沃爾瑪全球國際營銷中國區(qū)域市場營銷推廣方案書

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內(nèi)容

沃爾瑪全球國際營銷中國區(qū)域市場營銷推廣方案書
以沃爾瑪總公司整體戰(zhàn)略目標為主要目的,總公司長期經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃為整體考量,對中國大陸地區(qū)市場做國際營銷戰(zhàn)略性定位


第一部分: 沃爾瑪國際集團公司簡介


公司主要經(jīng)營理念:
“天天平價”
(Every day low price)
“物超所值”
(Every day low cost)
“服務(wù)卓越”
沃爾瑪企業(yè)文化
價廉物美
重視成本控制
創(chuàng)造家庭價值 :在零售的商品,創(chuàng)造家庭溫馨的消費經(jīng)驗,提供詳盡完整的家庭產(chǎn)品
建立品牌榮譽感 :提供當?shù)厣鐓^(qū)學(xué)子獎學(xué)金以及回饋當?shù)兀朔N作法,除了使本土員工具有企業(yè)向心力,建立鞏固的品牌價值,也讓內(nèi)部員工產(chǎn)生榮譽感。
善用各種資訊系統(tǒng)
(如:連續(xù)補貨系統(tǒng))
實踐顧客滿意

沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思想
沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖:
圖:2002年沃爾瑪公司在美國零售業(yè)市場占有率

一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品;
二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本;
三、要求供應(yīng)商進行流程改造,使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。如:對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢等。
公司目前主要經(jīng)營運做方式:

沃爾瑪經(jīng)營及財務(wù)狀況(一)
沃爾瑪經(jīng)營及財務(wù)狀況(二)



沃爾瑪1997-2001財務(wù)分析(一)
沃爾瑪1997-2001財務(wù)分析(二)
沃爾瑪物流采購供應(yīng)操作程序:

沃爾瑪采購操作程序主要特點:
擁有自己完善的采購物流鏈;
全球性采購,中心統(tǒng)一配送控制;
電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng);
虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產(chǎn)控制管理,將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合
便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運做成本的降低;
系統(tǒng)完整性強,資源供給性安全穩(wěn)定;
對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高。
環(huán)境適應(yīng)度較緩。

沃爾瑪在中國


SWOT 分析沃爾瑪
分析 中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟、技術(shù)、運輸、 等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析

分析中國目前各項宏觀環(huán)境
城市各項競爭力狀況分析



宏觀經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)指數(shù)(2002年)
國際競爭力比較表
經(jīng)濟自由度指數(shù)國際比較表




國家政策及各項基礎(chǔ)設(shè)施狀況(2002年)
社會政治法律基礎(chǔ)狀況分析:

加入WTO以后中國的進出口關(guān)稅狀況


行業(yè)特征描述:
資本需求量大,利潤空間低
越大越強,且擁有商品供應(yīng)市場價格主導(dǎo)權(quán)
多產(chǎn)品供應(yīng)渠道、品種齊全;需要強大的資源倉儲管控能力
快速的循環(huán)
運做基本流程:
訂貨 (訂貨系統(tǒng))
物流(配售系統(tǒng);貨物控制中心)
倉儲 (Z齏婀芾硐到y(tǒng))
上貨
銷售
下架









截止2001年底我國零售業(yè)主要經(jīng)營表現(xiàn)形式









行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)目前已存在的主要競爭對手及現(xiàn)狀介紹分析
大陸市場內(nèi)現(xiàn)有的主要競爭對手:
法國家樂福(CARREFOUR)連鎖超市集團公司

德國麥德龍(METRO)零售集團公司

法國家樂福(CARREFOUR)連鎖超市集團公司
該公司成立于1959年。是又Fourier和Defforey家族在法國創(chuàng)建,目前是歐洲最大的連鎖超市集團,在同行業(yè)中僅次于沃爾瑪排名第二位。
主要經(jīng)營理念:
經(jīng)營管理全面本土化
主要經(jīng)營戰(zhàn)略特點:
以本土化經(jīng)營為主要戰(zhàn)略,走曲線拓展品牌向全球市場展開
公司簡介:
家樂福目前在全球擁有9200多家分店。以零售、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有4000多家連鎖店,銷售額約占法國零售業(yè)的30%。
家樂福欲1999年并購了PROMODES集團。
目前的主要發(fā)展戰(zhàn)略是:向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。(已擬訂了一個3年的短期戰(zhàn)略計劃)
家樂福的完全本土化采購物流供應(yīng)方式:
家樂福在中國大陸的本土化采購物流供應(yīng)操作程序
家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營特點情況
家樂福1995年正式進入中國大陸。首先在北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點,逐步向整個大陸全面發(fā)展。
家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營戰(zhàn)略模式仍是以本土化為主。
1,人員本土化
2,采購本土化
3,操作本土化
德國麥德龍(METRO)零售集團公司
麥德龍集團公司是全球著名的零售集團。總部位于德國著名的魯爾工業(yè)區(qū)。始創(chuàng)于1964年,是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業(yè)。以自我動手超市為主要零售經(jīng)營方式。
麥德龍行業(yè)內(nèi)排名第三位。公司在全球20多個國家擁有3000多家分店,20多萬員工,年收入1000億以上德國馬克。
麥德龍在全球的主要經(jīng)營模式


麥得龍物流采購供應(yīng)程序
麥德龍在中國大陸的經(jīng)營情況
麥得龍與1995年正式登陸中國大陸,至2000年8月相繼開設(shè)8家手動式零售商場。
供應(yīng)商和零售商之間以“價格談判”為核心的競爭關(guān)系
目前中國大陸整個分銷和配送過程效率較低


說明:戰(zhàn)略時機及市場危機



產(chǎn)品市場再定位
根據(jù)施正榮的微笑曲線為沃爾瑪在大陸的OEM委外加工定位
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

財務(wù):





方案實施戰(zhàn)略成本預(yù)算
方案實施具體操作(一)
方案實施具體操作(續(xù)一)
方案實施具體操作(二)
方案實施具體操作(三)
方案實施具體操作(四)

沃爾瑪全球國際營銷中國區(qū)域市場營銷推廣方案書
 

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