績效管理手冊
績效管理操作手冊 人力資源部 目 錄 第一部分：績效管理綜述 1. 績效管理 2. 績效管理過程 3. 績效管理適用對象 4. 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 5. 建立績效管理系統(tǒng)的條件 第二部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立 1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)含義 2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法 3. 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程 4. 在實際工作中的應(yīng)用 第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定 1. 工作目標(biāo)設(shè)定的含義 2. 工作目標(biāo)的設(shè)計 第四部分：績效計劃 1. 績效計劃的含義 2. 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定 3. 員工績效計劃的制定 第五部分：績效輔導(dǎo) 1. 工作中的輔導(dǎo) 2. 中期回顧 第六部分：績效評估與績效應(yīng)用 1. 績效評估 2. 績效結(jié)果應(yīng)用 3. 績效計劃修訂 第一部分 績效管理綜述 1. 績效管理 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過 程中的行為表現(xiàn)。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以 及增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч?理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q 幾個問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù) 管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而 且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如 何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實 現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理 中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是 一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素 質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的 改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)： 圖1：績效管理的PDCA循環(huán) [pic] 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： ☆ 計劃式而非判斷式 ---著重于過程而非評價 ---尋求對問題的解決而非尋找錯處 ---體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 ---是推動性的而非威脅性 ☆ 績效管理根本目的在于績效的改進(jìn) ---改進(jìn)與提高績效水平 ---績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計劃中 ---績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力 ---績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) ---績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程 ---績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 2. 績效管理過程 在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導(dǎo)、評價、報酬。 （一）績效管理中的計劃 1. 制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn) 績效目標(biāo)分為兩種 1. 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、 市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。 2. 行為目標(biāo)：指怎樣做 確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實 現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。 明智的目標(biāo)（SMART）原則是指： S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)） M：可衡量的（量化的） A：可達(dá)到的（可以實現(xiàn)的） R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性） T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)） 2. 對目標(biāo)計劃的討論 在確定SMART目標(biāo)計劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同， 并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的 目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時 也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 3. 確定目標(biāo)計劃的結(jié)果 通過目標(biāo)計劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間 建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。 （二）績效管理中的輔導(dǎo) 在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作 重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種： 1. 會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程 2. 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。 對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工 的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和 提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣 實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔 導(dǎo)的基礎(chǔ)。 對于員工的參與，要求員工能夠： 1. 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績） 2. 對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估 有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： 1. 隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的； 2. 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性； 3. 明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值； 4. 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注） 5. 從員工獲得反饋并直接參與； 6. 針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 （三）績效管理中的評價 在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的 工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定 ，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在 溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價 ，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本 階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： 1. 量度：量度原則與方法 2. 評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源 3. 反饋：反饋的形式和方法 4. 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選 擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目 標(biāo)。 （四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。確定合理的具 有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建 職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職 位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與 報酬相結(jié)合。 3. 績效管理適用對象 1、按管理層級劃分 績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特 點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng) 的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng) 這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以 最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn) 經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量 化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。 管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。 生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營 指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各 項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與 各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。 生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理 系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。 因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效 果來看，通常原則如下： 中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點 一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點 事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo) 例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線 2、按工作特征劃分 對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性 是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是 指允許個人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。 對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高 而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的 和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和 應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。 崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。 對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量 化的指標(biāo)，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序 性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意 度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨 立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進(jìn)度管理 、用戶滿意度等指標(biāo)。 基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法 中層管理人員：目標(biāo)管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 4. 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最 直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企 業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中 在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效 水平的改進(jìn)措施。 KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程 度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體 提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。 （二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定 即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在 考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式 。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工 作任務(wù)完成情況的考核方法。 （三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系 KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。 1. 共同點在于: 都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān) 鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。 2. 不同點在于： KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直 接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分 的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接 控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評價，可 以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表 現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評價主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的 確定、評估級別的評定等。 五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可 少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度； 必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝通 渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。 在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計劃的建立流程來 看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 表1：績效計劃建立所需的支持條件 | |界定職位工|設(shè)定關(guān)鍵績效|設(shè)定工作目標(biāo) |分配權(quán)重 |指標(biāo)檢驗 | | |作職責(zé) |指標(biāo) | | | | |主|理解所涉及|結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略|根據(jù)工作內(nèi)容 |根據(jù)各關(guān)鍵績 |檢查目標(biāo)分| |要|職位關(guān)鍵業(yè)|重點,設(shè)定可 |與職責(zé),設(shè)定工|效指標(biāo)及工作 |解情況的延| |目|務(wù)內(nèi)容及主|衡量的具有代|作目標(biāo),考核難|目標(biāo)的戰(zhàn)略重 |續(xù)性、一致| |的|要工作成果|表性的關(guān)鍵績|以量化的關(guān)鍵 |要性,以及員工|性、支持性| | | |效指標(biāo) |工作領(lǐng)域,作為|對結(jié)果的影響 | | | | | |關(guān)鍵績效指標(biāo) |力大小確定權(quán) | | | | | |的補充 |重 | | |所|組織結(jié)構(gòu)圖|企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)|企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè) |企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè) |企業(yè)戰(zhàn)略、| |需|、部門職責(zé)|務(wù)流程及經(jīng)營|務(wù)流程與經(jīng)營 |務(wù)流程及工作 |業(yè)務(wù)流程及| |信|、業(yè)務(wù)流程|計劃、職位工|計劃、職位工 |計劃、職位工 |經(jīng)營計劃、| |息|、工作內(nèi)容|作職責(zé)描述 |作職責(zé)描述 |作職責(zé)描述 |職位工作職| | | | | | |責(zé)描述 | |參|高層規(guī)劃，|上下級員工共|上下級員工共 |上下級員工共 |人力資源部| |與|人力資源部|同參與 |同參與 |同參與 |組織進(jìn)行 | |者|組織 | | | | | 從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績 效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。 第二部分 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立 一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映 個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定 目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指 的績效指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成 部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點： 1. 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最 終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體 系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KP I與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分 歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一 步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指 標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān) 鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位 工作績效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè) 重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和 影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直 接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量 銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市 場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核 心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 3. KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只 對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡 量。 4. KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上 級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而 是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的 分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對 職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； 第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績 效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通 過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及 時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。 具體來看KPI有助于： 1. 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo) 2. 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程 3. 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。 4. KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以： 1. 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來； 2. 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo) 發(fā)展； 3. 集中測量公司所需要的行為； 4. 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。 二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工 作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 “魚骨圖”分析的主要步驟： 1. 確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； 2. 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。 3. 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。 依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依 次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或 定性的指標(biāo)確定下來。 績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行 為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對 部門/公司貢獻(xiàn)的大小。 3. KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié) 合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KP I指標(biāo)的提取流程。 圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖 [pic] （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支 持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá) 成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）； 2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式） 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 [pic] 圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子 目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不 同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例 |流程總目標(biāo): |組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高) | |低成本快速滿足 | | |客戶對產(chǎn)品質(zhì)量 | | |和服務(wù)要求。 | | | |產(chǎn)品性能指標(biāo)|服務(wù)質(zhì)量滿意 |工藝質(zhì)量合|準(zhǔn)時齊套發(fā)| | |合格品 |率 |格率 |貨率 | | |產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量|工程服務(wù)質(zhì)量 |生產(chǎn)成本 |產(chǎn)品交付質(zhì)| | | | | |量 | | |質(zhì)量 |產(chǎn)品設(shè)計好 |安裝能力強 |質(zhì)量管理 |發(fā)貨準(zhǔn)確 | | | | | | | | |客戶| | | | | | |要求| | | | | | | |價格低 |引進(jìn)成熟技術(shù)| | | | | |服務(wù)好 | |提供安裝服務(wù) | | | | |交貨周期短| | |生產(chǎn)周期短|發(fā)貨及時 | （三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面 建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。 表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 |流程：新產(chǎn)|各職能所承擔(dān)的流程中的角色 | |品開發(fā) | | | |市場部 |銷售部 |財務(wù)部 |研究部 |開發(fā)部 | |新產(chǎn)品概念|市場論證 |銷售數(shù)據(jù) |———— |可行性研究 |技術(shù)力量評| |選擇 | |收集 | | |估 | | |———— |———— |———— |———— |———— | |產(chǎn)品概念測|———— |市場測試 |———— |———— |技術(shù)測試 | |試 | | | | | | | |———— |———— |———— |———— |———— | |產(chǎn)品建議開|———— |———— |費用預(yù)算 |組織預(yù)研 |———— | |發(fā) | | | | | | | |———— |———— |———— |———— |———— | （四）部門級KPI指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門 級的KPI指標(biāo)。 表4：部門級KPI指標(biāo)提取示例 | |關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度 |指標(biāo) | | |測量主體 |測量對象 |測量結(jié)果 | | |績效 |時間 |效率管理部 |新產(chǎn)品（開發(fā) |上市時間 |新產(chǎn)品上市| |變量 | | |） | |時間 | |維度 | | | | | | | |成本 |投資部門 |生產(chǎn)過程 |成本降低 |生產(chǎn)成本率| | |質(zhì)量 |顧客管理部 |產(chǎn)品與服務(wù) |滿足程度 |客戶滿意率| | |數(shù)量 |能力管理部 |銷售過程 |收入總額 |銷售收入 | （五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一 根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位 的統(tǒng)一。 表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例 |流程：新產(chǎn) |市場部部門職責(zé) |部門內(nèi)職位職責(zé) | |品開發(fā)流程 | | | | | |職位一 |職位二 | |流程 |指標(biāo) |產(chǎn)出 |指標(biāo) |產(chǎn)出 |指標(biāo) |產(chǎn)出 |指標(biāo) | |步驟 | | | | | | | | |發(fā)現(xiàn) |發(fā)現(xiàn) |市場分 |市場占有 |市場與 |市場占有率|制定出 |市場占 | |客戶 |商業(yè) |析與客 |率 |客戶研 |增長率 |市場策 |有率增 | |問題 |機(jī)會 |戶調(diào)研 | |究成果 | |略，指 |長率 | |，確 | |，制定 | | | |導(dǎo)市場 | | |認(rèn)客 | |市場策 | | | |運作 | | |戶需 | |略 | | | | | | |求 | | | | | | | | | | | |銷售預(yù)測 | |銷售預(yù)測準(zhǔn)| |銷售預(yù) | | | | |準(zhǔn)確率 | |確率 | |測準(zhǔn)確 | | | | | | | | |率 | | | | |市場開拓 | |客戶接受成| |銷售毛 | | | | |投入率減 | |功率提高率| |利率增 | | | | |低率 | | | |長率 | | | | |公司市場 | |領(lǐng)先對手提| |銷售收 | | | | |領(lǐng)先周期 | |前期 | |入月度 | | | | | | | | |增長幅 | | | | | | | | |度 | 四、在實際工作中KPI的應(yīng)用 在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立 起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位 對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部 門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作 中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn) 的目的，避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié) 現(xiàn)象？ 1. KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)： 1．KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另 一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。 2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階 段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的 可變性。 3．涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI 就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo) 的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確 ，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的 目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意 義的工作。 5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證 每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 2. 績效考核與績效改進(jìn) 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二 是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改 進(jìn)。 2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作 ；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時 主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。 3. 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事 實依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。 4. 評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及 事實依據(jù) 5. 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn) 階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）： 1. 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMA RT的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根 據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 2. 根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行 的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。 3. 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解 執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展， 同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。 4. 在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工 作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況， 員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確 了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。 5. 在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實際完 成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指 出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時在溝通中形成員工下一階 段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門 的目標(biāo)發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的 提高。 6. 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工 的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。 6. 考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核 的真正目的 績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量 和工作結(jié)果。 第三部分 工作目標(biāo)設(shè)定 一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義 工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性 難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體 的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo) 設(shè)定的價值就在于： 1. 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不 能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全 面的了解。 3. 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于 更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這 種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于： 1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。 3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。 2. 工作目標(biāo)的設(shè)計 1. 工作目標(biāo)設(shè)計原則 1. 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分 進(jìn)行轉(zhuǎn)化。 3. 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。 4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 5. 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。 2. 工作目標(biāo)設(shè)計需具備的技能及背景知識 1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的 相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。 2. 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標(biāo) 設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性 分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。 3. 工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力 。 4. 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。 3. 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題 1. 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。 2. 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。基層員工的工作目標(biāo)是全年的績 效計劃。 3. 只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 4. 選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個。 5. 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。 4. 工作目標(biāo)完成效果評價級別的分類 工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng) 計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用 來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對 其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點以及可以 區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級甚至更多）： o 第一級為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵 工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；未表 現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。 o 第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域 的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了 穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 o 第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功 完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實現(xiàn)做出了貢獻(xiàn) ；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個人素質(zhì)及能力。 例如： （1）工作效率：工作的時效性 等級一：完成任務(wù)所需的時間遠(yuǎn)低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致； 等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作； 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。 （2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言 語理解等能力的程度。 等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作； 等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； 等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。 （五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程 1．了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫 助分析本部門的工作使命： - 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 - 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 - 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo) - 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 - 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 2. 進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題， 最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 - 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么 - 應(yīng)從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標(biāo)或下道工序或客 戶（內(nèi)，外部）期望 - 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的 - 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 - 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標(biāo) 及改進(jìn)本職位工作流程 3. 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo) 。 4. 確定每項工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標(biāo)的重要性來決定每項衡量所占的權(quán)重。 5. 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的， 可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的， 所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目 標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。 （六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配 1．公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準(zhǔn)各職能部門的工 作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。 2. 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域 ，對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。 3．公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計和選擇，收集匯總工作目 標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。 （七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式 1．上級部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo) 2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。 3．員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo) 4．經(jīng)理和員工討論目標(biāo)： - 首先強調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目 標(biāo)的是員工本人。 - 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕?biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了“要干 什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議 中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的興趣 - 逐條討論每項目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工 的承諾。 - 雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工認(rèn) 識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標(biāo)的投入。 - 表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承 諾。 - 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完 - - 工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需 的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 - 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。 - 確認(rèn)最后的目標(biāo)。 - 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會 ，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。 重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。 第四部分 績效計劃 績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān) 鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益 和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。 進(jìn)行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計 劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方 法及流程。 一、績效計劃的含義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將 溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利 的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分 解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績 計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo) 的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體 戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文 化?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t 不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進(jìn)行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該 注意以下原則。 1. 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng) 造為核心的企業(yè)文化。 2. 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊 密相連，配套使用。 3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公 司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定 上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。 4. 突出重點原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定 關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇 那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是 整個工作過程的具體化。 通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，工作目標(biāo)不能超過5個，否則就會 分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。 5. 可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和 權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn) 績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實 現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個 績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實 施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。 6. 全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管 理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性 程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。 7. 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連，拉大績效突 出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵 先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。 8. 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和 溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合 理。 9. 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理 分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé) 的合理衡量。 10. 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要 設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特 色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充 分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 2. 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定 各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解 的過程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通 并達(dá)成一致的過程。 （一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面： 1. 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。 2．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公 司整體績效的影響程度。 3．目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情 況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 4．績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。 （二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 1．集團(tuán)（總公司）下達(dá)績效管理系統(tǒng)實施文件。 2．確定集團(tuán)（總公司）績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管 理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。 3. 集團(tuán)（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。 4. 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。 三、員工績效計劃的制定 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通， 明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目 標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、 獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工 績效目標(biāo)的實現(xiàn)。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級 直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建 立一體化人力資源管理體系。 2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務(wù) 管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。 3. 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評 估內(nèi)容的基本參照信息。 4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用 以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。 5．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對 公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一 致性。 6. 指標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況 與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作 目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。 7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位， 如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可 以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能 力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā) 展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。 （二）員工績效計劃的制定流程 對于關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計的制定，我們在已分別作了詳細(xì)的闡述。下面，我 們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。 1．職位工作職責(zé)界定 職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實 現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司 高層管理者來完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做好績效計劃設(shè)計的前 提和基礎(chǔ)。（詳細(xì)的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估 ） 職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)了。 2．設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可 衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級 的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān) 鍵績效指標(biāo)。 總的來說，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的 激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 3．工作目標(biāo)設(shè)定 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化 的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量 比較大。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計 劃，針對被評估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的 關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補充和完善。 在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時要考慮以下問題： - 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。 - 作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相對于 工作目標(biāo)完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指 標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工 作目標(biāo)完成效果評價。 - 只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。 - 不宜過多，一般不超過5個。 - 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作 方面。 4．權(quán)重分配 權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對 經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中 各項在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確 定的具體方法一般為： （1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為 零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等 ，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作 中權(quán)重的高低要視情況而確定。 （2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定 在設(shè)定各項指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工 總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的 權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的 不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。 （3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定 工作目標(biāo)完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評價完全不同的評價方法，其各項工作 目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%。一般只有3～5項指標(biāo),所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。 在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。工作目標(biāo)權(quán)重，反映評 估者對被評估者工作目標(biāo)的期望。工作目標(biāo)越重要，被評估者對該項工作的直接影響力 越大，權(quán)重就越高。 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和工 作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表。 表6：各級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表 | |內(nèi)容及權(quán)重 | |考核對象 | | | |關(guān)鍵績效指標(biāo) |工作目標(biāo)完成情況| |各廠總經(jīng)理及以上管理|100％ | | |者 | | | |各中層管理人員 |60％ |40％ | |各基層管理人員 |20％ |80％ | |純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員 | |100％ | |工 | | | 5．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值 績效計劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保 績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u估指標(biāo)針對績效計劃中考核的每一 項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡 量標(biāo)準(zhǔn)。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定 過程不完全相同。關(guān)鍵績效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定 直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需 經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標(biāo)完成效果評價，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更 多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要 通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標(biāo)完成效果評價時，就 其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作 為討論的重點。 引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計為兩個，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是 挑戰(zhàn)指標(biāo)。 （1）目標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成 標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn) 。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，公司提出指導(dǎo) 性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，按各級管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。 確定目標(biāo)指標(biāo)時首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根 據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)， 從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位 對上級單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目 標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望 的水平。 （2）挑戰(zhàn)指標(biāo) 挑戰(zhàn)指標(biāo)是評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo) 值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標(biāo)上完成效果的最高期望。 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基 本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。 比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤 目標(biāo)指標(biāo)定為A100萬，B400萬。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬 利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。這樣的情況下，只 設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對二者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬， B定為600萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。 理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。 指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指 標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評 估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的職位統(tǒng)一要求， 盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標(biāo)值的 差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去 績效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較 高的目標(biāo)值，造成對其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。 6．指標(biāo)檢驗 作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了 統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和 權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述 ，檢查各上級的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司 整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。 7．制定能力發(fā)展計劃 在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá) 到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根 據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。 第五部分 績效輔導(dǎo) 一、工作中的輔導(dǎo) 作為上級，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的 而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員 工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間 。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類： 1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體 指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 2. 方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員 工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。 3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好 的效果。 （二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī) 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧 1. 當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教 問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點子。 2. 當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。 3. 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好 、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。 4. 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬 員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵 績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在 員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分 下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或 某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的 指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己 獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法， 建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時，下屬需自己去思考 解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他 應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上 落實改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一 些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所 不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的 思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。 （四）輔導(dǎo)步驟 1．強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討 論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。 2．詢問具體情況 利用此機(jī)會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有 效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。最后 總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對所有事實有清楚了解。 3．商議期望達(dá)成的結(jié)果 在確認(rèn)事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投 入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或 工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。因 為如果雙方對想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會對為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生 分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。 4．討論可采用的解決問題的方法 在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指 導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問： - 那你將采用什么方法來處理……? - 如果……你將怎么辦？ - 如果……你將怎么說？ 當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人 員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理 解了將要采取的方法及步驟。 5．設(shè)定下次討論時間 在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方 面的改進(jìn)情況。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。可以理解為是一次較正式的 跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃?？冃?管理系統(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一 次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。 有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意。上級人員 并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下 屬成功。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況， 根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標(biāo)的特點，對績效計劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況 實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進(jìn)度匯報分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法 ，使這項工作制度化、規(guī)范化。 （二）中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果 1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序 人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達(dá)書面通 知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有 關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。 2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配 人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計 確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。 3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式 人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完 成情況： - 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。 - 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方 法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、 職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采 集的頻率。 4．工作目標(biāo)完成效果收集方式 人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標(biāo)完成情況 材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為 ，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。 5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查 、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、 聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊 行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮 夸、弄虛作假等問題要及時進(jìn)行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予 以糾正處理。 （三）個人績效反饋 績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進(jìn)行 全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，并以書面形式向 員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情 況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計劃 ，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對考核評價 結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟?績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級進(jìn)行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權(quán)的分管 副職）反饋，副職由正職反饋。 最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置 中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進(jìn)行績效溝通。會 議中可討論完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況， 討論一個改進(jìn)績效或改進(jìn)能力的行動計劃。 （四）績效計劃的目標(biāo)調(diào)整 一般情況下，員工個人的績效計劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如 在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的 調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目 標(biāo)確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有 關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指 標(biāo)為準(zhǔn)。 第六部分 績效評估與績效應(yīng)用 真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是 一種通過年初進(jìn)行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷 努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標(biāo)。所以績效管理系統(tǒng) 不只是對績效目標(biāo)最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包 括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎勵等， 它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定 科學(xué)合理的評價方法，進(jìn)行績效評估與考核，并進(jìn)行正確的獎勵。 績效評估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。 一、績效評估 （一）目的 對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績 效。 （二）評估與考核內(nèi)容 1. 對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果 ,將實際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照,評出分?jǐn)?shù)級別。 2. 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計劃。 3. 確定報酬調(diào)整和獎勵方案。 （三）收集執(zhí)行結(jié)果 1. 由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。 2. 對于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會議前要做一些計劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的 績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋.有關(guān) 的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力 表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分?jǐn)?shù)級別和能力表現(xiàn)情況。安排好與 下屬進(jìn)行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。 3. 讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會 議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進(jìn)行自我評估。 （四）個人績效分值的計算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算 法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為： 個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重）×工 作目標(biāo)總權(quán)重 （五）個人績效反饋 年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將績效結(jié)果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下 ，再與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。 象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進(jìn)行績效反饋。 （六）績效評估討論 1．強調(diào)績效評估的目的及會議將討論的議程 設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申 員工參與的重要性。逐項討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對績效 計劃及評估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對每項指標(biāo)或目標(biāo) 先作一總結(jié)。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成 果，目標(biāo)達(dá)到或超越的情況。 2．逐項評估分?jǐn)?shù)級別 在對所有列出的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級別，指出 那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級別，討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級別，尋找和回顧績效事 實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較 清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認(rèn)同 的難度就會大大降低，因為員工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。 3．進(jìn)行績效診斷 在評估中，對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因 分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴棧坑?哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？ 4．商討改進(jìn)計劃 告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題 可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā) 展領(lǐng)域、具體行動和期望結(jié)果。 5．上級經(jīng)理審閱 各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結(jié)果上報給上級經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級經(jīng)理提供自己對 于績效評估的意見并和評估雙方進(jìn)行最終評估結(jié)果認(rèn)定 二、績效結(jié)果應(yīng)用 績效管理必須與薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié) 果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計績效 管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設(shè)計了與績效掛鉤的薪酬體 系。 通常績效結(jié)果會應(yīng)用于如下方面： 1. 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定） 2. 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定） 3. 職業(yè)發(fā)展 績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。 當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效， 并制定行動計劃。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有 創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn) 行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結(jié) 果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展 戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和 水平。 對那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比 原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方 式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工 努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到 具體的落實。 為了更好地對績效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。 表7：人才矩陣模型 | |高 | | | | | | | | | | | | | | | | |能 | | | | | |力 | | | | | |和 | | | | | |潛 | | | | | |力 | | | | | | |中 | | | | | |低 | | | | | | |不合格 |合格 中等 |優(yōu)秀 | | | | 績效 | 4．其他獎勵 實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要 的激勵手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個 人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不 好，將損害績效獎勵的激勵作用。 在實際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎勵和激勵的方式。 實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備 一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約 作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹： 了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應(yīng)，是實施有效獎勵的第一步。從廣義 角度講，可以將獎勵分為兩大類： 一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提 升、培訓(xùn)機(jī)會、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚。 二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予 挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等。 以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求 選擇不同的獎勵方式，這樣才能達(dá)到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎 勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。另外在獎勵時還 應(yīng)該把握不要把認(rèn)識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。 三、績效計劃修訂 由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的 改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標(biāo)也會作相應(yīng)的調(diào)整?？冃Э己送瓿?后，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對績效管理的實踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體 可從以下幾個方面考慮： 1．績效計劃的績效考核內(nèi)容(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定) 找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將 反映在主要工作活動內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的 關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因為完成該結(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整， 這種調(diào)整會反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。 2．績效計劃目標(biāo)值(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完 成標(biāo)準(zhǔn)) 根據(jù)實際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對下一年績效 計劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗和指導(dǎo)。 3．績效指導(dǎo)與強化的方法及績效考核與回報方法。 對指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。在全面總 結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，對績效計劃進(jìn)行重 新修訂，進(jìn)入下一輪績效計劃的運行。 ----------------------- 某電信企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo) 市場拓展與服務(wù)流程 大力 開拓 市場 降低 成本 建立 支撐 體系 投資項目計劃與控制流程 網(wǎng)絡(luò)運營與維護(hù)保證流程 人力資源管理流程 關(guān)鍵職責(zé)界定 確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 確定指標(biāo)值 檢查內(nèi)部一致性 制定能力發(fā)展計劃 中堅力量 計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)。 最佳者 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬。 績效不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持。 中堅力量 進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會。 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 表現(xiàn)尚可 保留原位 失敗者 淘汰出局
績效管理手冊