全面優(yōu)化企業(yè)供應鏈管理
市場的多變性、競爭的殘酷性、企業(yè)運作的艱難性在座的各位領導的體會一定比我要深切的多。一個企業(yè)并不一定要被別人從整體上吃掉才叫消亡，產(chǎn)品沒有市場，照樣要完蛋！相信經(jīng)過二十年的改革開放和市場經(jīng)濟的磨練，我們已經(jīng)能較好地產(chǎn)品、市場及企業(yè)的生存和發(fā)展關聯(lián)起來。就國內(nèi)市場而言，早期的競爭規(guī)律是大魚吃小魚，靠的是實力。九十年代初，隨著競爭進一步加劇，大企業(yè)可能設備陳舊、負擔過重、體制僵化，其產(chǎn)品在市場上的竟爭力還沒有小企業(yè)強，于是又出現(xiàn)了快魚吃慢魚的理論。本次在準備發(fā)言稿前我忽發(fā)奇想，狗尾續(xù)貂一句，智魚吃一切魚！ERP的中文意譯是企業(yè)資源規(guī)劃，單位花了那么多錢、時間、精力實施ERP，究竟得到什么？其實就是一套思想，一套以企業(yè)系統(tǒng)成本最低、利潤最高為目標的，適應新經(jīng)濟運作特征的流程化的管理思想，它能使企業(yè)耳聰目明，慮事周密、運作流暢，決策科學。小時侯上學，我們背著算盤計算加減乘除，到了四、五年紀還在學開平方立方。現(xiàn)在的小學生用不著那么辛苦，一個巴掌大的計算器就全解決了。目前經(jīng)營企業(yè)所遇到的問題、所要解決的問題遠比小學生的運算復雜得多，已不是幾臺商務PC簡單一連可以擔當 ，而要靠一體化的商務解決方案。如果可以勉強地把企業(yè)一體化解決方案理解為一種智慧的話，那么這種智慧將是一種大智慧，具有深厚積累的、各學科知識相互交融的、可操作的系統(tǒng)智慧。我國ERP研究的始祖陳啟申老師對企業(yè)當前的競爭格局曾做出精辟的論斷；“早已超越了企業(yè)與企業(yè)、產(chǎn)品與產(chǎn)品，取而代之的是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”這已不是一個競爭的范圍問題，而是一個競爭的層次問題。一個新產(chǎn)品研制出來很容易被模仿，但誰聽說過ERP被盜版，供應鏈被仿制？智慧加獨特，就是一種競爭優(yōu)勢。
供應鏈一詞大家也許并不陌生，媒體、廠家介紹的都很多。今年初，圍繞企業(yè)信息化建設應先實施ERP（注：ERP其實質就是供應鏈，也有人叫供需鏈。以下發(fā)言中不做刻意的區(qū)別）還是電子商務爭論很大，甚至有人提出以電子商務替代供應鏈。藍溪當時就認為這是一個鬧劇、一種炒作，堅信實施供應鏈是企業(yè)提高競爭力的最有效手段！現(xiàn)在爭論早已塵埃落定，沒有主業(yè)或渠道支持的.COM公司紛紛落馬。就連MRP、MRP-II的鼻祖、電子商務的倡導者、國際信息界的巨腕IBM也轉向支持客戶管理、ERP！規(guī)律就是規(guī)律，電子商務不可能脫離傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而單獨存在和發(fā)展，沒有根基呀！社會是一個生產(chǎn)、流通、消費的動態(tài)體系，脫離開生產(chǎn)談商務是沒有意義的，談電子商務就更讓人感到虛無縹緲了！企業(yè)作為社會發(fā)展的主要支撐，應該是最現(xiàn)實、最務實的。供應鏈要提供的就是讓其發(fā)展建立在堅實可靠的基礎之上。
供應鏈的完整性
既然是鏈，就不能被割裂。一旦被割裂或歪曲，鏈也就失去了價值。就完整性而言，供應鏈至少應包括客戶管理、生產(chǎn)管理和采購管理三大部分，而且必須是緊密集成的。如果前臺的數(shù)據(jù)不能及時傳到后臺或后臺信息不能被前臺實時調用，都是不可取的。供應鏈的完整性應從兩個方面去理解：數(shù)量完整、功能完整?，F(xiàn)在有些單位在進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革時，過分依賴于資本運作，對企業(yè)整體資源的優(yōu)劣分析不夠，甚至出現(xiàn)了簡單化操作的趨勢：總廠劃分廠、分廠劃車間，獨立經(jīng)營、各自為政，或硬把幾個不相干的企業(yè)捏合在一起，人為地拆合產(chǎn)業(yè)鏈。這是要不得的，與供應鏈的思想也相抵觸。下面我想從西方管理思想的淵源上介紹一下供應鏈，這樣于我們企業(yè)平時的工作聯(lián)系較緊密，便于理解。對已經(jīng)準備實施供應鏈的企業(yè)是個鼓舞、促進，對尚不具備實施條件的單位領導聽了也應有所啟迪。
大家知道，美國波士頓顧問集團（BCG）以提出企業(yè)一般戰(zhàn)略的分析框架而聞名，該框架的核心是投資組合模型。該模型將公司的業(yè)務投資組合分為兩個方面：市場增長率和公司在市場所占的相應份額。市場增長率是市場吸引力的代名詞，目標市場的需求越大，市場增長率就越高，企業(yè)贏利的機會就越多。市場份額則表示公司在市場的競爭力。美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所研究了數(shù)千家公司的市場份額獲利效果（PROFIT IMPACT OF MARKET SHARE，PIMS），實證分析表明，市場份額對贏利能力有積極影響。依據(jù)波士頓投資組合模型（國內(nèi)通常叫波士頓四象限法），可以將公司的現(xiàn)有產(chǎn)品，包括處于研發(fā)中的產(chǎn)品分為四類：明星、奶牛、問號和狗，進而提出了有利于我們辨別單個產(chǎn)品市場機會的生命周期概念。BCG模型明確了市場環(huán)境和市場競爭力之間的關系，它隱含于產(chǎn)品生命周期模型之中。BCG模型通過辨別公司投資組合的長處和不足，對公司業(yè)務是該剝離、保留、還是追加投資等等問題提供了指南，也為公司根據(jù)市場吸引力和競爭力進行戰(zhàn)略活動指明了方向。
安索福模型在BCG模型的基礎之上又提出了兩種可供選擇的方向，即大家熟知的產(chǎn)品---市場模型。它在公司現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場及計劃進入的產(chǎn)品/市場之間關系的基礎之上，為企業(yè)描繪了四種可能的戰(zhàn)略選擇：
－市場滲透，公司在現(xiàn)有市場增加市場份額；
－市場擴張，公司將現(xiàn)有產(chǎn)品銷往新的地區(qū)市場；
－產(chǎn)品擴張，公司將有關新產(chǎn)品銷往現(xiàn)有市場；
－多樣化，公司將新產(chǎn)品銷往新市場。
（注：這一部分結合多維數(shù)據(jù)模型可進行營銷管理，通常是我們企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)。）
產(chǎn)品一旦進入或準備進入市場，就要進行競爭力分析，我們引出波特（PORTER）的五種競爭力模型，它又依賴于安索福模型。波特將公司環(huán)境的競爭結構描述五個方面：公司所處環(huán)境現(xiàn)有的競爭；新競爭者的威脅；有關投入的供應商的交易能力；有關公司產(chǎn)出的購買者的交易能力；以及替代品的威脅。再對這五種因素進行分析會發(fā)現(xiàn)，在同一行業(yè)之內(nèi)或跨行業(yè)之間，他們的作用并非等同，買方、賣方其實與企業(yè)之間有一種相互依存的關系，三位一體，構成一個戰(zhàn)略利益共同體。這就是供應鏈的思想內(nèi)涵、系統(tǒng)設計的依據(jù)和總的出發(fā)點。順便指出，基于波特模型的SWOT（分別指競爭力、不足、機遇和挑戰(zhàn)）分析法，還可用于公司的戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析，在公司現(xiàn)有能力和市場要求競爭力的形成、保持、加強間尋求平衡。
從市場現(xiàn)有產(chǎn)品來看，以上所述功能（產(chǎn)品生命周期管理、營銷管理、SWOT分析法）都已在供應鏈中實現(xiàn)。大家可從一個側面感悟供應鏈系統(tǒng)的專業(yè)、強大和細致，也幫助我們回想一下前面提到的完整性概念。位于供應鏈中間的是傳統(tǒng)的企業(yè)管理應用系統(tǒng)，即MRP和MRP-II。MRP系統(tǒng)的出現(xiàn)是時間坐標上的產(chǎn)品結構和關系型數(shù)據(jù)庫技術得以突破的結果，而MRP-II則是技術集成、應用集成的結果。尤其是關系型數(shù)據(jù)庫的發(fā)明和完善對信息技術的實用化起了決定性的作用，否則，就不可能有數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)集成和流程化管理的實現(xiàn)、
供應鏈的優(yōu)化
供應鏈優(yōu)化是其系統(tǒng)自身及進入實用化的基本要求，它包括流程設計、模型建立和具體優(yōu)化的方法三個方面。流程設計是最基礎、最重要、也是最難的一塊。這里需要基于信息技術流程化的專業(yè)積累和高度創(chuàng)新的經(jīng)營理念，否則一定連需求分析也做不下去。國內(nèi)有些信息企業(yè)去給客戶實施供需鏈之類的應用產(chǎn)品，總喜歡問用戶有什么需求。其實這樣做是很沒道理的，如果用戶能有如此專業(yè)層次的需求見解，他肯定就不會請你去實施。不少人包括正在使用ERP相關系統(tǒng)的同志認為系統(tǒng)實施后的效果就是手工活動計算機化，還有的廠商向用戶推薦量體裁衣的所謂的“定制系統(tǒng)”，這些不應成為問題的現(xiàn)象之所以能存在，只能說明一件事，國內(nèi)對流程化的認識還很膚淺。最近我注意到媒體、相關研討會和IT界的朋友們已經(jīng)意識到了這個問題，這是一個好現(xiàn)象。期望在座的各位從用戶的角度和利益出發(fā)，也來積極關心、參與、推動這一進程。我們認為，一個好的供應鏈產(chǎn)品的優(yōu)勢首先就在于它的科學化的流程設計可以拔高用戶的管理和應用，而好的實施商可以很好的領悟執(zhí)行這種思想。（從事ERP領域的人士應該注意到這樣一個事實，大的ERP系統(tǒng)基本多來自美國，而且大大小小聚集了一百多個廠家。有一個資料顯示，在第一個MRP版本問世之后，不到一年時間在美國相關的廠家就涌出五十余家。另一個事實是，自八十年代初大陸實施第一例MRP系統(tǒng)起，就有些廠家積極介入其中，從政府到企業(yè)都做出了巨大的努力。結果怎么樣呢，近二十年過去了，不僅相關的軟件企業(yè)沒有成長起來，就連咨詢實施也沒形成較強的競爭力。有關媒體也疾呼中國八十八億的ERP投入打了水漂。怎么會形成如此強烈的反差呢？其中非常重要的一點是文化因素，中西方觀念上的差異。福特從三十年代就開始大規(guī)模的流水線汽車生產(chǎn)，并采用了工時計量、成本管理的運作方式，而我們又是什么時候才接觸流程管理的概念的。相距很遠啊！所以說土生土長的中國人搞流程設計就搞不過西方人。搞市場經(jīng)濟，整合企業(yè)資源，增強競爭優(yōu)勢，就應該從優(yōu)化流程開始，從轉變傳統(tǒng)觀念開始，從實施地地道道的供應鏈開始！
上面談到做流程設計需專業(yè)化的積累和創(chuàng)新的意識，那么這種積累和意識又體現(xiàn)在什么地方呢？應該說集中體現(xiàn)在模型建立上，離開被優(yōu)化的模型流程設計就失去了意義。工藝、管理再落后的企業(yè)，只要它目前還存活，它就會有自己的流程，產(chǎn)品也能從線上下來。但付出的代價和取得的效益就大不一樣。從這個角度看，模型建立及優(yōu)化是整個供應鏈之魂！那么為什么說供應鏈要全面優(yōu)化呢？我們試想為什么要實施這樣一個龐大的系統(tǒng)呢，就因為需要考慮的因素越來越多、越來越復雜，靠人腦、包括基于小系統(tǒng)分散冗余的信息已不足以應付日益復雜的企業(yè)運做和外部競爭環(huán)境。如果花費巨資上的供應鏈系統(tǒng)也是掛一漏萬，設計不合理，哪個企業(yè)還會做相應的投資？！因此說供應鏈優(yōu)化是其系統(tǒng)實用化的基本要求。那么供應鏈的優(yōu)化包括那內(nèi)容呢？
精益生產(chǎn)（LP）和敏捷制造（AM）。精益生產(chǎn)是日本豐田汽車公司JIT（準時制生產(chǎn)）的延續(xù)，它是以產(chǎn)供銷三方緊密協(xié)作的一種相對固定的關系為實施背景的，是供應鏈條上最基本、最簡單的設置。敏捷制造是根據(jù)市場需求個性化發(fā)展的趨勢，企業(yè)為了更有效合理地利用外部資源，把供應及協(xié)作組織看成是虛擬企業(yè)的一部分而形成的一次性或短期的供應鏈關系。在AM里通常還用到并行工程的思想，以便加快新產(chǎn)品的上市。
準時制生產(chǎn)（JIT）和全面質量管理（TQC）。JIT的思想核心是消除一切無效勞動，杜絕浪費。采用的方法是拉動作業(yè)，只有下道工序有需求時才開始按需求量生產(chǎn)，不考慮安全庫存，采購也是小批量。TQC和JIT在管理思想上是緊密關聯(lián)的，JIT實施的前提就是同時要推行TQC。TQC把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意才是真正的質量標準。這樣就把產(chǎn)品的質量與市場關聯(lián)了起來，變事后驗收為事前、事中控制。（通過技術手段把殘次品的比例降到最低；同時杜絕殘次品造成新的資源占用和浪費）目前很多產(chǎn)品在供應鏈優(yōu)化的基礎上采用了過程控制的技術，這點很重要。
約束理論（TOC）。要優(yōu)化就必然會涉及到約束，這些約束就是管理科學、運籌學里說的邊界條件。對于企業(yè)也一樣，會受到資金緊缺、技術壁壘、市場準入等限制。ERP里的粗能力計劃（ROUGH CUT CAPACITY PLANNING，RCCP）、能力計劃（CAPACITY REQUIREMENTS PIANNING，CRP）就分別是針對關鍵工序及物料層進行的。新近推出的還有先進計劃和排產(chǎn)（ADVANCED PIANNING AND SCHEDULING，APS）它能使企業(yè)在資源許可的條件下把計劃與排產(chǎn)推進到整個工序及作業(yè)現(xiàn)場管理。
其他。其他主要包括隱含在以上流程里的模型和新近開發(fā)出來的一些應用，如商業(yè)智能BI、知識管理KM，這里就不一一列舉。
優(yōu)化的方法在此也簡單提一下，主要有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃及0-1規(guī)劃，其中線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃的應用更為普遍。作為一種工具這幾個模型早已商品化，目前已被集成到供應鏈產(chǎn)品之中
全面優(yōu)化企業(yè)供應鏈管理