滿意度調(diào)查問卷
六、工資報酬
由于上海電信采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，因此，工資報酬必須采用分級管理的模式。高層決策機(jī)構(gòu)依據(jù)各部門的相對價值，確定并控制各部門的工資報酬總額；制定統(tǒng)一的《工資管理制度》，約束各部門的內(nèi)部分配；決定部門主管及要職要員的考核與分配。
各部門在預(yù)定的工資總額（部門工資基金）內(nèi)，依據(jù)各項人事制度以及考核結(jié)果，決定部門成員的工資分配；并且承擔(dān)“減員、增效、長工資”的直接責(zé)任。
我們要通過“工資總額管理”，解決上海電信部門臃腫、人浮于事的問題，積極引導(dǎo)各部門提高效率、為目標(biāo)成果作貢獻(xiàn)；防止部門之間在工資報酬上相互攀比、互搭便車；并創(chuàng)造一種機(jī)會，讓那些愿意變革、銳意進(jìn)取的部門，能夠擺脫部門間的相互羈絆，率先獲得變革與創(chuàng)新上的好處，產(chǎn)生示范效應(yīng)。
六、工資報酬（續(xù)1）
我們要依靠統(tǒng)一的工資報酬管理制度，包括報酬體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容；各項報酬的比例與相關(guān)關(guān)系，以及決定的因素；工資的類別或形態(tài)，工資發(fā)放與調(diào)整的依據(jù)與方法等等，以規(guī)范各部門的分配行為。確保在分散管理狀態(tài)下，每個員工能夠獲得公正的待遇；確保在分級管理條件下，各部門工資總額的控制富有成效。
上海電信必須根本改變工資管理理念，實現(xiàn) “制度創(chuàng)新”。工資報酬的確定，不以“職務(wù)本身的價值”為依據(jù)，而以 “職務(wù)價值的發(fā)揮”為依據(jù)；并把工資調(diào)整與績效考核掛鉤，使工資報酬管理成為有力的杠桿，不斷趨使員工為價值目標(biāo)做貢獻(xiàn)。
我們要把握公司內(nèi)各部門、各類職務(wù)現(xiàn)實工資的分布，以及工資與獎金、津貼、福利和補(bǔ)助的比例關(guān)系，制定全公司適用的工資等級表，以約束各部門。（參閱表8《工資等級表》示例）
表8 工資等級表（示例）
六、工資報酬（續(xù)2）
工資確定與調(diào)整范圍，主要依據(jù)職務(wù)等級與學(xué)位或?qū)W歷設(shè)定，在制度上承認(rèn)職務(wù)的價值與學(xué)位的價值。對一個大學(xué)畢業(yè)的Ⅲ等職務(wù)擔(dān)當(dāng)者而言，工資等級在Ⅱ等２級～Ⅴ等５級之間，工資金額在650元～2200元之間。（參閱表9《工資等級確定與調(diào)整范圍表》）
在進(jìn)入新的工資體系時，必須參照原有的實際工資，確定初始的工資等級；以后工資等級的調(diào)整，則依據(jù)年終考評的結(jié)果。 S優(yōu)秀者晉升一等， A良好者提升一級； B中等者下降一級， C合格者下貶一等，D不合格者下崗。
每個希望獲得高工資的員工，都必須持續(xù)地努力工作、創(chuàng)造價值，為最終成果作貢獻(xiàn)；每個員工能否持續(xù)地獲得高工資，不僅取決于職務(wù)的晉升，更重要的是能否在履職過程中使職務(wù)的價值充分發(fā)揮出來。
表9 工資等級確定與調(diào)整范圍表
六、工資報酬（續(xù)3）
在職務(wù)等級工資的基礎(chǔ)上，可以對各事業(yè)部長及要職要員實行年終獎勵制度；允許各事業(yè)部按一定的額度，從“獎勵基金”中提取獎金進(jìn)行獎勵，進(jìn)一步提高對業(yè)務(wù)一線的激勵力度。獎金發(fā)放的額度，依據(jù)考核結(jié)果決定；Ｓ優(yōu)秀者的獎金額度為三個月的職務(wù)等級工資，Ａ良好者為兩個月工資，Ｂ中等者為一個月工資。
隨著各事業(yè)部的健康成長，可以考慮對各事業(yè)部長及要職要員實行“貢獻(xiàn)年薪制”。年薪的額度根據(jù) “職務(wù)工資等級”，以及考核結(jié)果確定。年薪發(fā)放辦法是，平時按月領(lǐng)取等級工資；年終以獎金形式，提取年薪余額。（參閱表10《貢獻(xiàn)年薪額度基準(zhǔn)表》）
職務(wù)等級工資是各項報酬決定的基礎(chǔ)，因此，無論進(jìn)入年薪制系列與否，都必須逐年依據(jù)考核結(jié)果，對所有員工的工資等級進(jìn)行調(diào)整；以便退出年薪制后，順利進(jìn)入等級工資體系。
表10 貢獻(xiàn)年薪額度基準(zhǔn)表
后記
我們認(rèn)為解決問題的辦法存在于現(xiàn)實之中，存在于上海電信組織成員之中；任何背離現(xiàn)實的舉措都是不可行的，任何背離人們所思所想的方案都是不可行的。我們的作用就是系統(tǒng)提煉現(xiàn)實中的真知灼見，幫助上海電信達(dá)成共識，共同走向未來。
非常感謝上海電信給予我們一次深入了解企業(yè)的機(jī)會，使我們從現(xiàn)實中學(xué)到許多知識；也非常感謝上海電信各級領(lǐng)導(dǎo)大力支持與幫助，使我們能夠在大量一手信息資料的基礎(chǔ)上，不斷深入思考，形成系統(tǒng)且貼近現(xiàn)實的對策方案，
由于我們?nèi)狈﹄娦偶夹g(shù)知識背景，缺乏對電信行業(yè)未來趨勢的領(lǐng)悟力，以及缺乏大型國有企業(yè)變革的實戰(zhàn)經(jīng)驗，深感對策方案的單薄與乏力，唯恐于事無補(bǔ)、徒勞無益。真誠希望能在后續(xù)的深層次交換意見過程中得以彌補(bǔ)。 （包政 執(zhí)筆）

上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告