戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施
戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施
研討會的內容
制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃
目錄
戰(zhàn)略規(guī)劃方法



成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例



對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示
戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果
對企業(yè)的發(fā)展至關重要
戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則
目的
制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測
公司領導通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向
戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查
戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程
戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任
交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性
由上至下

公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標
公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心
公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略
經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃
各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同
公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色
根據(jù)對**公司的了解，我們認為**公司公司總部應采用“戰(zhàn)略控制式”模式
三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)
對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論
SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來
基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素
3.1業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點
市場供應－主要供應商
進入壁壘－進入市場的難易程度
對企業(yè)能力的要求

技術專長的要求
品牌的要求
獲得分銷渠道的難易
成本優(yōu)勢的重要性
市場需求 –主要目標客戶
主要客戶

說明
競爭態(tài)勢 –市場占有率分析
競爭態(tài)勢 – 主要競爭對手分析
替代品的威脅性分析 – 成本價格分析
替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度
用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *
市場調查結果，樣本＝N
**公司內部競爭力分析
制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標
產(chǎn)品與服務組合(何處競爭)
我們應該側重于哪些產(chǎn)品？
我們當前的產(chǎn)品結構是否合理？
我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？

價值定位
**公司內部競爭力分析
對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面
成長階梯(何時競爭)
利潤
價值實現(xiàn)(如何競爭) – 價值鏈系統(tǒng)
議題
價值實現(xiàn)(如何競爭) – 競爭戰(zhàn)略
價值實現(xiàn) (如何競爭) – 所需能力
價值實現(xiàn) (如何競爭) – 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略
具體的實施計劃
機會及風險
4. 五年的財務預測
對財務預測結果的敏感性分析
基本假設
市場規(guī)模
市場份額
價格
…

樂觀假設
市場規(guī)模
市場份額
價格
…

悲觀假設
市場規(guī)模
市場份額
價格
…

5. 組織結構要求
公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容－種子業(yè)務舉例
年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會
會議目的：
為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性
各中心/業(yè)務部戰(zhàn)略質詢會
XX中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃
業(yè)務單元戰(zhàn)略質詢會舉例
公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側重點，在投資和時間上保持平滑
成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素
1. 以經(jīng)營單位為中心

效益驅動

高層領導的重視

4. 由負責實施的人來領導

5. 滲透到組織的各個級別之中

6. 集中于良好的信息/事實基礎

7. 通過真正的對話來進行
1. 應以經(jīng)營單位為中心進行規(guī)劃
具有一個明確的市場定位
客戶
產(chǎn)品與服務
地理位置
2. 效益驅動規(guī)劃
“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權回報，經(jīng)營利潤率，和對股東的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就。”

“第一步程序是盡量拔高你每一項業(yè)務的目標，通常應在稅后經(jīng)營收入方面實現(xiàn)極大的增長。”

“分紅取酬與價值推動緊密相關。”

“我們委任了一個‘利潤沙皇’來監(jiān)督50個部門的情況，并以此推動勞動生產(chǎn)率的提高。”

“部門目標可通過月度董事會來監(jiān)控。”
3. 高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色
3. 首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源
4. 由負責實施的人來具體領導制定流程
“部門總裁親自向董事會做匯報演示–因他們必須事必躬親。”

“計劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計劃者的綜合而產(chǎn)生的。”

“如果你訪問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的。”

“我們對第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查。”
4. 經(jīng)營中心和業(yè)務部負責人的角色
5. 實現(xiàn)經(jīng)營目標責任滲透到組織的各個級別之中
“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略。”

“我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及8位業(yè)務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議。”

“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵...為最佳樣板樹立標準。”

“我們把價值驅動手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經(jīng)濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動。”
6. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估
”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流。“

”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措。“

”每個部門必須提供基本信息，并相應提供：行業(yè)結構信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料。“

”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實。“
7. 通過真正的對話來進行
”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“

”價值驅動因素在我們整個組織內部創(chuàng)造了共同語言。“

”每年春天，我們經(jīng)營單位的領導會與Bob Allen(總裁)以[林中漫步]的方式共同討論10年計劃。“

”我們的經(jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話–內容針對關鍵性的業(yè)務改善因素。“
目錄
戰(zhàn)略規(guī)劃方法



成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例



對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示
4. 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法
案例分析之一：安然公司
公司基本情況
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迅猛發(fā)展的服務為導向的能源和通訊公司，在電子商務的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進入商對商網(wǎng)上交易業(yè)務服務領域，并是推出諸如寬帶服務等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟的倡導者，致力于網(wǎng)絡相關業(yè)務的服務創(chuàng)新
安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結構使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應（財務上和經(jīng)營上），并在整個組織內部分享新知識

主要財務數(shù)據(jù)（1999年）
凈利潤：8.9億美元
銷售收入：401億美元
資本投資：30.8億美元
債務資本比率：38.5%
投資資本回報率：4%～6% (投資銀行分析報告)

其它
員工總數(shù)：17,900人
全球市場：46 個國家
安然公司的組織結構（1/3)
安然公司的組織結構（2/3)
安然公司的組織結構（3/3)
安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點
規(guī)劃過程的靈活性：允許根據(jù)市場和經(jīng)營環(huán)境的變化及時調整財務預算和經(jīng)營計劃

動態(tài)的制定過程：要求對未來可能的變化給予密切關注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構成或重新對項目進行評估（例如，當一些象煤炭網(wǎng)上交易市場這樣的電子商務項目停滯不前時）。

注重短期目標：通常是在一個總的長期利潤目標（10年）的基礎上規(guī)劃一個較短期限的戰(zhàn)略（最長3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務業(yè)務的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快。

靈活的組織結構： 基于靈活的組織結構的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務單元能夠適應快速變化的商業(yè)環(huán)境。

“安然的歷史就是一個跑步前進的歷史” （安然的經(jīng)理）
安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法
案例分析之二：殼牌公司
公司基本情況
第一家轉型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務
盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位
在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者

主要財務數(shù)據(jù)（1999年）
凈利潤：76億美元
銷售收入：1,500億美元
資本投資：95億美元
債務資本比率：18%
投資資本回報率：12.1%

其它
員工總數(shù)：96,000人
全球市場：135個國家或地區(qū)
殼牌公司的組織結構
殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點
半傳統(tǒng)的流程：集團高級領導層做關鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略

半動態(tài)的流程：集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。

長期性和短期性：集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務計劃（最長達50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。

嚴密而靈活的組織：公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結構造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經(jīng)濟領域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。
殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法
集團執(zhí)行董事會（GMD）定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。
該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。

公司的基本情況
世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計制造、能源、工業(yè)和服務業(yè)。它最大的收入來源是金融財務服務業(yè)務，主要來自于通用電器金融財務公司（GECS），其收入占總銷售收入的49％
通用電器是商業(yè)運營、電子商務解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者，它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品

主要財務數(shù)據(jù)（1999年）
凈利潤：107億美元（其中GECS 44億美元）
銷售收入：1,116億美元（其中GECS 557億美元）
資本投資：463億美元
債務資本比率：6.4% (GECS 8.44%)
投資資本回報率：25.8%

其它
員工總數(shù)：340,000人 (其中GECS 130,000人)
全球市場：100個國家或地區(qū)
通用電器公司的組織結構（1/2)
通用電器公司的組織結構（2/2)
通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點
“社會化結構”：在80年代初的時候轉型為一家“學習”公司，從兩個方面適應大公司的組織結構：
“挖掘”：基于這樣的假設－工作在第一線的人最了解情況
“無邊界”行動：消除所有的組織結構界限，鼓勵在整個公司內和跨業(yè)務/職能單元的想法的自由流動
動態(tài)過程：涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應。新的想法通過整個公司范圍的舉措項目進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。
允許利用全球和多個業(yè)務部門的資源
靈活性：想法的自由流動和簡化的組織結構使業(yè)務經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務分配和運營計劃的調整。
長期和短期目標：戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務部門總體上著重于短期目標（最長3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長10年）
**公司電器業(yè)務篩選模型：和麥肯錫公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務領域。模型用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢/競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略。
通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法
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戰(zhàn)略規(guī)劃方法



成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例



對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示
**公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應注意的方面

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施