渠道管理的黃金法則
渠道管理的黃金法則 Thursday, June 19 2003 3:55 PM 如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時(shí)代，在成長(zhǎng)空間日益有限的同時(shí)，精細(xì)化管理也成為 企業(yè)生存的關(guān)鍵。渠道管理的規(guī)范化、細(xì)致化也顯得越來(lái)越重要。但如何才能做到渠道 管理的規(guī)范有序卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題。 中國(guó)惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時(shí)，與不同類型的合作伙 伴訂立不同的合作合同，從而規(guī)范了與合作伙伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的 中央集權(quán)式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結(jié)合，從而規(guī)范了自 身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。 中國(guó)惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)渠道暨區(qū)域業(yè)務(wù)部總經(jīng)理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管 理方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，以惠普為例，余振忠先生詳細(xì)闡述了其對(duì)渠道管理的看法。 七種模式：合作伙伴各得其所 一家較大公司往往面對(duì)不同類型的合作伙伴，如分銷商、ISV、SI等等。這些合作伙伴各 自在渠道體系中承擔(dān)的功能不同、增值點(diǎn)不同、對(duì)廠商的支持期望也不同。但一般來(lái)說(shuō) ，廠商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對(duì)這兩方面提供不 同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。而這往往又會(huì)導(dǎo)致渠道的要求與廠商 的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難。惠普將合作伙伴分為比較常 見(jiàn)的7種類型，針對(duì)每種類型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支持更 好的滿足合作伙伴的需要。 除此之外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見(jiàn)類型還有利于惠普進(jìn)行更深入的管理 。比如，惠普依據(jù)這常見(jiàn)的7種合作制訂了7種類型的標(biāo)準(zhǔn)合同模板，依據(jù)這些合同，惠 普將其對(duì)合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實(shí)下來(lái)。這一做法排除了銷售人員 個(gè)人的去留對(duì)合同所產(chǎn)生的影響，在出現(xiàn)問(wèn)題后也可以方便迅速的找出責(zé)任方，從而有 效的保障了雙方的合作。 以某一國(guó)內(nèi)著名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個(gè)重 要原因便在于該公司和惠普銷售人員個(gè)人間的一些矛盾、恩怨，而現(xiàn)在，通過(guò)簽合同的 方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個(gè)人影響，并且厘清了各自的責(zé)任義務(wù)，使 雙方的合作前所未有的緊密起來(lái)。 在具體的操作方法上，惠普通過(guò)代理商對(duì)一些問(wèn)題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一 類，惠普與其的合作適用于哪一種。這些問(wèn)題包括：合作伙伴與惠普是否是長(zhǎng)期合作？ 合作伙伴有沒(méi)有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據(jù)代理商對(duì)這些 問(wèn)題的回答，惠普會(huì)與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎(chǔ)上 做稍許改動(dòng)。 在惠普看來(lái)，與合作伙伴的合作取得成功的關(guān)鍵之一便是合作方式清晰明確。對(duì)不同公 司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規(guī)范的合作形式以及 對(duì)具體合作細(xì)節(jié)的清晰界定。集權(quán)還是分權(quán)：把握縱橫間的平衡 早在一年前，惠普就開(kāi)始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心 在北京，北京總部的渠道經(jīng)理規(guī)劃全國(guó)的市場(chǎng)。這種模式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道 經(jīng)理很難了解全國(guó)每個(gè)區(qū)域的實(shí)際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿足每個(gè)地區(qū)的 不同需求。同時(shí)，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個(gè)分公司主導(dǎo)的渠道 政策容易形成地方割據(jù)：每個(gè)區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證 其合作伙伴在本區(qū)域內(nèi)的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產(chǎn)生矛盾。 惠普試圖在這二者間尋找一個(gè)平衡。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權(quán)力下放到了地方：各個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理則兼有本區(qū)域 渠道經(jīng)理之職，在總體的渠道原則及框架內(nèi)制定具體的適用于本地區(qū)的渠道政策。而北 京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結(jié)出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7 種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內(nèi)。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端合作伙伴總部所在地 在其全國(guó)八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖”，根據(jù)這份“地圖”，惠普從總部到各區(qū)明 確各自對(duì)于這些合作伙伴的支持責(zé)任，保證對(duì)合作伙伴提供更好的服務(wù)。 同時(shí)，根據(jù)這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個(gè)地區(qū)的合作伙伴簽署相應(yīng)的合作合同 ，將其規(guī)范化的努力進(jìn)一步推向深入。 通過(guò)這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無(wú)序，而其實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)仍 在于規(guī)范化的管理體系。 開(kāi)放式的商業(yè)模式：永遠(yuǎn)提供給消費(fèi)者最好的 今天的商業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)復(fù)雜到?jīng)]有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪一個(gè)解 決方案是最好的，選擇的權(quán)力在于用戶。正如余振忠先生所說(shuō)，這是一個(gè)用戶控制的市 場(chǎng)。試圖在這個(gè)市場(chǎng)上控制用戶，強(qiáng)迫用戶購(gòu)買產(chǎn)品注定失敗?；萜赵噲D提供一種開(kāi)放 式的平臺(tái)，所有最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結(jié)合在這個(gè)平臺(tái)上，從而提供給用戶最 優(yōu)秀的解決方案。 具體來(lái)說(shuō)，惠普希望將自己改造成專注在幾個(gè)特定的可以達(dá)到NO.1的領(lǐng)域，也就是說(shuō)當(dāng) 客戶需要買一個(gè)全面解決方案的時(shí)候，惠普只選擇自己可以做第一的領(lǐng)域去投入，其它 部分惠普則與其合作伙伴來(lái)合作。這種合作模式對(duì)用戶來(lái)說(shuō)自然是再好不過(guò)，但對(duì)惠普 來(lái)說(shuō)，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)合作伙伴以及與合 作伙伴合作的規(guī)范化也是必由之路。 “我們現(xiàn)在不是一個(gè)軍隊(duì)，我們現(xiàn)在有很多盟軍，所以我們強(qiáng)調(diào)一定要有規(guī)范的合作伙伴 ”余振忠先生說(shuō)。 結(jié)語(yǔ) 規(guī)范化的前提是對(duì)市場(chǎng)與合作伙伴的深入了解，正是由于對(duì)其合作伙伴了解的深入，惠 普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型。惠普種種渠道政策某種程度上 正是建立在這種歸納的基礎(chǔ)之上。 |共贏之渠 惠普之道 | |ESG：共贏筑基 管理護(hù)堤 | |惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）提供支持客戶目前以及未來(lái)業(yè)務(wù)所需的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，目前是全球領(lǐng)先的IT | |基礎(chǔ)架構(gòu)提供廠商，在服務(wù)器、存儲(chǔ)、基礎(chǔ)架構(gòu)管理軟件等領(lǐng)域均處于領(lǐng)導(dǎo)性地位，其產(chǎn)品線涉及工| |業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器、UNIX服務(wù)器、容錯(cuò)服務(wù)器、Alpha服務(wù)器、存儲(chǔ)與軟件等。針對(duì)企業(yè)用戶，惠普企業(yè) | |系統(tǒng)集團(tuán)的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來(lái)“。 | |在本次CBI 2002-2003 渠道年度獎(jiǎng)評(píng)選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的Proliant IA服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了服 | |務(wù)器類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，UNIX服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了最佳渠道管理獎(jiǎng)?；萜掌髽I(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)| |器產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理劉宏程在接受采訪時(shí)，表示Proliant IA服務(wù)器的獲獎(jiǎng)?wù)鎸?shí)地反映了渠道合作伙伴 | |對(duì)惠普IA服務(wù)器的認(rèn)可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部渠道經(jīng)理馬晉都認(rèn)為惠普真正視渠| |道為合作伙伴的理念是渠道對(duì)惠普認(rèn)可的基石。 | |馬晉都說(shuō)：“在國(guó)內(nèi)，惠普的渠道運(yùn)作是比較成功的，渠道是惠普銷售模式最核心的部分?；萜詹粌H | |以長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的理念，以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光對(duì)待渠道伙伴，同時(shí)相當(dāng)注重對(duì)渠道的規(guī)范管理。長(zhǎng)期的| |積累，使得惠普的渠道運(yùn)作相當(dāng)成熟，成為其他企業(yè)效仿的對(duì)象?！?| |惠普視渠道為真正的合作伙伴，馬晉都舉例說(shuō)在管理渠道庫(kù)存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對(duì)| |渠道的庫(kù)存，惠普一直進(jìn)行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現(xiàn)壓貨過(guò)多的狀況，惠普內(nèi)部就會(huì)有相應(yīng)的機(jī)| |制發(fā)揮作用來(lái)進(jìn)行調(diào)整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產(chǎn)品的服務(wù)提升到惠普的水平| |，這都體現(xiàn)了惠普對(duì)渠道抱持以長(zhǎng)期持續(xù)合作的態(tài)度。 | |對(duì)惠普而言，與渠道的關(guān)系不是case by | |case，而是長(zhǎng)期的、持續(xù)的合作。在這個(gè)理念基礎(chǔ)上，惠普相當(dāng)重視對(duì)渠道合作伙伴業(yè)務(wù)能力、管理| |能力的提升，惠普商學(xué)院、經(jīng)銷商渠道大學(xué)等機(jī)構(gòu)和組織定期或不定期都會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)，把惠普自| |己的管理經(jīng)驗(yàn)分享給經(jīng)銷商。 | |對(duì)渠道的管理能力一直是惠普的強(qiáng)項(xiàng)，馬晉都介紹說(shuō)惠普的渠道市場(chǎng)部對(duì)渠道有持續(xù)嚴(yán)密的追蹤管理| |，這個(gè)部門會(huì)對(duì)每個(gè)渠道合作伙伴持續(xù)進(jìn)行相關(guān)考核，監(jiān)控其庫(kù)存、業(yè)務(wù)、管理等狀況，在穩(wěn)固扎實(shí)| |的管理平臺(tái)下，惠普與渠道的協(xié)同相當(dāng)順暢。 | |與中國(guó)惠普整體今年的渠道策略相對(duì)應(yīng)，劉宏程介紹說(shuō)惠普工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器渠道將重點(diǎn)向二三級(jí)城市| |拓展，馬晉都解說(shuō)到：“惠普希望在末端城市增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此將在二三級(jí)城市加強(qiáng)推廣，在這方面 | |，渠道伙伴將起重要作用。同時(shí)惠普也將通過(guò)TSR（電話區(qū)域銷售經(jīng)理）去照顧到末端渠道，并且?guī)?| |渠道核心伙伴作好區(qū)域上的渠道拓展。在渠道管理方面，將對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)一步加強(qiáng)微管理，讓惠普更緊| |密地與渠道伙伴的發(fā)展聯(lián)系在一起?！?| |合作共贏的基礎(chǔ)理念，嚴(yán)格堅(jiān)實(shí)的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標(biāo)榜的原因，當(dāng)有價(jià)值的產(chǎn)| |品流通于這樣的渠道時(shí)，渠道的擁護(hù)順理成章。 | | | |PSG：健康的才是長(zhǎng)久的 | |惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產(chǎn)品在內(nèi)的信息產(chǎn)品全球領(lǐng) | |導(dǎo)廠商，自與康柏合并后，上述三個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評(píng)選中，惠普商用PC和| |筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎(jiǎng)，惠普在渠道領(lǐng)域的成就再一次得到體現(xiàn)。 | |惠普中國(guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理陳漢錢表示：“2002年，新惠普的合并已經(jīng)取得了初步成功，公司業(yè) | |務(wù)也已經(jīng)達(dá)到了新的目標(biāo)，這都離不開(kāi)合作伙伴一貫的理解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄| |新的企業(yè)形象出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個(gè)做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強(qiáng)的開(kāi)發(fā)研究能| |力，實(shí)現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，使公司成為一個(gè)‘開(kāi)放的商業(yè)模式，結(jié)合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更 | |多的整體效益’的實(shí)力派公司。 | |具體來(lái)講，惠普將進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加| |專注，加大市場(chǎng)需求的拉動(dòng)，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，與客戶及合作伙伴達(dá)成一種互動(dòng)，最終達(dá)成共贏。” | |談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國(guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)渠道市場(chǎng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理佘永旭指出：“惠普渠 | |道策略的制定將著眼于合理的擴(kuò)展廠商與合作伙伴的業(yè)務(wù)范圍，增長(zhǎng)市場(chǎng)份額及業(yè)務(wù)規(guī)模。今年，渠| |道合作伙伴的工作重點(diǎn)將放在向增值的延伸上，渠道代理商對(duì)廠家保證利潤(rùn)的期待與想法將加速自身| |業(yè)務(wù)的衰退，渠道代理尚必須及時(shí)地找到適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)模式加強(qiáng)成本控制及管理提升，才能在| |激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在透明、平等的基礎(chǔ)上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹(shù)立彼| |此信賴的互助關(guān)系，消除在渠道中不良競(jìng)爭(zhēng)的負(fù)面影響，形成共贏的發(fā)展模式。 | |佘永旭說(shuō)，惠普在二三級(jí)城市的拓展策略已經(jīng)執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過(guò)自身和渠道共同的| |努力，對(duì)二三級(jí)城市渠道代理商在質(zhì)量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展及加強(qiáng)末級(jí)代理| |的支持力度。此外，保持渠道的健康發(fā)展是渠道流通順暢的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有| |效地控制健康的庫(kù)存，及時(shí)掌握市場(chǎng)的需求。 | |IPG：全面服務(wù)渠道 | |打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）作為惠普四大集團(tuán)之一，由原惠普商用外設(shè)產(chǎn)品部和消費(fèi)產(chǎn)品部整合而 | |成。已經(jīng)成為為全球商用和消費(fèi)用戶提供打印和成像解決方案的領(lǐng)導(dǎo)廠商，擁有完整的產(chǎn)品線：商用| |打印、個(gè)人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。IPG致力于為市場(chǎng)和廣大用戶提供完全互聯(lián)、 | |具有個(gè)性化，隨時(shí)隨地、簡(jiǎn)單易用的打印及影像方面的應(yīng)用。 | |惠普打印機(jī)產(chǎn)品線獲得了本次評(píng)選的外設(shè)類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，中國(guó)惠普有限公司打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)| |商用產(chǎn)品銷售總經(jīng)理錢越對(duì)渠道的認(rèn)同做了詳細(xì)的評(píng)述： | |惠普倡導(dǎo)了“產(chǎn)品＋服務(wù)”的模式，對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)范和發(fā)展都是有意義的。對(duì)于目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，| |我們看到在打印領(lǐng)域市場(chǎng)需求多元化已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，表現(xiàn)為： | |同一個(gè)用戶已經(jīng)產(chǎn)生了更多的打印需求，比如，家庭用戶可能會(huì)應(yīng)用到的產(chǎn)品包括：照片打印機(jī)、普| |通小噴墨、低端黑白激打產(chǎn)品、辦公一體機(jī)等；同一類型的產(chǎn)品也開(kāi)始分化，去迎合不同環(huán)境下不同| |用戶的應(yīng)用需求：比如黑白激光打印機(jī)，以前只應(yīng)用在商業(yè)辦公領(lǐng)域，而現(xiàn)在SOHO用戶，甚至是家庭| |用戶也開(kāi)始有快速打印黑白文稿的需求。 | |基于這樣的市場(chǎng)情況，惠普提供的產(chǎn)品越來(lái)越豐富，而由于我們產(chǎn)品的多樣性和用戶多樣性，決定了| |我們的渠道是一個(gè)多樣性的渠道。對(duì)于惠普來(lái)講，我們要和我們的渠道進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)、網(wǎng)上的內(nèi)容| |、建立一個(gè)無(wú)處不再的渠道。在商場(chǎng)也能買的到，到超市也能買的到。 | |惠普目前應(yīng)用的是混合渠道戰(zhàn)略。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關(guān)村有我們的專賣店，還有一些在| |百貨商場(chǎng)有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國(guó)貿(mào)、燕莎都能看到HP專柜。另外有一種直銷模式| |，直銷面向廠家直接的購(gòu)買欲望，跟他作直銷，但是服務(wù)會(huì)由我們的渠道來(lái)做。 | |我們?cè)谡系倪^(guò)程中，有我們內(nèi)部架構(gòu)的整合，也有經(jīng)銷商的整合?；旧?0％的經(jīng)銷商是買商用外| |設(shè)的，也是買消費(fèi)品的。同時(shí)，很多消費(fèi)類產(chǎn)品也通過(guò)專賣店賣。有一些是純零售業(yè)的經(jīng)銷商去賣。| |單是從比例上還是傳統(tǒng)的IT專賣店的比例最大。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，他們不是面臨一個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程，而是| |廠家給他們一個(gè)更好的整合資源的過(guò)程。以前我們的資源是分配在商用外設(shè)和消費(fèi)產(chǎn)品的，而今天分| |成了消費(fèi)渠道和商業(yè)渠道。對(duì)渠道來(lái)講，惠普有更統(tǒng)一的界面，更統(tǒng)一的資源?！?| |作為惠普打印機(jī)渠道的中堅(jiān)，北京美捷美科技有限公司總經(jīng)理劉繼忠的評(píng)述代表了惠普打印機(jī)渠道的| |普遍感受： | |“我們公司從97年就開(kāi)始做惠普的外設(shè)產(chǎn)品，一直到現(xiàn)在公司規(guī)模都在不斷壯大?；萜胀庠O(shè)的產(chǎn)品線 | |比較全，特別是打印機(jī)的產(chǎn)品線，能夠滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設(shè)專賣非常有信心。| |惠普的產(chǎn)品從質(zhì)量到售后服務(wù)到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。雖然惠普的打印機(jī)看起來(lái)較同類其他| |品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強(qiáng)、皮實(shí)和到位的服務(wù)使產(chǎn)品擁有了最佳的性價(jià)比。特別要指出的是：惠普| |對(duì)于保修期限內(nèi)未修好的機(jī)器，承諾整機(jī)替換，并且能夠很好的兌現(xiàn)，這些都讓我們的客戶非常滿意| |?！?| |“另外，惠普對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，提供的不僅是產(chǎn)品，同時(shí)提供全套的培訓(xùn)，惠普在幫助渠道共同成長(zhǎng) | |。打印機(jī)用戶的分布已經(jīng)發(fā)生了變化，我們需要去體會(huì)用戶的打印需求，而惠普將其經(jīng)驗(yàn)和方法快速|(zhì) |的傳遞過(guò)來(lái)，使我們能快速適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求。在成為惠普指定的經(jīng)銷商前，我們有很多地方| |不專業(yè)，賣機(jī)器以搬箱子為主，而現(xiàn)在我們已經(jīng)加入了很多服務(wù)的內(nèi)容，幫助客戶來(lái)選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品| |，從而抓住核心用戶群。我們銷售的打印機(jī)除了低端的普及型產(chǎn)品外，產(chǎn)品的種類越來(lái)越豐富，有適| |合家庭使用的照片打印機(jī)，有適合中小企業(yè)應(yīng)用的入門級(jí)網(wǎng)絡(luò)打印機(jī)，以及適合打印需求更大的企業(yè)| |應(yīng)用的高速打印機(jī)等等。和以前相比，我們已經(jīng)擁有了一些懂得專業(yè)技術(shù)的工程師，他們可以從用戶| |的實(shí)際使用需求出發(fā)，為用戶配置性價(jià)比最佳的產(chǎn)品，在產(chǎn)品導(dǎo)購(gòu)方面做得更好。找到了用戶的需求| |，我們也就找到了自己的生存空間?！?| |對(duì)于渠道對(duì)惠普的認(rèn)可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰(zhàn)略性合作關(guān)系，建立合理的銷售| |模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對(duì)末級(jí)經(jīng)銷商的支持。在與合作伙伴繼續(xù)加強(qiáng)| |合作過(guò)程中，惠普公司將繼續(xù)以TPE模式（Total Partner Experience全面合作伙伴模式）為核心， | |立足專業(yè)化、職能化，建立起良好的渠道運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)渠道的高效管理，改善渠道質(zhì)量，進(jìn)一步提| |高渠道合作伙伴的滿意度與忠誠(chéng)度。 | 新惠普ESG渠道大鬧“土改” |由新惠普中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孫振耀直接掛帥的ESG部門，無(wú)論對(duì)他本人還是整個(gè)| |中國(guó)惠普，都有著不同尋常的地位和意義。但是，如果不能借助一種全新 | |的渠道模式化解當(dāng)前ESG面臨的深層渠道矛盾——最基本的“耕者有其田”的問(wèn)| |題，一切都只能是夢(mèng)想。對(duì)此感觸最深的，除了孫振耀，還有來(lái)自臺(tái)灣惠 | |普的新任中國(guó)惠普ESG區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠。 | |緣于不平等競(jìng)爭(zhēng)的渠道沖突 | |“我們?cè)诖笮袠I(yè)客戶中遇到的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是其他品牌，而是惠普的Sale| |s”。在新惠普ESG集團(tuán)第一次渠道會(huì)上，一個(gè)合作伙伴直言不諱地發(fā)表了自| |己與惠普在合作過(guò)程中遇到的問(wèn)題。 | |這位合作伙伴提出的問(wèn)題，就是惠普ESG在高端產(chǎn)品銷售過(guò)程中與渠道的沖| |突現(xiàn)象。在新惠普成立之前，其高端產(chǎn)品的銷售渠道一直分為兩大部分： | |一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是S| |I和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的 | |銷售比例約為7∶3。而正是這種渠道架構(gòu)，導(dǎo)致了ESG的渠道沖突。 | |這種沖突的表現(xiàn)形式，從內(nèi)部看，首先是惠普的銷售人員在行業(yè)市場(chǎng)中與 | |渠道搶單。用戶為了獲得更好的價(jià)格，則更愿意與廠商直接合作；其二， | |由于銷售人員數(shù)量有限，不可能對(duì)其負(fù)責(zé)的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其 | |會(huì)在負(fù)責(zé)“盯”該行業(yè)的合作伙伴中挑選一些與自己關(guān)系較好的合作伙伴協(xié) | |助其“打單”，這種靠個(gè)人靈活性處理的渠道管理方法，同樣不能在整體渠 | |道中形成一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境；其三，目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購(gòu) | |的策略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權(quán)，在惠普的行業(yè)渠道沒(méi)能力“打| |”這個(gè)單的情況下，該單很可能被與該客戶關(guān)系較好的其他代理商拿走，而| |如果惠普支持這些散單，對(duì)其原有的渠道也是不公平的。 | |從外部看，隨著高端產(chǎn)品市場(chǎng)的逐漸成熟，廠商原有的銷售網(wǎng)絡(luò)對(duì)用戶市 | |場(chǎng)來(lái)說(shuō)已形成了很多的漏洞，廠商的直銷部門及少量的合作伙伴（SI、VAR| |）所編織的銷售網(wǎng)已無(wú)力覆蓋所有新興的市場(chǎng)。因此，對(duì)于新惠普來(lái)說(shuō)， | |原來(lái)以直銷為主的渠道組織架構(gòu)，已不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，在高端產(chǎn)品市 | |場(chǎng)引進(jìn)分銷模式已是大勢(shì)所趨。 | |讓耕者有其田 | |“以前惠普ESG直銷模式的最大弱點(diǎn)，是渠道作為‘農(nóng)夫’卻一直處于沒(méi)‘田’ | |可種的狀態(tài)，本次惠普 ESG銷售平臺(tái)最大的調(diào)整就是把‘田地’分給‘農(nóng)夫’ | |， | |讓分銷渠道真正成為銷售主力?！毙氯位萜誆SG區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠 | |這樣表述這次渠道調(diào)整的原則。 | |余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶| |及行業(yè)過(guò)多，因此分銷渠道很難在高端產(chǎn)品的銷售上有所建樹(shù)。但是這種 | |改變，即便是對(duì)在中國(guó)臺(tái)灣惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充滿挑戰(zhàn) | |：“首先是來(lái)自內(nèi)部的挑戰(zhàn)。中國(guó)實(shí)在太大了，作為負(fù)責(zé)8個(gè)大區(qū)銷售的總 | |經(jīng)理，我轉(zhuǎn)一圈檢查工作要花費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間，因此我希望能找到一種辦法 | |，使自己在與各大區(qū)總經(jīng)理不能面對(duì)面溝通的情況下，能準(zhǔn)確無(wú)誤地將惠 | |普的各種渠道及市場(chǎng)推廣策略傳達(dá)到各平臺(tái)。 | |另一個(gè)是來(lái)自于外部。目前市場(chǎng)在不斷變化，而渠道也在不斷轉(zhuǎn)型過(guò)程中 | |，很多渠道是一種混合體，沒(méi)有明確定義自己在供應(yīng)鏈中的位置，而新惠 | |普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進(jìn)行溝通，幫助其發(fā)展，也是 | |我面臨的新的挑戰(zhàn)?！?| |合作伙伴則對(duì)余的新部門表示了由衷的支持?！耙郧盎萜盏匿N售模式是以直| |銷為主的模式，在這種模式下，公司管理者在銷售過(guò)程中會(huì)主要關(guān)注內(nèi)部 | |的銷售情況，而忽視渠道，現(xiàn)在8個(gè)大區(qū)及渠道由一個(gè)人統(tǒng)一管理，可以使| |惠普從整體上關(guān)注市場(chǎng)的銷售情況，我認(rèn)為這種模式非常之好?！鼻来韡 |王先生在與惠普的交流中表達(dá)了自己對(duì)新架構(gòu)的態(tài)度。 | |余先生用兩個(gè)做法概括了惠普 ESG集團(tuán)銷售架構(gòu)的調(diào)整方向：直銷模式的 | |改變是要“向下扎根、向上結(jié)果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷銷量）； | |分銷模式的改變是“向外扎根、向下結(jié)果”（擴(kuò)大渠道數(shù)量，最大限度加大 | |分銷渠道的銷量）。 | |引入分銷前路漫漫 | |在ESG的高端產(chǎn)品中引入分銷就萬(wàn)事大吉了嗎？ | |首要的問(wèn)題是分銷渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產(chǎn)品好賣；高利| |潤(rùn)；惠普對(duì)渠道強(qiáng)有利的支持；渠道向惠普學(xué)習(xí)，提升技術(shù)服務(wù)能力等等 | |。但是，真正在ESG產(chǎn)品中引入分銷渠道，卻有一個(gè)避不開(kāi)的“結(jié)”：分銷商| |目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產(chǎn)品的銷售，這些渠道在高端 | |產(chǎn)品的銷售上普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)和客戶。因此，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是，增加分 | |銷商能在多大程度上真正提升ESG的銷售能力？ | |實(shí)際上，雖然惠普規(guī)定原有的合作伙伴低端產(chǎn)品必須從分銷商處拿貨，但 | |是對(duì)于這些合作伙伴來(lái)說(shuō)，增加分銷渠道實(shí)際上意味著增加了渠道的長(zhǎng)度 | |，反而會(huì)降低自己的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。因此，分銷商必須拿出一個(gè)能體現(xiàn)自己 | |在高端產(chǎn)品銷售市場(chǎng)中價(jià)值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。 | |按照余振忠對(duì)渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義，分銷商要有5個(gè)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力：| |財(cái)務(wù)支持、庫(kù)存管理、物流配送、市場(chǎng)營(yíng)銷及技術(shù)支持。但目前分銷市場(chǎng) | |的現(xiàn)狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前1～3項(xiàng)服務(wù)。在這種情況| |下，市場(chǎng)中就會(huì)出現(xiàn)這樣一種矛盾：對(duì)于分銷商來(lái)說(shuō)必須要招募到代理才 | |能銷售，而對(duì)于代理來(lái)說(shuō)，分銷商必須有自己的價(jià)值，我才愿意做其代理 | |。這種類似十字路口的交通阻塞現(xiàn)象，必須由交警出面疏通，而這個(gè)警察 | |就是惠普。“我在與分銷渠道進(jìn)行溝通時(shí)，渠道提出最多的要求是：其他廠| |商都給渠道甩單，你能不能也甩一些單給我們？但對(duì)于分銷渠道來(lái)說(shuō)，這 | |絕不是一種正常的現(xiàn)象，渠道必須有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因 | |此，惠普在推行分銷策略時(shí)，工作重點(diǎn)是幫助其打造全面的競(jìng)爭(zhēng)力，提高 | |其對(duì)代理商的吸引力?！庇嘞壬诮榻B其分銷策略時(shí)如是說(shuō)。 | |“我們?cè)谌珖?guó)有4000多家經(jīng)銷商，我們自己向高端轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也希望帶動(dòng)| |渠道向高端轉(zhuǎn)型。”分銷商們雖然希望在內(nèi)部解決渠道問(wèn)題，但“高低端產(chǎn) | |品與低端產(chǎn)品不但銷售、服務(wù)模式不同，甚至公司的組織架構(gòu)及人員結(jié)構(gòu) | |也有很大的不同。要實(shí)現(xiàn)低端渠道向高端渠道的遷移，不但時(shí)間長(zhǎng)，也會(huì) | |非常之困難”。在探討如何增加分銷渠道中代理商的數(shù)量時(shí)，惠普渠道部經(jīng)| |理盧肖時(shí)先生說(shuō):“我們的策略是惠普自己透過(guò)分銷商的平臺(tái)，通過(guò)渠道大 | |會(huì)產(chǎn)品培訓(xùn)等方式在區(qū)域招募一些現(xiàn)成的代理商?！辫b于分銷市場(chǎng)的這種狀| |況，惠普要實(shí)現(xiàn)加大渠道銷售的比例目標(biāo)，看來(lái)還有一段路要走。 | |新惠普ESG集團(tuán)的主要職能部門 | |為了解決銷售平臺(tái)出現(xiàn)的種種問(wèn)題，在合并過(guò)程中，新惠普ESG在新的業(yè)務(wù)| |模式下開(kāi)始重建銷售平臺(tái)。新架構(gòu)建立的首要原則是“以客戶為中心”，與 | |重要客戶建立長(zhǎng)期的、互信的關(guān)系，成為其首選供應(yīng)商；第二個(gè)原則是以 | |伙伴為中心，重視與合作伙伴建立相互信任的關(guān)系，以最大限度擴(kuò)大市場(chǎng) | |的覆蓋率。 | |在此思路下，ESG成立了4個(gè)銷售平臺(tái)，即4個(gè)部門。 | |第一個(gè)部門是由嚴(yán)開(kāi)先生擔(dān)任總經(jīng)理的企業(yè)客戶部。該部門負(fù)責(zé)對(duì)金融、 | |政府、制造、交通、電力等幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)中的60家客戶進(jìn)行直銷（每個(gè)大 | |客戶由一個(gè)惠普銷售人員及2～3家合作伙伴負(fù)責(zé)）。嚴(yán)先生介紹說(shuō)：“新架| |構(gòu)下直銷客戶由原來(lái)的200多家減少到了60家。這種調(diào)整一方面可以減少惠| |普銷售人員與渠道的競(jìng)爭(zhēng)，另一個(gè)方面也有利于惠普對(duì)相關(guān)合作伙伴做重 | |點(diǎn)支持。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會(huì)與渠道合作 | |來(lái)聯(lián)手打單，如果渠道有能力獨(dú)自打單，惠普會(huì)將機(jī)會(huì)讓給渠道。”針對(duì)渠| |道與用戶合作松散的狀況，嚴(yán)先生也提出了該部門下半年一個(gè)新的改革策 | |略：“我們將采取惠普主動(dòng)出擊、相互合作、合作伙伴主動(dòng)出擊的策略，真| |正在用戶鎖定上實(shí)現(xiàn)1+1+1=3的效益” | |第二個(gè)部門是由楊華先生擔(dān)任總經(jīng)理的電信銷售部，主要面對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商 | |提供產(chǎn)品及應(yīng)用解決方案。 | |第三個(gè)部門是由余振忠先生擔(dān)任總經(jīng)理的區(qū)域業(yè)務(wù)總部，主要負(fù)責(zé)惠普直 | |銷客戶以外的所有行業(yè)市場(chǎng)的銷售。 | |第四個(gè)部門是由劉萬(wàn)昌先生擔(dān)任總經(jīng)理的解決方案部。為了加強(qiáng)自己的解 | |決方案能力，2002年惠普除積極開(kāi)展招募ISV的活動(dòng)之外，也在尋求與其他| |廠商的合作。 有消息稱，目前惠普不但有與EBA公司的合作意想，也希望 | |購(gòu)買一些其他品牌的中間件。與其他廠商不同的是，惠普不是向渠道銷售 | |自己的中間件產(chǎn)品，而是將其提供給自己的合作伙伴，與合作伙伴共同向 | |市場(chǎng)推出更多的應(yīng)用解決方案。 | |四個(gè)銷售平臺(tái)統(tǒng)一支持ESG的幾個(gè)產(chǎn)品部門：服務(wù)器、容錯(cuò)服務(wù)器、存儲(chǔ)產(chǎn)| |品等。 | |新HP及渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 | |● 新HP的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 | |完整的產(chǎn)品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營(yíng)銷能力、強(qiáng)大的支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)。 | |● 分銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 | |財(cái)務(wù)支持、庫(kù)存管理、物流配送、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)支持。 | |● 系統(tǒng)集成商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 客戶關(guān)系、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理、知識(shí)管 | |理、軟件開(kāi)發(fā)。 | |● 增值代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 | |技術(shù)支持、成本優(yōu)勢(shì)、響應(yīng)速度、客戶關(guān)系。 | |10年，與惠普一起走過(guò)——惠普中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷模式體驗(yàn) | | 企業(yè)的宗旨是利潤(rùn)?；萜展緞?chuàng)辦人戴維·帕卡德曾直言：“如果一 | |個(gè)企業(yè)不賺錢，它是無(wú)法長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去的。”市場(chǎng)營(yíng)銷是實(shí)現(xiàn)這個(gè)宗旨的| |重要環(huán)節(jié)，它是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個(gè)商業(yè)活動(dòng)。從傳統(tǒng)的4P（產(chǎn)品 | |、價(jià)格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營(yíng)銷組 | |合理論，都基于一個(gè)前提：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全過(guò)程銷售。但非常遺憾的是， | |基于成本與價(jià)格的矛盾、產(chǎn)品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、 | |企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)變化的矛盾等等， | |在實(shí)際操作過(guò)程中往往難以如愿。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往為了短期的利益，回 | |避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。 | | 惠普在中國(guó)市場(chǎng)從容不迫的營(yíng)銷運(yùn)作模式告訴我們，企業(yè)文化及渠 | |道建設(shè)是營(yíng)銷的核心所在，并基于企業(yè)本身對(duì)市場(chǎng)變化的洞察、應(yīng)變和 | |管理能力。 | | 一、惠普公司的營(yíng)銷渠道動(dòng)態(tài)模式 | | 清晰的目標(biāo)市場(chǎng)，精確的營(yíng)銷策略，簡(jiǎn)單而高效的渠道模式，惠普 | |與分銷商合作制勝。而適時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，惠普與分銷商的合作伙伴概念 | |并沒(méi)有變化。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經(jīng)營(yíng)法則。 | | 創(chuàng)建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已發(fā)展| |成為一家營(yíng)業(yè)銷售收入488億美元、員工88500人的大型跨國(guó)公司?；萜?| |在世界160多個(gè)國(guó)家與地區(qū)建立了650多家工廠和辦事處，產(chǎn)品涉及電腦 | |、電腦外設(shè)、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產(chǎn)品。2001年9月惠普公司和| |美國(guó)康柏公司宣布戰(zhàn)略性結(jié)合，進(jìn)一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的 | |領(lǐng)導(dǎo)者地位?；萜諒?0世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國(guó)至今，走過(guò)了一條穩(wěn)健而 | |又積極的發(fā)展之路。 | | （一）第一階段（1990～1997年） | | 20世紀(jì)90年代初，鑒于當(dāng)時(shí)中國(guó)開(kāi)放不久的市場(chǎng)背景，一個(gè)外國(guó)公 | |司要在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，并以最少的人力、最少的資金銷售產(chǎn)品，利 | |用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡(jiǎn)單而又最具成效的方法。 | | 在此階段，中國(guó)的IT市場(chǎng)還不是很成熟，IT產(chǎn)品的用戶都集中在政 | |府、軍隊(duì)及銀行和電信等國(guó)有大型企業(yè)。惠普要想在中國(guó)市場(chǎng)立足，進(jìn) | |入這些部門和行業(yè)并得到認(rèn)可是一步極為重要的營(yíng)銷策略。一是這些用 | |戶具有相當(dāng)大的影響力，他們使用惠普的產(chǎn)品既是對(duì)惠普產(chǎn)品的認(rèn)可， | |又意味著最大的廣告效應(yīng)，對(duì)下一步拓寬到其他目標(biāo)市場(chǎng)有直接的幫助 | |；二是個(gè)人用戶市場(chǎng)在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有形成，對(duì)PC（個(gè)人電腦）這類高技術(shù) | |與高消費(fèi)的新產(chǎn)品，個(gè)人消費(fèi)還未啟動(dòng)。利用中國(guó)的電腦貿(mào)易公司，建 | |立分銷、經(jīng)銷渠道，并利用他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與特殊關(guān)系，可 | |迅速打開(kāi)市場(chǎng)。 | | 惠普公司借助其在國(guó)外長(zhǎng)期擁有的“HP”品牌效應(yīng)(尤其表現(xiàn)在文化、| |價(jià)值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產(chǎn)品中精心挑選了部分適合中| |國(guó)用戶的產(chǎn)品，建立了一個(gè)營(yíng)銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)大的分銷渠 | |道。 | | 在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的?；萜展疽罁?jù) | |這些分銷商不同的銷售能力、市場(chǎng)能力相對(duì)劃分了惠普的產(chǎn)品，借以進(jìn) | |入不同的目標(biāo)市場(chǎng)。 | | 成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現(xiàn)出惠普一貫的 | |戰(zhàn)略方針：將分銷商視為自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴。這的確是惠普公司進(jìn)入 | |中國(guó)一開(kāi)始就設(shè)定的一個(gè)重要營(yíng)銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似| |乎并不影響分銷商與惠普長(zhǎng)期合作關(guān)系的建立。 | | 在這個(gè)階段，惠普的客戶目標(biāo)是大行業(yè)，目標(biāo)市場(chǎng)是一類城市，銷 | |售方式是分銷與經(jīng)銷結(jié)合。 | | （二） 第二階段（1997年至今） | | 90年代后期，隨著科技產(chǎn)品的大眾化和普及化及產(chǎn)品價(jià)格的不斷下 | |降，中小企業(yè)及家庭用戶對(duì)PC的需求增大，IT市場(chǎng)的容量越來(lái)越大。國(guó) | |外企業(yè)同類產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等| |等；國(guó)內(nèi)企業(yè)同類產(chǎn)品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長(zhǎng)城、方正、實(shí)達(dá)等等 | |。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得日益復(fù)雜和激烈。 | | 這個(gè)時(shí)期惠普公司的營(yíng)銷策略有了兩個(gè)變化: | | 一是目標(biāo)市場(chǎng)從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達(dá) | |的地方都是惠普的市場(chǎng)。在分銷商沒(méi)有增加的情況下，二級(jí)經(jīng)銷商迅速 | |擴(kuò)展到各中小市場(chǎng)，并在全國(guó)建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市 | |場(chǎng)目標(biāo)的擴(kuò)大，渠道也進(jìn)一步擴(kuò)大。 | | 二是惠普客戶銷售代表（Cooperate Account Representative | |Team）的設(shè)立?；萜展驹谄淙珖?guó)各分公司、辦事處增設(shè)了直接面對(duì)客 | |戶的銷售經(jīng)理，他們每天直接向用戶提供產(chǎn)品信息，提供應(yīng)用解決方案 | |和技術(shù)培訓(xùn)。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的 | |定單。但是應(yīng)該注意的是：惠普客戶銷售經(jīng)理會(huì)把這些定單悉數(shù)交給分 | |銷商或經(jīng)銷商，并指導(dǎo)他們來(lái)執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做 | |。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。） | | 從消費(fèi)者心理角度來(lái)分析，惠普客戶銷售經(jīng)理的設(shè)置是非常必要的 | |。因?yàn)榭蛻糍?gòu)買的是惠普的產(chǎn)品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直 | |接聽(tīng)取惠普員工的產(chǎn)品意見(jiàn)或是技術(shù)意見(jiàn)。分銷商或是經(jīng)銷商是銷售渠 | |道中的中間商，在產(chǎn)品普及、市場(chǎng)透明的年代，中間商的角色倍受爭(zhēng)議 | |。因特網(wǎng)的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營(yíng)銷理念的變化，廠家和中間商都在尋找 | |新的營(yíng)銷模式，客戶也在尋找新的購(gòu)買方式。這時(shí)客戶對(duì)中間商的服務(wù) | |及價(jià)格可能持有懷疑的態(tài)度。廠家若能在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)， | |直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對(duì)產(chǎn)品接受的信心程度無(wú) | |疑將大大增強(qiáng)。 | | 可以看出，惠普的營(yíng)銷策略是隨著市場(chǎng)的變化而變化的，即從產(chǎn)品 | |銷售逐步向客戶服務(wù)銷售方式變化，從多層營(yíng)銷渠道向扁平營(yíng)銷多渠道 | |變化。營(yíng)銷渠道由窄向?qū)捦卣?。但惠普?duì)分銷商的合作伙伴概念沒(méi)有變 | |化，所有的物流與結(jié)算還是通過(guò)分銷商、經(jīng)銷商進(jìn)行。并且因?yàn)榛萜盏?| |深度參與，分銷商不但增加了銷售，還增強(qiáng)了對(duì)惠普公司的信心。所以 | |與此同時(shí)，分銷商也在積極拓展自己的經(jīng)銷渠道，并增設(shè)了惠普銷售經(jīng) | |理的渠道。 | | 可以說(shuō)建立分銷商的信心，讓合作伙伴獲利，始終是惠普公司的重 | |要營(yíng)銷策略。 | | 二、惠普公司的營(yíng)銷渠道深度管理模式 | | 分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。而保證分銷渠道的暢通 | |無(wú)阻，是惠普自身管理工作的重點(diǎn)。隨著市場(chǎng)渠道的拓寬、管理的深入 | |，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系隨之加強(qiáng)。 | | （一）第一階段：分銷管理 | | 惠普公司對(duì)分銷渠道及產(chǎn)品銷售的管理極為簡(jiǎn)單而有序，一個(gè)分銷 | |商面對(duì)惠普公司的兩位經(jīng)理，已經(jīng)完全可以有效地按整體的市場(chǎng)策略運(yùn) | |行。 | | 渠道經(jīng)理管理分銷商的銷售任務(wù)總額、經(jīng)銷渠道的建設(shè)與溝通及市 | |場(chǎng)策略，處理銷售過(guò)程中的價(jià)格沖突與渠道沖突。 | | 產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品的定位、價(jià)格與促銷，處理價(jià)格保護(hù)及各種銷售 | |獎(jiǎng)勵(lì)。 | | 這種簡(jiǎn)單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠(yuǎn)都在共同的利益下 | |去開(kāi)拓市場(chǎng)爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，提供增值及服務(wù)。這樣一個(gè)跨部門的相互交叉矩 | |陣營(yíng)銷渠道管理，為渠道提供了快捷的服務(wù)。 | | 分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。分銷渠道的暢通無(wú)阻， | |是惠普公司兩位經(jīng)理的管理重點(diǎn)。渠道就像物流的河道，它必須是大而 | |通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務(wù)。如果只是空間的轉(zhuǎn) | |移，即從惠普倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)到分銷倉(cāng)庫(kù)，而分銷商卻無(wú)法分流這些物資，便無(wú) | |所謂分銷?；萜盏膬晌唤?jīng)理每日、每月都檢查分銷商的PSI—(Purchase: | |分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫(kù)存| |)?；萜展纠靡蛱鼐W(wǎng)建立一套電子商務(wù)系統(tǒng)，專門提供給分銷商和經(jīng)| |銷商使用。他們隨時(shí)依靠PSI的數(shù)據(jù)做出管理上的決策與調(diào)整。顯然這三| |組數(shù)據(jù)是極為重要的參數(shù)，PSI反映了一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作水平，反映了分銷| |商瞬間的商品流程狀態(tài)。管理的目的是始終讓這個(gè)渠道暢通無(wú)阻。 | | （二）第二階段：分銷及經(jīng)銷管理 | | 為配合向二三類城市拓展的營(yíng)銷策略，這個(gè)階段惠普提出管理二級(jí) | |經(jīng)銷商，直接與二級(jí)經(jīng)銷溝通，并重點(diǎn)培養(yǎng)二級(jí)經(jīng)銷的銷售能力，強(qiáng)調(diào) | |二級(jí)經(jīng)銷的覆蓋率，不單純重視量，更強(qiáng)調(diào)增值銷售和方案銷售。 | | 二級(jí)經(jīng)銷商的渠道結(jié)構(gòu)原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進(jìn)貨渠道 | |也不規(guī)范。他們對(duì)惠普的了解很有限，同時(shí)也得不到惠普公司的直接支 | |持。他們的支持來(lái)自于分銷商。所以，鑒于目標(biāo)市場(chǎng)的拓展需要，對(duì)二 | |級(jí)經(jīng)銷的管理勢(shì)在必行?；萜誔SI的管理直接實(shí)施到二級(jí)經(jīng)銷商，并通過(guò)| |數(shù)據(jù)對(duì)二級(jí)經(jīng)銷的銷售業(yè)績(jī)給以各種獎(jiǎng)勵(lì)。如銷售現(xiàn)金返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)秀 | |銷售員工獎(jiǎng)勵(lì)、高級(jí)課程培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)、季度和年底銷售獎(jiǎng)勵(lì)等等（在中國(guó) | |地區(qū)的惠普經(jīng)銷商大會(huì)和全球的惠普經(jīng)銷商大會(huì)間實(shí)施）。這種渠道深 | |度的管理方式，大大激發(fā)了二級(jí)經(jīng)銷商的銷售熱情。合作伙伴（Partner| |）的概念從分銷商延伸到經(jīng)銷商。使惠普的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)展到二三類 | |城市。 | | 營(yíng)銷的方式多種多樣，而營(yíng)銷渠道管理則只有一個(gè)原則，這就是清 | |除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。 | | 可以看出，隨著市場(chǎng)變化，IT產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品周期在不斷地 | |變化，惠普在其導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期采取了不同的營(yíng)銷渠道政策，不斷拓展 | |渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作伙伴的陣營(yíng)。 | | 三、惠普公司的營(yíng)銷策略特點(diǎn) | | 惠普客戶銷售隊(duì)伍的設(shè)立頗具特色與創(chuàng)意，它非常巧妙地應(yīng)用了傳 | |統(tǒng)的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò)銷售之長(zhǎng)。而其十分到 | |位的市場(chǎng)細(xì)分、知識(shí)營(yíng)銷等策略是其成功的有力保證。 | | （一）戰(zhàn)略伙伴 | | 惠普公司將分銷商稱作“Partner”，意即長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴。所以惠普從| |一開(kāi)始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不輕易增減。從惠普 | |進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬(wàn)城、英 | |邁等。同時(shí)在長(zhǎng)期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念也不斷地 | |溶入到這幾家分銷公司。合作伙伴在復(fù)制著惠普的文化，學(xué)習(xí)惠普的管 | |理模式，隨著惠普在中國(guó)的成長(zhǎng)一同進(jìn)步。如聯(lián)想公司對(duì)惠普經(jīng)營(yíng)管理 | |模式的學(xué)習(xí)與借鑒在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國(guó)市場(chǎng)建立起了 | |一個(gè)強(qiáng)大的營(yíng)銷陣營(yíng)。 | | 惠普公司對(duì)戰(zhàn)略伙伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽(yù)、財(cái)務(wù)信譽(yù)和 | |良好的市場(chǎng)拓展能力，并能始終配合惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)策，去爭(zhēng)取客戶、開(kāi) | |拓市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)分銷商的培訓(xùn)、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文 | |化，完全實(shí)現(xiàn)惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)略要求。 | | “以誠(chéng)相待”是惠普公司在處理與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的重要原則，惠普 | |公司一直致力于與戰(zhàn)略伙伴建立一種雙贏局面和長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。 | |該原則的體現(xiàn)在合作中屢見(jiàn)不鮮，如即便是惠普公司內(nèi)部的電腦商品應(yīng) | |用需求，也一樣從分銷商手中購(gòu)進(jìn)。該原則在營(yíng)銷渠道方面最突出的表 | |現(xiàn)就是保證分銷商的利益。價(jià)格保護(hù)、幫助分銷商清理庫(kù)存是惠普營(yíng)銷 | |管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場(chǎng)局面時(shí)，例如同類產(chǎn) | |品的惡性降價(jià)、分銷商面臨大量庫(kù)存的壓力等，惠普公司總是主動(dòng)為其 | |戰(zhàn)略伙伴解決問(wèn)題，分擔(dān)壓力。充分顯示出惠普公司的營(yíng)銷文化、營(yíng)銷 | |道德皆以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)。 | | （二）目標(biāo)市場(chǎng) | | 細(xì)分市場(chǎng)是營(yíng)銷學(xué)中常用的詞匯，但是真正能夠準(zhǔn)確地鎖定市場(chǎng)， | |卻是不易做到的?；萜展径聪ぴ撔袠I(yè)的技術(shù)特性及用戶特性，從其前 | |后兩個(gè)階段略有差異的營(yíng)銷方式及成功效果，可以看出其精確的市場(chǎng)細(xì) | |分策略之道。 | | 早期，銀行、電訊和國(guó)有大型企業(yè)是IT行業(yè)首選客戶群，惠普鎖定 | |這些目標(biāo)市場(chǎng)，并充分了解到客戶對(duì)這種新興產(chǎn)品的陌生猶疑心理，以 | |最少的成本和最集中的資源，在這些行業(yè)內(nèi)頻頻舉行各種產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、 | |產(chǎn)品技術(shù)研究會(huì)、技術(shù)培訓(xùn)會(huì)，有效取得這些行業(yè)的肯定，進(jìn)而在開(kāi)拓 | |市場(chǎng)初期取得了重大突破。 | | 后期隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，惠普公司的目標(biāo)市場(chǎng)從大行業(yè)轉(zhuǎn)向二三類城 | |市，轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，并同時(shí)調(diào)整了營(yíng)銷渠道寬度、渠道管理深度。這種 | |市場(chǎng)目標(biāo)策略的轉(zhuǎn)移非常恰時(shí)、準(zhǔn)確、到位。 | | （三）交疊多渠道營(yíng)銷 | | 因特網(wǎng)出現(xiàn)后，扁平營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)直銷是一個(gè)非常熱門的話題，每一 | |家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過(guò)程絞盡腦汁。但改變傳統(tǒng)并非一 | |朝一夕可以完成。事實(shí)證明，以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當(dāng)今的渠道營(yíng)銷 | |主流?；萜疹H具先見(jiàn)性，其客戶銷售隊(duì)伍的建立，是非常具有特色與創(chuàng) | |意的一種營(yíng)銷方式，它非常巧妙地應(yīng)用了傳統(tǒng)的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而又兼 | |取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò)銷售之長(zhǎng)?；萜展驹谥袊?guó)各分公司、辦事處都有 | |這樣一支龐大的客戶銷售隊(duì)伍，他們直接面向各大、中、小型企業(yè)、政 | |府、軍隊(duì)、金融等領(lǐng)域。通過(guò)這支隊(duì)伍，使得惠普與客戶的距離縮短到 | |面對(duì)面，可以按客戶的需求確定訂單，而執(zhí)行、物流與結(jié)算依然通過(guò)分 | |銷商。這種傳統(tǒng)渠道與直銷的交叉應(yīng)用，使得廠家與分銷商的關(guān)系相處 | |非常恰當(dāng)。長(zhǎng)期以來(lái)，正是分銷（合作伙伴）的戰(zhàn)略，使惠普成長(zhǎng)為一 | |個(gè)巨型公司。而這種新型的交疊多渠道營(yíng)銷模式，無(wú)疑是惠普在新經(jīng)濟(jì) | |條件下的成功探索。 | | （四）知識(shí)營(yíng)銷 | | 惠普公司一直以產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)先進(jìn)、管理優(yōu)秀為營(yíng)銷文化主題。 | |惠普的產(chǎn)品與其他品牌同類產(chǎn)品相比，價(jià)格偏高。在惠普的銷售策略里 | |永遠(yuǎn)都是品牌（知識(shí)）、質(zhì)量（價(jià)值）與價(jià)格（商品）依次排序，價(jià)格 | |遠(yuǎn)不是第一因素，知識(shí)（品牌、價(jià)值）才是第一要素。在所有的市場(chǎng)活 | |動(dòng)中，向客戶灌輸?shù)氖羌夹g(shù)與知識(shí)，在各類的培訓(xùn)與交流會(huì)中，還是灌 | |輸技術(shù)與知識(shí)。這種以知識(shí)為前導(dǎo)的營(yíng)銷，讓客戶感受到物有所值的同 | |時(shí)，本身的知識(shí)也得到一次提升，這是著名的“客戶購(gòu)買利潤(rùn)”理論的典 | |型案例。這種“價(jià)格策略”使得惠普的產(chǎn)品價(jià)格始終偏高，但眾多客戶依 | |然樂(lè)于接受?？蛻糍?gòu)買的是惠普的產(chǎn)品、知識(shí)與服務(wù)所構(gòu)成的客戶價(jià)值 | |。 | | 可以說(shuō)，惠普在創(chuàng)新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，也在創(chuàng)新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；惠普在創(chuàng)造價(jià) | |值，也在增加價(jià)值的價(jià)值。 | | 四、值得借鑒的營(yíng)銷理念 | | 惠普公司的分銷商一直保持在原10家左右，其營(yíng)銷文化、營(yíng)銷道德 | |充分體現(xiàn)出以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)。這種文化已滲透到分銷商內(nèi) | |部甚至被復(fù)制。這無(wú)疑是惠普營(yíng)銷渠道高效率、高流量的動(dòng)力源泉。 | | （一） 營(yíng)銷是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)之一 | | 惠普人這樣解釋“惠普之道”的含義：“這是由一種信念衍生出來(lái)的政| |策和行動(dòng)，這種信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并創(chuàng)造性地工 | |作，只要賦予他們適宜的環(huán)境他們一定會(huì)成功?！?| | “惠普之道”是惠普獨(dú)有的文化體現(xiàn)?；萜諣I(yíng)銷方式可以是眾多企業(yè) | |共有的方式，但并非所有的企業(yè)都能成功。惠普的成功，是因?yàn)樗鼰嵝?| |于創(chuàng)新與改革，及堅(jiān)持不懈地努力工作。 | | 惠普的經(jīng)營(yíng)理念包括企業(yè)價(jià)值、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略與管理方式。 | | 惠普受到人們普遍的稱贊，認(rèn)為它是世界上最令人欽佩的公司。它 | |的這種文化與理念使惠普的員工表現(xiàn)出敬業(yè)與拼搏，而且使合作伙伴相 | |信與惠普合作可以受益并可以發(fā)展進(jìn)步。這為其營(yíng)銷策略的實(shí)施鋪墊了 | |一個(gè)重要的基礎(chǔ)。 | | （二） | |渠道是一種長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系，決不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)客戶關(guān)系 | | 資源共享、互相信賴、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一 | |種物流中心、信息中心和結(jié)算中心?？墒欠浅＿z憾的是，不少?gòu)S家沒(méi)有 | |正確認(rèn)識(shí)到這種關(guān)系，所以常見(jiàn)他們不斷地招聘新的分銷商、代理商。 | |供應(yīng)商和中間商這種渠道的合作伙伴關(guān)系，是建立強(qiáng)大銷售聯(lián)盟陣營(yíng)的 | |核心基礎(chǔ)。這里引用惠普公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 CARLY FIORINA的一 | |段話：“合作是我們、也是你們成功的關(guān)鍵所在。我們一直秉承誠(chéng)實(shí)、正| |直、尊重個(gè)人的企業(yè)文化。我們相信這些價(jià)值理念正同時(shí)體現(xiàn)在惠普內(nèi) | |部和外部?！?| | 惠普公司對(duì)合作伙伴的關(guān)注可謂：點(diǎn)滴要心，足赤足金。 | | （三）渠道管理是營(yíng)銷流程的保證 | | 營(yíng)銷管理的重點(diǎn)是清除障礙和保持動(dòng)力，確保通道的效率最高，流 | |量最大。 | | 渠道中最主要的流通是信息、產(chǎn)品、和貨幣。在規(guī)劃營(yíng)銷方案時(shí)， | |已設(shè)定了市場(chǎng)目標(biāo)、銷售數(shù)量、及渠道層次等方式，也就是說(shuō)在某一階 | |段的渠道通道這個(gè)條件不變的情況下，同時(shí)在通道內(nèi)沒(méi)有摩擦阻力的條 | |件下，渠道中的流量是個(gè)預(yù)定值也是理想的最大值。 | | 但現(xiàn)實(shí)中，通道內(nèi)一定存在著障礙與阻力。這些障礙包括：溝通、 | |信任與效率；同時(shí)包括信息、產(chǎn)品和貨幣。中間商（圖5中的節(jié)點(diǎn)）可以| |是阻力也可以是動(dòng)力。若是產(chǎn)品價(jià)格混亂、銷售渠道混亂，又得不到溝 | |通與諒解，中間商得不到利益、甚至損失利益，這時(shí)節(jié)點(diǎn)將成為極大的 | |阻力。雙方信任和理解的缺乏，同樣會(huì)在渠道中產(chǎn)生障礙，造成流量的 | |減少。相反，如果分銷、經(jīng)銷環(huán)節(jié)與廠商配合默契，在流通過(guò)程中分銷 | |商與經(jīng)銷商將是一個(gè)動(dòng)力的裝置，在通道中間給予能量的補(bǔ)充，這時(shí)流 | |速將變快，流量將變大。我們還可得出結(jié)論：動(dòng)力是需要能量的，世界 | |上沒(méi)有自我產(chǎn)生能量的機(jī)器。給予能量使之在流程中間產(chǎn)生動(dòng)力，這是 | |廠家必須提供的能源支持。筆者認(rèn)為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是 | |最大的阻力是渠道的節(jié)點(diǎn)，其次是信息與產(chǎn)品。這些阻力都會(huì)產(chǎn)生量的 | |差異。為此調(diào)動(dòng)分銷商與經(jīng)銷商的積極性，建立相互信任、共贏的策略 | |是一項(xiàng)極富遠(yuǎn)見(jiàn)的工作。 | | 即使渠道模式改變了，但是新渠道里的阻力與動(dòng)力還是存在的。清 | |理障礙、保持流暢永遠(yuǎn)是營(yíng)銷渠道管理的永恒主題?；萜盏臓I(yíng)銷戰(zhàn)略就 | |是有效運(yùn)用這種渠道流量動(dòng)力原理的典型個(gè)案。 | | 筆者與惠普合作長(zhǎng)達(dá)10年，同時(shí)還與三星、索尼等著名企業(yè)合作。 | |在這個(gè)信息爆炸、產(chǎn)品高速更新、市場(chǎng)變化無(wú)窮的環(huán)境下，深感一個(gè)良 | |好的企業(yè)文化、應(yīng)變的營(yíng)銷策略和建立共贏的合作伙伴關(guān)系是一個(gè)公司 | |取勝的必要條件。 | 服務(wù)時(shí)代也能當(dāng)甩手掌柜 作者： 《計(jì)算機(jī)產(chǎn)品與流通》 萊雯Friday, July 12 2002 2:41 PM 從賣"硬件"到賣"方案" |[pic]| |[pic]| 對(duì)于很多代理商而言，從前大家面對(duì)的只是產(chǎn)品更新，而渠道的玩法卻一直變化不大， 賣PC，賣服務(wù)器，賣打印機(jī)，還不就那么"華山一條路"？可是現(xiàn)在，廠家和用戶像是串 通好了，動(dòng)不動(dòng)就跟渠道提什么方案、服務(wù)，什么"以客戶為中心"、"以服務(wù)為導(dǎo)向"。 往往連公司里最有經(jīng)驗(yàn)的銷售也會(huì)抱怨，說(shuō)被客戶的"十萬(wàn)個(gè)為什么"問(wèn)得快脫水了，客 戶還理直氣壯地說(shuō)這叫"售前咨詢"。 如何應(yīng)對(duì)這樣的問(wèn)題呢？ 從"貨物傳送帶"到"知識(shí)傳送帶" 綜觀IT產(chǎn)品供應(yīng)鏈的變遷，除了是利潤(rùn)中心的遷移過(guò)程之外，其實(shí)也是知識(shí)遷移的過(guò)程 ，市場(chǎng)中心向用戶轉(zhuǎn)移，利潤(rùn)中心向服務(wù)轉(zhuǎn)移，知識(shí)中心則向渠道轉(zhuǎn)移。渠道掌控著來(lái) 自用戶的需求信息，也傳遞著供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，成為整個(gè)市場(chǎng)的信息集散地，同時(shí)， 作為IT最終服務(wù)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，渠道也是各項(xiàng)行業(yè)理念、技術(shù)、技能的體現(xiàn)者，渠 道已經(jīng)由原來(lái)的"貨物傳送帶"變成了"知識(shí)傳送帶"，怪不得渠道的"知識(shí)爆炸"之感異常 深切。 聯(lián)想的渠道培訓(xùn)近來(lái)格外紅火。有趣的是，培訓(xùn)的紅火根本不是聯(lián)想行政指令的結(jié)果， 而是渠道們的自發(fā)要求。以聯(lián)想專門面向中小機(jī)構(gòu)提供解決方案的IT 1FOR1事業(yè)部為例，這個(gè)部門的渠道要求格外高，因?yàn)橹行C(jī)構(gòu)客戶需求分散性大，方案 設(shè)計(jì)必須完整，成本控制嚴(yán)，服務(wù)難度很高。所以這個(gè)部門的渠道對(duì)參加培訓(xùn)也格外踴 躍，敦促事業(yè)部運(yùn)營(yíng)服務(wù)處分門別類形成了各種課程。而且，培訓(xùn)工作據(jù)說(shuō)是已經(jīng)從"面 對(duì)面"升級(jí)為"手把手"。于是老總們忙著學(xué)經(jīng)營(yíng)決策、知識(shí)管理；業(yè)務(wù)人員則恨不得要跟 咨詢公司的顧問(wèn)們看齊，什么顧問(wèn)式銷售，架構(gòu)咨詢，方案設(shè)計(jì)，軟件咨詢，項(xiàng)目管理 ，服務(wù)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，時(shí)間管理；技術(shù)人員當(dāng)然也不會(huì)閑著，面向網(wǎng)絡(luò)化的各種新應(yīng) 用，就足夠他們琢磨上一陣子的。 "手把手"，其實(shí)是傳接力棒，聯(lián)想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式傳給渠道 ，讓渠道也成為教練，成為和聯(lián)想一樣的"學(xué)習(xí)"型組織，跟聯(lián)想一起長(zhǎng)大，聯(lián)想要做知 識(shí)型企業(yè)，渠道也要成為知識(shí)型渠道。 從"八仙過(guò)海"到標(biāo)準(zhǔn)化渠道 一位在業(yè)界摸爬滾打了不少年頭的渠道經(jīng)理，曾經(jīng)發(fā)出感嘆，"中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)，專業(yè)渠道還 沒(méi)有形成。" 這個(gè)看法雖然偏于悲觀，卻也不無(wú)道理。 過(guò)去，渠道管理規(guī)則無(wú)法明晰，是因?yàn)槭袌?chǎng)大環(huán)境不成熟，產(chǎn)品也不成熟，渠道們?cè)跍?溝坎坎中迤儷而行，并非不知道兩點(diǎn)之間直線最短，而是情非得已，不得不施展八仙過(guò) 海的功夫。既然是八仙過(guò)海，當(dāng)然對(duì)專業(yè)、統(tǒng)一、規(guī)范等等概念也無(wú)從談起。但是當(dāng)市 場(chǎng)和產(chǎn)品都逐漸成熟規(guī)范，用戶消費(fèi)意識(shí)也漸趨理性、精明，標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用服務(wù)的趨勢(shì)也 越來(lái)越清晰。這時(shí)，給八仙們統(tǒng)一買張船票則是最簡(jiǎn)便、最經(jīng)濟(jì)、最明智的過(guò)海方法。 現(xiàn)在，生意場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)正在逐漸變得更加公平，渠道迅速的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化成為考較競(jìng) 爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。龐大的體系需要高效的系統(tǒng)來(lái)維持，只有達(dá)到統(tǒng)一規(guī)范，連接成本才 保持最低，運(yùn)營(yíng)內(nèi)耗才降到最小。麥當(dāng)勞作為餐飲服務(wù)業(yè)的一枝奇葩，之所以能夠行銷 全球且經(jīng)久不衰，靠的不就是專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式和統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范嗎？對(duì)此，IT渠 道中的老將北緯也深有感觸。最近，北緯通過(guò)提供應(yīng)用服務(wù)解決方案，成功地為京城老 字號(hào)"吳裕泰"搭建了網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。在此次項(xiàng)目中，標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用服務(wù)發(fā)揮了決定性作用 。 有了知識(shí)管理為基礎(chǔ)，向渠道傳達(dá)理念，認(rèn)同度就會(huì)大大提高，推行"標(biāo)準(zhǔn)化渠道"，也 就有了基礎(chǔ)。作為中國(guó)市場(chǎng)IT渠道最成功的實(shí)踐者之一，聯(lián)想積累了豐富的渠道管理經(jīng) 驗(yàn)，并愿意將這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜?lái)與大聯(lián)想渠道和整個(gè)業(yè)界分享。有了標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)化還會(huì)遠(yuǎn) 嗎？ 知識(shí)化，專業(yè)化，方方面面都有了科學(xué)管理，則代理商們一定有指望重新當(dāng)上"甩手掌柜 "。就算偶爾再夢(mèng)見(jiàn)自己變做哪咤，相信對(duì)代理商來(lái)說(shuō)，賣點(diǎn)也不會(huì)再是那個(gè)六臂了吧？ （當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的社會(huì)，企業(yè)只有不斷提高自身的服務(wù)水平和工作效率，才能在激烈的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。面對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，產(chǎn)品的大量銷售，如何提升企業(yè) 的產(chǎn)品服務(wù)能力，為客戶所購(gòu)買的產(chǎn)品提供更好的服務(wù)，是擺在每一位企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)總 監(jiān)面前的待解決的課題。 試想，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)總監(jiān)面臨這樣的服務(wù)業(yè)務(wù)；對(duì)數(shù)百億人民幣的產(chǎn)品進(jìn)行售后服務(wù) ；每年的服務(wù)業(yè)務(wù)達(dá)數(shù)億人民幣；每月有價(jià)值近億元的服務(wù)備件在流動(dòng)；每天有數(shù)千用 戶的咨詢電話；每天有上千名工程師在上百個(gè)城市為客戶提供服務(wù)……這位產(chǎn)品服務(wù)總監(jiān) 應(yīng)該如何管理好這些業(yè)務(wù)？ 大量的、分布式的、高質(zhì)量的客戶產(chǎn)品服務(wù)需要企業(yè)具備很強(qiáng)的服務(wù)能力。這種能力體 現(xiàn)在企業(yè)的人員素質(zhì)上、體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)根底上、更體現(xiàn)在企業(yè)服務(wù)流程管理的制定 和管理上。 從1981年開(kāi)始向客戶提供服務(wù)的惠普服務(wù)取得了驕人的成績(jī)：客戶滿意度行業(yè)第一；服 務(wù)業(yè)務(wù)保持30%以上的增長(zhǎng)；服務(wù)及客戶信息流轉(zhuǎn)迅捷；服務(wù)渠道標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；服務(wù)物料供 應(yīng)充足……之所以能有這樣的表現(xiàn)，除了惠普的人員、技術(shù)實(shí)力外，最為關(guān)鍵的是惠普服 務(wù)的流程管理能力，以及為高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)流程提供了強(qiáng)大的支撐、動(dòng)力的"惠普支持 服務(wù)系統(tǒng)"。 惠普服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理解決方案： "惠普服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)"是以惠普自身成功的服務(wù)運(yùn)營(yíng)體系為參考模型，結(jié)合客戶服務(wù) 領(lǐng)域優(yōu)秀的理論和運(yùn)作實(shí)踐，充分考慮企業(yè)客戶的服務(wù)需求和客戶服務(wù)部門未來(lái)的發(fā)展 目標(biāo)，幫助企業(yè)構(gòu)建其客戶服務(wù)業(yè)務(wù)模型和支撐流程體系，并且以穩(wěn)定的系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu) 實(shí)現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)的電子化服務(wù)流程，幫助企業(yè)客戶服務(wù)部門創(chuàng)造最佳的客戶服務(wù)環(huán)境， 提高客戶的滿意度。 惠普作為中國(guó)IT業(yè)客戶服務(wù)領(lǐng)域客戶滿意度最高的IT廠商，不僅提供全面客戶化的服務(wù) 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，而且提供企業(yè)客戶服務(wù)全部相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)顧問(wèn)咨詢服務(wù)。 "惠普服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)解決方案"為整個(gè)企業(yè)的客戶服務(wù)部門提供全面的、相互銜接的 項(xiàng)目管理服務(wù)，它包括業(yè)務(wù)顧問(wèn)、評(píng)估、模型搭建、流程梳理、項(xiàng)目管理、系統(tǒng)分析、 設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè)試、培訓(xùn)和維護(hù)。 "惠普支持服務(wù)系統(tǒng)"貫穿企業(yè)服務(wù)的整個(gè)鏈條，采用最先進(jìn)的IT技術(shù)，附之以惠普成功 的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)及流程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)的每一個(gè)子系統(tǒng)都可以根據(jù)企業(yè)客戶服務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行客 戶化定制。 [pic] 惠普服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)解決方案"包含客戶服務(wù)響應(yīng)中心管理、服務(wù)渠道管理、服務(wù)備件 供應(yīng)鏈管理三大專業(yè)業(yè)務(wù)管理模塊，并以工單管理作為貫穿業(yè)務(wù)流程的主線。"客戶服務(wù) 響應(yīng)中心"負(fù)責(zé)企業(yè)服務(wù)部門對(duì)客戶的咨詢、求助的快速、準(zhǔn)確響應(yīng)。"服務(wù)渠道管理"幫 助企業(yè)服務(wù)部門組織管理好自己的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。"服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理"對(duì)企業(yè)服務(wù)備件供 應(yīng)鏈進(jìn)行信息整合、分析，庫(kù)存預(yù)測(cè)、管理，訂單發(fā)送，運(yùn)輸監(jiān)控，逆向物流監(jiān)控。 客戶服務(wù)響應(yīng)中心系統(tǒng) 客戶服務(wù)響應(yīng)中心系統(tǒng)將計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一起，為企業(yè)搭建起現(xiàn)代 化的顧客服務(wù)手段，將企業(yè)以顧客為本的發(fā)展戰(zhàn)略提升到一個(gè)全新的高度。 利用客戶服務(wù)響應(yīng)中心系統(tǒng)，客戶可以通過(guò)電話、傳真、E-mail、Internet 及 Internet上的語(yǔ)音或視頻等任何一種方式方便地得到企業(yè)為其提供的個(gè)性化服務(wù)。 服務(wù)渠道管理系統(tǒng) 為了給客戶提供更為貼近的服務(wù)、更快的響應(yīng)，企業(yè)將會(huì)建立覆蓋一定范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò) ，而這樣的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)往往使企業(yè)服務(wù)部門面臨這些問(wèn)題： o 服務(wù)渠道的服務(wù)水平無(wú)法控制 o 客戶信息及服務(wù)信息無(wú)法及時(shí)傳遞 o 服務(wù)數(shù)據(jù)難于收集、利用 o 服務(wù)伙伴的欺詐行為 惠普的服務(wù)渠道管理系統(tǒng)利用公共電話網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)將遍布各地的企業(yè)授權(quán)服務(wù)代理與企 業(yè)服務(wù)總部進(jìn)行連接。服務(wù)渠道管理系統(tǒng)集中從總部將客戶信息、故障信息、派單信息 、備件信息及時(shí)傳輸給將要向客戶提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的當(dāng)?shù)厥跈?quán)服務(wù)代理，當(dāng)?shù)厥跈?quán)服務(wù)代 理將服務(wù)狀態(tài)信息按時(shí)回傳給企業(yè)總部?？偛吭俑鶕?jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)定期進(jìn)行業(yè)務(wù)考評(píng)、結(jié)算 ，并跟蹤客戶抱怨事件。 這樣，通過(guò)服務(wù)渠道管理系統(tǒng)，全部的客戶服務(wù)信息得以實(shí)時(shí)收集、集中處理。有利于 企業(yè)監(jiān)控服務(wù)網(wǎng)服務(wù)質(zhì)量，對(duì)服務(wù)必要信息進(jìn)行實(shí)時(shí)分享，服務(wù)數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)，快速對(duì) 比查詢杜絕了服務(wù)伙伴的欺詐行為。 服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 惠普"服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)"對(duì)企業(yè)服務(wù)備件供應(yīng)鏈進(jìn)行信息整合、庫(kù)存預(yù)測(cè)、訂單 發(fā)送、運(yùn)輸監(jiān)控。 惠普"服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)"分為4大功能系統(tǒng): o 庫(kù)房管理: o 計(jì)劃管理: o 訂單管理: o 運(yùn)輸管理: 惠普"服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)" 將企業(yè)每一個(gè)服務(wù)備件庫(kù)房中每一個(gè)備件均納入系統(tǒng)進(jìn)行管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保備件誤 差率降到最小值。 惠普"服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)" 可以令企業(yè)服務(wù)物資計(jì)劃部門了解相關(guān)服務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)未來(lái)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，確定安全庫(kù)存 值，滿足對(duì)客戶提供不同層次的服務(wù)。 惠普"服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)"通過(guò)對(duì)企業(yè)服務(wù)備件供應(yīng)鏈的資源整合，確保企業(yè)對(duì)服 務(wù)備件供應(yīng)鏈的投入降到最低。 服務(wù)工單管理系統(tǒng) 惠普的"服務(wù)工單管理系統(tǒng)"是貫穿服務(wù)業(yè)務(wù)端到端的業(yè)務(wù)主線系統(tǒng)，整合所有的服務(wù)系 統(tǒng)數(shù)據(jù)和資源，主要功能包括： o 遠(yuǎn)程支持 o 自動(dòng)派單 o 維修過(guò)程管理、監(jiān)控 o 維修業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 o 自動(dòng)結(jié)算 給客戶帶來(lái)的利益： o 為企業(yè)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)提供強(qiáng)勁支撐 o 客戶服務(wù)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)體系和管理系統(tǒng)的建立，幫助企業(yè)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集 成化、流程自動(dòng)化、數(shù)據(jù)可視化。 o 優(yōu)化配置企業(yè)客戶服務(wù)資源 o 通過(guò)客戶運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)體系的搭建，完善客戶服務(wù)體系的功能，明確崗位職責(zé)，將 企業(yè)客戶服務(wù)資源作最佳規(guī)劃、配置。 o 降低企業(yè)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本 o 通過(guò)設(shè)計(jì)合理的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)模型，系統(tǒng)的業(yè)務(wù)考評(píng)體制，集成化、自動(dòng)化的 流程運(yùn)作，大大降低企業(yè)在客戶服務(wù)業(yè)務(wù)中的投入，實(shí)現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出比 （ROI） o 減少企業(yè)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) o 通過(guò)業(yè)務(wù)體系中和制成系統(tǒng)中建立的監(jiān)控、輔助決策、規(guī)劃調(diào)整、自動(dòng)告警功 能，幫助企業(yè)規(guī)避、應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 o 幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)客戶滿意度最大化 成功案例 神州數(shù)碼Call Center系統(tǒng) 中國(guó)惠普公司實(shí)施本項(xiàng)目的根本目標(biāo)是協(xié)助神州數(shù)碼完成基于CRM策略的呼叫中心系統(tǒng)再 造，向客戶提供一個(gè)先進(jìn)的呼叫中心平臺(tái)以及配套的集成桌面環(huán)境以允許服務(wù)代表從一 個(gè)單一的桌面界面進(jìn)行高效率的操作，對(duì)外使其成為溝通客戶的聯(lián)絡(luò)中心及輔助E- Bridge的服務(wù)中心，對(duì)內(nèi)使其成為客戶數(shù)據(jù)的匯總、共享、分析的資源中心以及服務(wù)質(zhì) 量和流程的監(jiān)控中心，使之能夠配合神州數(shù)碼未來(lái)三年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提高神州數(shù)碼 對(duì)公眾的服務(wù)承諾。 |從惠普看ＩＴ企業(yè)的渠道管理 | | | |隨著中國(guó)ＩＴ（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ | |Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大,競(jìng)爭(zhēng)的加劇,渠道的競(jìng)爭(zhēng)逐漸成 | |為ＩＴ企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。所謂渠道是指促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使 | |用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。當(dāng)前如何進(jìn)行有效的渠道管理正成為 | |ＩＴ企業(yè)熱切關(guān)注的問(wèn)題。 | | | |調(diào)查表明,來(lái)自美國(guó)硅谷的惠普公司在這方面可謂口碑頗佳?；萜展窘?jīng)營(yíng)| |多類產(chǎn)品,其中負(fù)責(zé)銷售微機(jī)、打印機(jī)、服務(wù)器等系列計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的是信息| |產(chǎn)品事業(yè)部,從１９９１年１９９７年的７年間,信息產(chǎn)品事業(yè)部的業(yè)務(wù)增 | |長(zhǎng)近２０倍,１９９７年漲幅達(dá)６４%?；萜赵谥袊?guó)能取得這樣引人注目的 | |成績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬险且蕾囉谒慕∪?、通暢的?jīng)銷渠道?，F(xiàn)將惠普的渠 | |道管理策略分析如下,以供借鑒。 | | | |惠普的營(yíng)銷分兩部分。首先是縱橫配合的矩陣式管理體系。橫向上除北京 | |總部外惠普公司在上海、廣州、成都、西安、沈陽(yáng)五個(gè)城市設(shè)分公司,這樣| |不僅可以使分公司根據(jù)各區(qū)的實(shí)際情況組織各自的市場(chǎng)策劃和渠道管理,而| |且使總部得以從繁雜的業(yè)務(wù)中解脫出來(lái),將精力主要放在全國(guó)市場(chǎng)的協(xié)調(diào)和| |研究策劃上?？v向上按產(chǎn)品種類設(shè)置互相獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)理,如外設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理| |專門負(fù)責(zé)打印機(jī)、掃描儀等產(chǎn)品的銷售。這樣根據(jù)產(chǎn)品的不同特性提供不 | |同的銷售支持,分工明確。這一體系只是對(duì)渠道進(jìn)行管理和提供服務(wù)與支持| |,本身并不銷售。其次是長(zhǎng)寬相宜的二級(jí)分銷渠道。惠普信息產(chǎn)品事業(yè)部的| |產(chǎn)品全部通過(guò)該渠道進(jìn)入最終市場(chǎng)。將渠道嚴(yán)格控制在兩層,便于在價(jià)格、| |進(jìn)貨等方面進(jìn)行管理,避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)惠普嚴(yán)格控制中間商數(shù)量,并采 | |用經(jīng)銷制,選擇覆蓋全國(guó)或某區(qū)信譽(yù)好的中間商。目前,信息產(chǎn)品事業(yè)部?jī)H | |擁有聯(lián)想科技發(fā)展公司、上海華東電腦公司、怡海電子資源（中國(guó)）公司 | |等９家一級(jí)分銷商,并且認(rèn)證５００多家二級(jí)經(jīng)銷商。這樣既達(dá)到一定覆蓋| |面,又便于控制。 | | | |惠普的一級(jí)分銷商是由銷售部門的專門人員管理的,雙方共同規(guī)劃,一起探 | |索人員培養(yǎng)及發(fā)展的有效途徑。而對(duì)于為數(shù)眾多的二級(jí)經(jīng)銷商的管理則是 | |一項(xiàng)復(fù)雜的工作。惠普在全國(guó)各地的分支機(jī)構(gòu)和分公司里設(shè)置專業(yè)的經(jīng)銷 | |管理人員專門管理各區(qū)的二級(jí)經(jīng)銷商。對(duì)于偏遠(yuǎn)地區(qū)的二級(jí)經(jīng)銷商,惠普則| |通過(guò)銷售代表以及電子通訊等手段進(jìn)行管理。各級(jí)經(jīng)銷商由專人分別管理 | |能及時(shí)掌握經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)狀況和切實(shí)需求,提高對(duì)全國(guó)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度| |。 | | | |在渠道的管理中,惠普除采用銷售獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等多種措施激勵(lì)經(jīng)銷商外,更重 | |要的是對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商的有力支持。在眾多的支持措施中,頗具特色的有三點(diǎn)| |。 | | | |信息流通。１９９８年惠普公司信息產(chǎn)品事業(yè)部向各級(jí)經(jīng)銷商正式開(kāi)通了 | |ＡＰＣＩＣ（ＡｓｉａＰａｃｉｆｉｃＣＨａｎｎｎｅｌＩｎｆｏｒｍａ | |ｔｉｏｎＣｅｎｔｅｒ）渠道專用站點(diǎn)。運(yùn)用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ最新技術(shù) | |的ＡＰＣＩＣ的使用對(duì)象為惠普公司的一級(jí)和認(rèn)證二級(jí)經(jīng)銷商。各級(jí)經(jīng)銷 | |商可以從ＡＰＣＩＣ上獲得惠普公司最新發(fā)布的產(chǎn)品信息、市場(chǎng)活動(dòng)報(bào)道 | |、服務(wù)支持等,并且一級(jí)分銷商還可以查詢各自的業(yè)務(wù)狀況,惠普公司也能 | |通過(guò)網(wǎng)頁(yè)平臺(tái)從經(jīng)銷商那里獲得必要信息,在網(wǎng)上進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)。ＡＰ Ｃ | |ＩＣ的開(kāi)通,使得信息在中文化后不超過(guò)半天便能出現(xiàn)在站點(diǎn)上,并以每星 | |期、每天這樣的頻率更新。信息的實(shí)時(shí)化,對(duì)于經(jīng)營(yíng)高科技的ＩＴ產(chǎn)品的經(jīng)| |銷商來(lái)說(shuō),無(wú)疑是很大地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力和服務(wù)質(zhì)量。顯然,經(jīng)銷商如果不 | |能先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及時(shí)掌握最新信息,就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì);如果不能及時(shí) | |向用戶提供最新的產(chǎn)品信息和準(zhǔn)確的產(chǎn)品性能價(jià)格比較,就會(huì)失去用戶的信| |任。并且經(jīng)銷商不僅要○從產(chǎn)品方面,還要從銷售策略、市場(chǎng)推廣的重點(diǎn)等 | |方面及時(shí)地了解惠普的政策。當(dāng)惠普重點(diǎn)開(kāi)發(fā)某一產(chǎn)品,并將以某種策略進(jìn)| |行市場(chǎng)大力的推廣時(shí),經(jīng)銷商也要全面迅速地掌握信息,并及時(shí)配合開(kāi)展自 | |己的銷售活動(dòng),抓住機(jī)遇以取得較好效益。當(dāng)然,除了ＡＰＣＩＣ的使用之 | |外,惠普還向經(jīng)銷商提供《經(jīng)銷商縱橫》、產(chǎn)品資料等大量信息資源的支持。| | | |維修服務(wù)。作為經(jīng)銷商的堅(jiān)實(shí)后盾,惠普公司自己建立的維修網(wǎng)覆蓋全國(guó)近| |５０個(gè)重要城市,有近百家授權(quán)維修機(jī)構(gòu)組成。所有授權(quán)維修中心的發(fā)展、| |建立都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核、認(rèn)證,并由惠普公司各地的維修管理中心（ＥＳ| |Ｏ）統(tǒng)一管理?；萜盏氖酆蠓?wù)質(zhì)量是一流的。今年３月ＣＣＩＤ—ＭＩＣ| |對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了一次ＰＣ及外設(shè)系統(tǒng)售后服務(wù)用戶滿意度調(diào)查,在眾多廠| |家之中,惠普的服務(wù)在易聯(lián)絡(luò)性、服務(wù)人員水平、備件提供情況等六項(xiàng)指標(biāo)| |評(píng)比中均榮獲第一,受到了用戶的一致好評(píng)。服務(wù)完善的維修網(wǎng)絡(luò)提高了惠| |普經(jīng)銷商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力。因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的售后服務(wù)在用戶心中樹(shù)立 | |了對(duì)惠普產(chǎn)品的信心,從而促使更多用戶向經(jīng)銷商購(gòu)買產(chǎn)品,并且經(jīng)銷商也 | |贏得了許多“回頭客”,手中的貨也就動(dòng)起來(lái)了。而且由于惠普的維修和銷售| |是獨(dú)立的,強(qiáng)大的維修服務(wù)支持使得經(jīng)銷商能一門心思搞銷售,解除了后顧 | |之憂,不會(huì)擔(dān)心一開(kāi)始賺了不少錢后來(lái)又賠錢,增強(qiáng)了經(jīng)銷商對(duì)惠普的信心,| |另外惠普允許經(jīng)銷商根據(jù)自己為用戶提供的服務(wù)自行決定最終售價(jià)的做法 | |不僅能促使經(jīng)銷商提高服務(wù)水平,調(diào)動(dòng)他們的積極性,而且有助于經(jīng)銷商取 | |得用戶的信賴。 | | | |培訓(xùn)機(jī)制。作為經(jīng)營(yíng)高科技產(chǎn)品的企業(yè),培訓(xùn)是必不可少的,但對(duì)于像惠普 | |這樣建立如此系統(tǒng)規(guī)范的培訓(xùn)機(jī)制的在ＩＴ業(yè)卻是不多見(jiàn)的。１９９８年 | |惠普首創(chuàng)了“經(jīng)銷商大學(xué)”旨在向經(jīng)銷商傳授惠普的領(lǐng)先產(chǎn)品、技術(shù)及先進(jìn) | |的管理經(jīng)驗(yàn),以幫助經(jīng)銷商不斷壯大起來(lái)。其授課地點(diǎn)主要是在新建成的“ | |惠普信息產(chǎn)品培訓(xùn)中心”,內(nèi)部配置了惠普全線信息產(chǎn)品和現(xiàn)代教學(xué)設(shè)施。 | |培訓(xùn)的課程分產(chǎn)品培訓(xùn),技術(shù)培訓(xùn)和經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)三大部分,教學(xué)方式靈活 | |多樣,有案例教學(xué)、參觀教學(xué)、函授自修和研討等七種,所有經(jīng)銷商的銷售 | |人員、技術(shù)支持人員和經(jīng)營(yíng)管理人員均有機(jī)會(huì)參加這里的培訓(xùn),在考核后成| |績(jī)合格的能得到認(rèn)證資格證書,成績(jī)優(yōu)秀的能獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。惠普的這一智| |力支持對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)是極具吸引力的,他們很需要在激勵(lì)的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有這| |樣一個(gè)加油站。因?yàn)榕嘤?xùn)后經(jīng)銷商在專業(yè)技術(shù)和管理水平上會(huì)有較大提高,| |對(duì)惠普產(chǎn)品也有較深的理解,這樣就能向用戶推薦最適合他們需要的產(chǎn)品, | |提供最完善的服務(wù),也就建立了公司的良好信譽(yù)。同樣廠商也并不是將產(chǎn)品| |推給經(jīng)銷商就完成了銷售,經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)水平直接關(guān)系到廠商的效益。并且| |由于經(jīng)銷商在培訓(xùn)中接受了惠普的經(jīng)營(yíng)理念,從而在行動(dòng)上也更易于和惠普| |達(dá)成一致。另外惠普在培訓(xùn)的獎(jiǎng)勵(lì)制度中將經(jīng)銷商所擁有的認(rèn)證員工數(shù)量 | |作為對(duì)其評(píng)獎(jiǎng)的條件,這對(duì)提高渠道的質(zhì)量和規(guī)范性起到了一定作用。 | | | |經(jīng)過(guò)以上分析,ＩＴ企業(yè)能從惠普的管理策略中獲得很多有益的啟示。另外| |,筆者還有如下的說(shuō)明。 | | | |把握國(guó)情與產(chǎn)品特點(diǎn)。目前中國(guó)的郵電通信系統(tǒng)還不完善。信息技術(shù)的應(yīng) | |用普及還不深入,相關(guān)的法律法規(guī)還不健全。而ＩＴ市場(chǎng)覆蓋的地理范圍很| |廣但又不均勻,這是中國(guó)的國(guó)情,惠普在各個(gè)區(qū)的重要城市設(shè)立分公司,采用| |二級(jí)渠道及以經(jīng)銷形式的銷售產(chǎn)品的策略正是適應(yīng)了這樣一個(gè)國(guó)情。當(dāng)然,| |隨著ＩＴ市場(chǎng)的成熟和中國(guó)信息技術(shù)水平的提高,直銷也會(huì)成為有效的渠道| |方案。同時(shí),由于ＩＴ產(chǎn)品具有技術(shù)含量高,產(chǎn)品生命周期短,適用的行業(yè)多| |等特點(diǎn)?；萜占哟髮?duì)經(jīng)銷商在信息、售后服務(wù)和培訓(xùn)等方面的支持力度是 | |極為明智的。 | | | |樹(shù)立全新理念。與渠道成員合作是否成功關(guān)鍵在于廠商對(duì)渠道成員的服務(wù) | |是否到位?；萜諏?duì)經(jīng)銷商全方位的支持完全出于一個(gè)理念,那就是和經(jīng)銷商| |長(zhǎng)期共同發(fā)展,雙贏雙利,把經(jīng)銷商當(dāng)成一家人看待,并且這個(gè)理念也成為惠| |普特有的企業(yè)文化滲透到各項(xiàng)計(jì)劃中。作為實(shí)際行動(dòng),惠普更是將“合作伙 | |伴年”定為整個(gè)１９９８年的戰(zhàn)略基調(diào)。正是做到了對(duì)經(jīng)銷商盡心竭力的服| |務(wù)與支持,惠普才能在渠道中營(yíng)造這樣一個(gè)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的人文環(huán)境。 | | | |激勵(lì)渠道成員。在產(chǎn)品生命周期的不同階段,中間商的積極性會(huì)不一樣,要 | |保持渠道高效,就要不斷激勵(lì)中間商。尤其是在產(chǎn)品不景氣階段,更要加強(qiáng) | |對(duì)中間商的全面支持。但無(wú)論何種形式的激勵(lì),其核心都是解決中間商目前| |和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益問(wèn)題。 | | | |認(rèn)識(shí)選擇的雙向性。ＩＴ廠商要建立嚴(yán)格規(guī)范的選擇中間商的程序和標(biāo)準(zhǔn),| |把好選擇這一關(guān),防患于未然。不僅如此,隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,中間商在選| |擇廠商時(shí)要求也越來(lái)越高。因此ＩＴ廠商要吸引優(yōu)秀的中間商,取得他們的| |信任與合作,就要加強(qiáng)自身建設(shè),提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì),增強(qiáng)實(shí)力,擴(kuò)大企業(yè)知名度 |
渠道管理的黃金法則