渠道營銷KFS分析
渠道營銷KFS分析 不少專家指出：中國企業(yè)的絕大多數(shù)，之所以沒有競爭能力，都是因為，“渠道成員 ”同他們“不是一條心”。 我也持相似的看法。 不過，我更把這一現(xiàn)象視為我、我和我客戶的“商機(jī)”。 且看，中國的投資環(huán)境明明存在著“商業(yè)道德差”、“官員權(quán)力尋租”、“政府不作為”、 “交易成本高”、“勞動力價值扭曲”等等一系列影響著投資者回報的嚴(yán)重問題，但中國為 什么仍然是海外資本最歡迎的熱土？無他，中國“市場容量大”再加上“中國企業(yè)沒有競爭 力”兩條就足夠誘人的了。 試想，一群兒童、手拿玩具手槍、看守巨大金庫的大門，怎不令人垂涎，怎不令外資 企業(yè)和國內(nèi)部分初步掌握了營銷技術(shù)的新型企業(yè)興奮得直叫喚“投資環(huán)境好極了？！” 試想，絕大多數(shù)企業(yè)都沒有處理好同渠道的關(guān)系，只要我們掌握了渠道營銷的技術(shù)， 我們就能輕輕松松地一招吃遍天、超越絕大多數(shù)競爭對手，豈不快哉？！ 近二十以來，我作為職業(yè)經(jīng)理人為OTC藥品、保健品、乳品等行業(yè)的5個中小企業(yè)服務(wù) 過；作為企業(yè)顧問，我同我的伙伴和客戶方的經(jīng)營管理團(tuán)隊一起為煙臺長城葡萄酒、廣 東水井坊白酒、安徽沙河王酒、廣州共好酒業(yè)（劍南春品之味酒）、廣東中商紅太陽酒 業(yè)（五糧液紅太陽酒）、廣東金娃果凍、廣東江門蟲草燉品、廣東佛山松川機(jī)械等企業(yè) 工作，每次都能非常順利地“以小勝大，以弱勝強(qiáng)”而取得成功。 如煙臺長城，起步資金即使不是葡萄酒行業(yè)最小的，比起萬達(dá)、野力、新天、云南紅 等等“著名企業(yè)”，至少也算得上是囊中羞澀。但它最早與包括我在內(nèi)的科特勒營銷集團(tuán) 合作，導(dǎo)入“營銷商”渠道經(jīng)營模式，銷量迅速成為全國前五、與張裕、王朝、沙城長城 、華夏長城等名優(yōu)企業(yè)比肩而立，且利潤豐厚，而傲視資金幾倍乃至幾十倍于它的所有 競爭對手。 廣東江門蟲草作為“片劑”、“口服液”存在時，曾經(jīng)步履維艱：藥店、商超等終端資源 和媒體等傳播資源競爭激烈、投入大而產(chǎn)出小，品牌弱小、難以取信于消費(fèi)者。我們拆 掉包裝、進(jìn)入“蟲草燉品”乃至“蟲草熟鮮連鎖”領(lǐng)域后，提高了產(chǎn)品的親和力、拉近了與 渠道和消費(fèi)者的距離，取得了信任。于是，我們向野草一樣迅速蔓延開來。公司100萬左 右的啟動資金，月月銷售額竟然都突破1000萬！各個加盟的單店，在我們“系統(tǒng)服務(wù)工程 ”幫助下，全部盈利；不少每月房租不過2000元、服務(wù)員也只3—4人的單店，年銷售額達(dá) 到900萬以上。我們“為消費(fèi)者創(chuàng)造價值、為渠道創(chuàng)造商機(jī)、為員工創(chuàng)造平臺、為投資者 創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富”的承諾得以全部實現(xiàn)。 但我們也不應(yīng)該沒有多少成就感。因為，每次都不過是利用了對手“強(qiáng)者弱處不禁打 ”的“渠道軟肋”，不過是“以弱者之強(qiáng)，凌強(qiáng)者之弱”而已，并不是正面戰(zhàn)場的“以弱勝強(qiáng) ”。 那么，修補(bǔ)渠道軟肋、爭取渠道合作、取得渠道營銷成功的“成功關(guān)鍵因素”KFS是什 么呢？ 一、“戰(zhàn)術(shù)”解決不了渠道難題 中國絕大多數(shù)企業(yè)都存在“渠道軟肋”這一致命的缺陷，我們企業(yè)只需少少的一點(diǎn)資本 就能發(fā)起攻擊并“一劍封喉”。出現(xiàn)這種狀況，不是由于廣大的企業(yè)經(jīng)營者“笨”；恰恰相 反，是由于我們的經(jīng)營者太“聰明”，或者說太“精明”。 我們來自一個擁有5000年“權(quán)術(shù)” 文化傳統(tǒng)的國度，我們太“聰明”，太迷戀“絕招”、“點(diǎn)子”，太相信自己比渠道其他成員 都更加聰明、別人“素質(zhì)低”，所以，我們就可“發(fā)明”一個接一個的“辦法”來“掌控渠道” 、“算計渠道”、“刺激渠道”、“調(diào)動渠道積極性”。 而今看來，這些戰(zhàn)術(shù)層面的技巧紛紛失效。不管我們過去花了多少錢，我們的企業(yè)大 廈仍然住在沙灘上。只要不下桌，我們就隨時可能被強(qiáng)大或弱小的對手輕輕一推而推下 苦海，從此“泥牛入海無消息”。 20幾年來，我們“發(fā)明”的戰(zhàn)術(shù)及軟肋，表列如次： |招術(shù) |軟肋 | |做品牌，擴(kuò)大品牌對消費(fèi)者|①消費(fèi)者喜新厭舊加劇，品牌難樹、易破；②| |的 |品牌 | |號召力，降低對渠道的依賴|在購物決策中的權(quán)重下降；③樹品牌的成本 | | |劇增等 | |發(fā)放賄賂終端或消費(fèi)者的禮|①廣告投入“邊際效益遞減”；②“概念營銷”欺| |品，刺激終端積極性；做廣|騙 | |告，以“概念”吸引消費(fèi)者；|消費(fèi)者，風(fēng)險正擴(kuò)大；③其他 | |降低對渠道的依賴 | | |“低價” 賣給“總經(jīng)銷”或“品|①產(chǎn)品品牌的死亡率非常高，酒、家電等行 | |牌代營運(yùn)商”，不負(fù)責(zé)推廣 |業(yè)達(dá)90% | | |死亡；②可能連制造商的“產(chǎn)地品牌”也會損 | | |失掉 | | |③后者成功之日,就是“客大欺主”或“離婚”之| | |時 | |與經(jīng)銷商一起建立“合資公 |沙灘上的同盟：僅僅是透支經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐膢 |司”， |資源，一旦經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐母偁幠芰ο陆担瑋 |經(jīng)營區(qū)域性資產(chǎn) |就得同歸于盡 | |自建分公司，甚至自設(shè)專賣|發(fā)誓要成為當(dāng)?shù)刈畈畹慕?jīng)銷商；強(qiáng)買自己不| |店 |能整合 | | |的資源，以紙包火掩蓋渠道能力的不足 | |用“收押金的辦法”保護(hù)“區(qū) |沒有理解渠道掌握的“關(guān)鍵點(diǎn)”。。。。。。| |域”。。。。。。 | | 科特勒先生說，中國企業(yè)最普通的軟肋、最流行的隱患就是：戰(zhàn)術(shù)豐富、戰(zhàn)略缺乏。 渠道方面，這種“戰(zhàn)略缺乏病”更多、更深。 二、“新理念”能走多遠(yuǎn)？ 當(dāng)渠道“戰(zhàn)術(shù)”紛紛失利之后，“聰明”的“中國企業(yè)”也找到了一些國外成功的模式以資 借鑒。 但是，我們還是“太聰明”了。 我們只學(xué)到一個概念，就自以為懂得了全部； 于是，一個個本來要用于規(guī)劃渠道所有成員之間關(guān)系的理論、模式，在我們手上變成 了新瓶舊酒似的、算計渠道其他成員的武器。 舉例如下： |理念 |實際用處 | |同經(jīng)銷商建成“生命共同 |①模糊責(zé)權(quán)利，輕視專家學(xué)者們設(shè)計責(zé) | |體” |權(quán)利所依據(jù)的原理；②停留在口號層面 | | |，沒有戰(zhàn)略能力的支撐；③產(chǎn)品質(zhì)量等 | | |問題處理難 | |把經(jīng)銷商當(dāng)做“戰(zhàn)略合作 |①模糊責(zé)權(quán)利，輕視專家學(xué)者們設(shè)計責(zé) | |伙伴”。。。。 |權(quán)利所依據(jù)的原理；②停留在口號層面 | | |，沒有戰(zhàn)略能力的支撐。。。。 | 三、渠道營銷KFS：誠信、責(zé)任、價值 渠道營銷的成功因素，我們認(rèn)為有三個；從低到高分別是誠信、責(zé)任、價值。 如果我們只掌握了KFS三要素中的較低層次，照樣不能成功。 三要素的層次、角色、意義，我們理解如下： 誠信 ①是一種心態(tài)；②是一種“有用”的工具;③是一種能力或?qū)嵙Α?誠信是文化，是價值觀。中國既有“重然諾”、“千金一諾”、“君子一言、快馬一鞭”的 文化傳統(tǒng)，刺激血性之士不惜一切代價地講“誠信”的文化傳統(tǒng)，也有唯利是圖、崇賞詐 術(shù)、“翻手為云、覆手為雨”的愛好。如果毀約的財務(wù)損失小于守約的損失，重合同、守 信譽(yù)就不是商業(yè)行為、而是義氣；商人會算計：如果毀約的損失小于守約的財務(wù)損失， 簽好的合同就必須毀掉。這就是把誠信當(dāng)工具。西方文明（詳見《新教倫理與資本主義精 神》）強(qiáng)調(diào)以理性的態(tài)度對待誠性問題，為降低全社會的交易成本而把欺騙看作最不能容 忍的惡行。 中國渠道確實普遍存在著誠信問題。“圈錢式招商” 、“傳銷式連鎖”，扣壓業(yè)務(wù)人員銷售提成，故意沖貨，都是渠道中人人皆知的事情。 但是，“誠信”還不是渠道軟肋的最后解決之道。 責(zé)任 ①是一處心態(tài);②是能力的“外化”或品牌能力的展現(xiàn);③是整合渠道資源的“工具”。 營銷學(xué)之父科特勒講過這樣一個故事： 有一家企業(yè)聘請我?guī)椭涔芾韺記Q定戰(zhàn)略決策。在仔細(xì)研究了所有業(yè)務(wù)之后，我給董 事會提交了一份報告，“先生們，你們應(yīng)該外包所有業(yè)務(wù)，你們一無所長?！彼麄冋痼@了 ，“你是說我們應(yīng)該關(guān)門大吉了？” “不，”我說，“我要告訴你們?nèi)绾潍@取更高利潤。你們的成本將直線下降。你們惟一 需要做的就是管理外包人員?！?事實上，我是在建議他們成為一個虛擬的組織機(jī)構(gòu)。 我理解，科特勒講述的這個故事要告訴我們的是：企業(yè)最重要的核心能力是整合資源 的能力。 而整合資源的能力既取決于技術(shù)，更取決于主帥的“責(zé)任心”。 許多虧損企業(yè)，渠道戰(zhàn)術(shù)也許比我們更高明，如有的善于炒作；有的擅長于終端攔截 技術(shù)；但他們風(fēng)雨過后卻依然是風(fēng)雨；熱鬧過后，“成功”的、滿載而歸的策劃大師去了 ，只留下了懊悔的企業(yè)主和受傷的經(jīng)銷商。 渠道責(zé)任之心則以心態(tài)與能力為外部特征，有所為有所不為，最終體現(xiàn)為強(qiáng)大的渠道 號召力。 價值 ①是一種心態(tài),自己存在的真正理由;②是整合渠道資源的工具;③是抵抗競爭的最先進(jìn) 武器 顯然，只用進(jìn)化到“價值”階段，“渠道營銷”才具有巨大的進(jìn)攻性威力。 四、價值：渠道營銷、一騎絕塵 渠道價值是企業(yè)為顧客渠道所有成員如經(jīng)銷商、相關(guān)社會資源、人力資源、消費(fèi)者創(chuàng) 造的價值。 一個人的成敗，往往不是取決于個人素質(zhì)，比如說比趙薇更美麗、更善良、更有才華 的女孩國內(nèi)不知該有多少千萬，但都沒有趙薇成功。 一個企業(yè)或產(chǎn)品的成敗，往往不是取決于企業(yè)資金、規(guī)模、技術(shù)專利等內(nèi)部因素，比 如說一流產(chǎn)品往往不如二流產(chǎn)品成功。 一個人的成敗，往往取決于幫助他成功的人的數(shù)量與結(jié)構(gòu)。如趙薇的成功，就取決 于瓊瑤、大眾傳媒、投資者等的合力。用營銷術(shù)語表示，就是“渠道資源整合與匹配”得 好。 企業(yè)或產(chǎn)品的成敗也是如此，依賴于“渠道資源的整合與匹配”。 然而，企業(yè)“渠道資源的整合與匹配”的能力，除了誠信、責(zé)任之外，歸根結(jié)底取決 于你為渠道成員創(chuàng)造的價值的份量。 如果渠道總和你處于不即不離、貌合神離狀態(tài)，甚至對立，從“價值”的角度看，必 有以下問題： 1. 你給渠道成員創(chuàng)造的價值不足，大于你的索取； 2. 所創(chuàng)造價值不被知曉； 3. 所創(chuàng)造價值被低估； 4. 所創(chuàng)造價值不被需要 5. 所創(chuàng)造價值的替代成本太低 科特勒說，“營銷就是發(fā)現(xiàn)顧客價值、創(chuàng)造顧客價值、傳遞顧客價值。” 渠道營銷，當(dāng)然就是“發(fā)現(xiàn)渠道所需、而你也能獲取價值的價值，創(chuàng)造渠道所需、而 你也能獲取價值的價值；傳遞渠道所需、而你也能獲取價值的價值?！?在“營銷”最高層次的競爭戰(zhàn)斗里，戰(zhàn)術(shù)、聰明、心計，都得讓位給基于“價值”的“戰(zhàn) 略”。 這里，最高的境界就是手中沒有招（各種打擊競爭者的招術(shù)、吸引顧客的招術(shù)、圈渠 道成員錢的招術(shù)），心中也無招（各種算計渠成員之心），有的只是“價值”。也就是找 到營銷人自然而然、天然應(yīng)該去做的事，你能無敵于天下。 一些“邊際效益遞減”的戰(zhàn)術(shù)，注入“價值”之后，就能煥發(fā)青春。如，企業(yè)與經(jīng)銷商一 起建立“合資公司”的戰(zhàn)術(shù)，注入“價值”之后，企業(yè)的興奮點(diǎn)就不再是拴住經(jīng)銷商，而轉(zhuǎn) 移為“互相創(chuàng)造價值”，這樣一來，雙方的生命力就能延續(xù)。 寶潔- 沃爾瑪怎樣互相創(chuàng)造價值、從而互相“掌控渠道”的案例，是“渠道價值學(xué)說”的有力佐證 。通過這個案例，我們可以看到，相對于“渠道信任”、“生命共同體”等等而言，“價值” 在渠道營銷中的根本作用： 寶潔- 沃爾瑪原來是矛盾非常尖銳的兩家企業(yè)，雙方業(yè)務(wù)人員經(jīng)常性地發(fā)生沖突，甚至普利切 特見不到薩姆·沃頓；反之，寶潔同當(dāng)時最強(qiáng)大的零售企業(yè)、沃爾瑪?shù)淖畲蟾偁帉κ謩P瑪 特卻非常友好，寶潔-凱瑪特雙方在“信任”、“責(zé)任”層面都沒有問題。 但是，凱瑪特拒絕寶潔提出的、在“價值”層面進(jìn)行合作的提議。寶潔不得不說服沃爾 瑪。 1987年7月，普利切特邀請沃頓來阿肯色州斯普林湖旅游——這就是被稱為“劃時代會晤 ”的“價值探索、價值評估”活動。 3個月內(nèi)，寶潔-沃爾瑪成立協(xié)作團(tuán)隊，開始價值的互相創(chuàng)造： 1. 借助于計算機(jī)實現(xiàn)信息共有； 2. 寶潔利用沃爾瑪銷存數(shù)據(jù)提高生產(chǎn)和出貨效率； 3. 雙方財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門分別組成專門合作團(tuán)隊，派往沃爾瑪實 行協(xié)作管理。 1989年，沃爾瑪開始對寶潔紙尿褲產(chǎn)品實行供應(yīng)鏈管理，構(gòu)筑JUST-IN- TIME型自動訂發(fā)貨系統(tǒng)；沃爾瑪不再從事具體的物流活動，雙方不用就每筆交易的條件 （如配送、價格問題等）進(jìn)行談判，縮短進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售整個業(yè)務(wù)流 程的時間；財務(wù)結(jié)算不再是支票等物質(zhì)形式，通過計算機(jī)、終端等電子設(shè)備來完成。 通過“價值互相創(chuàng)造”，寶潔獲得以下“價值”： （1）交易成本的下降； （2）借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計劃的制定和實現(xiàn)變得非常容易； （3）通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險的努力成為可能； （4）由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實施提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了 原材料的調(diào)達(dá)成本，降低了由于價格波動而產(chǎn)生的機(jī)會損失； （5）由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本 沃爾瑪則獲得以下“價值”： （1）交易成本的削減； （2）在庫成本和風(fēng)險的壓縮； （3）因為無紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減； （4）人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降； （5）多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減等。 隨即，合作領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大，“價值”被進(jìn)一步放大：1991年，寶潔公司在美國市場銷售 額（153億美元）中的11％通過沃爾瑪實現(xiàn)；1992年這個數(shù)據(jù)上升到了20％（即156億美 元中的20％）。 1993年3月開始，沃爾瑪通過“供應(yīng)鏈價值評估”，與所有的供應(yīng)商都建立了EDI系統(tǒng)， 形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn)銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)（價值鏈）。 沃爾瑪因為其革新型銷售體制的建立和拓展，零售額一舉超過原來處于第一位的、曾 對寶潔的合作提議不屑一顧的凱馬特，成為美國第一大零售商、全球首富。 再如我作為營銷顧問而服務(wù)最久的姜杰團(tuán)隊。 1. 這個團(tuán)隊取得了成功。 取得啟動水井坊時，姜杰團(tuán)隊資金實力極其有限、可以說是不值一提，但1年內(nèi)銷售 額超過億元，創(chuàng)下了“超高價白酒”超速成長迄今為止最成功的業(yè)績。 接著姜杰團(tuán)隊又加盟資金已經(jīng)枯竭、債主天天上門的安徽沙河王，一路狂奔地招商、 整合區(qū)域資源、制造局部優(yōu)勢，苦戰(zhàn)9個月，為企業(yè)還清了外債，補(bǔ)發(fā)了員工長期拖欠的 工資、醫(yī)療費(fèi)用，并有能力支付部分稅收、償還部分銀行本利。 最近又姜杰團(tuán)隊又以較低的成本啟動劍南春“品之味”酒的廣東市場和五糧液紅太陽酒 ，“品之味”酒以區(qū)區(qū)100萬起家，一年不到累計銷售額數(shù)以千萬計，成為廣東今年所有新 投放品種中的最亮點(diǎn)。 2. 姜杰團(tuán)隊成功的最重要原因，也是為客戶創(chuàng)造了價值。 1. 評估“價值”的系統(tǒng)工具的全面導(dǎo)入 依據(jù)科特勒的理論，我們開發(fā)了一套評估“價值”的系統(tǒng)工具，能迅速解決客戶的以下 問題： 以我們的核心能力和我們的價值主張，誰最需要、最重視我們的創(chuàng)造物、提供物；以 我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友”，朋友之中又怎么組合。 2. 以“價值創(chuàng)造”、“資源邊際效應(yīng)最大化”為原則，設(shè)計渠道規(guī)劃方案。 包括：渠道組合，經(jīng)銷商、營銷商、投資商、其他合作商發(fā)展商的組合；公司資源投 入的匹配、數(shù)量組合、時間段；因地制宜整合區(qū)域營銷資源的工具、策劃等；區(qū)域營銷 的“方案鏈”。 3. 內(nèi)部“價值鏈”建設(shè) 渠道成員對企業(yè)的離心離德，很大程度是由于企業(yè)業(yè)務(wù)體系為渠道創(chuàng)造的價值有問 題。許多企業(yè)主有了為客戶創(chuàng)造價值的心態(tài)，但區(qū)域經(jīng)理人不知道戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的核 心能力是什么，或不知道怎樣評估戰(zhàn)略所需資源與自己所具有資源的差距、怎樣匹配； 或不知道怎樣獲得這些資源。 企業(yè)內(nèi)部價值鏈建設(shè)就是要解決3個問題： 戰(zhàn)略目標(biāo)分解、管理問題。以“價值鏈設(shè)計”強(qiáng)化“流程管理”，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以貫徹于 所有流程，得到更可靠的保障； 績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致； 培訓(xùn)管理體系。 企業(yè)內(nèi)部價值鏈建設(shè)就是要導(dǎo)入員工、部門能力評估的系統(tǒng)工具，明確能力與目標(biāo)之 間的差距與多樣化的匹配模型，促使培訓(xùn)管理體系、職業(yè)生涯規(guī)劃與員工現(xiàn)有能力及方 向、部門人力資源結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。 個人認(rèn)為，這就是姜杰團(tuán)隊總能為渠道成員創(chuàng)造價值、從而總能夠同渠道成員一起“ 百戰(zhàn)百勝”的秘密武器之一。 作者曾祥文，中國營銷學(xué)院客座教授、中國營銷學(xué)會副秘書長；長期為企業(yè)提供顧客 定位、經(jīng)銷商提升、業(yè)務(wù)體系提升等服務(wù)；正在長期服務(wù)的產(chǎn)品有廣州共好酒業(yè)公司劍 南春品之味酒、五糧液集團(tuán)廣州中商紅太陽酒業(yè)公司、廣東金娃食品（果凍）公司等。
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