日產(chǎn)方針管理與日常管理
日產(chǎn)公司從1987年開始導(dǎo)入方針管理，由于是以本公司為主流，所以扎根不穩(wěn)。1995年4月舉行了TQM導(dǎo)入動(dòng)員會(huì)，組織對(duì)本公司的體制改善，首先著手方針管理的再構(gòu)造。1995年8月發(fā)行了《方針管理的推進(jìn)方法手冊(cè)》（部門篇）。
因此，對(duì)應(yīng)于這次的修訂手冊(cè)，日常管理的再構(gòu)造也作為重要的課題進(jìn)行追加，封面也做成《日常管理和方針管理的推進(jìn)方法手冊(cè)》。

本手冊(cè)的目標(biāo)
在1995年4月TQM的導(dǎo)入宣言中，有“我們使用方針管理，以提高工作質(zhì)量”這樣的總經(jīng)理聲明。TQM是企業(yè)體質(zhì)的改善工具，也可以說是“溝通工具”。
表0－1，TQM中的工作是什么？
體質(zhì)改善的要點(diǎn) 體質(zhì)改善的目標(biāo)形態(tài)（TQM中的工作）
●客戶意識(shí)薄弱 ○既滿足客戶要求，又滿足經(jīng)濟(jì)質(zhì)量要求 共通目標(biāo)
●只注重產(chǎn)出
●上工序的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)
●3K（理解力、經(jīng)驗(yàn)、訣竅）
●重視結(jié)果
●目標(biāo)分散
●治標(biāo)不治本
●忽視人性 ○品質(zhì)第一
○要把下一到工序當(dāng)作客戶
○基于事實(shí)
○重視過程 工作內(nèi)容
○突出重點(diǎn)
○源頭管理
○尊重人性 共通方法
●只有P、D，C、A很薄弱
●憑經(jīng)驗(yàn)和理解進(jìn)行判斷 ○進(jìn)行PDCA循環(huán)
○靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，基于事實(shí)進(jìn)行判斷 共通探討
●人為
●自己流、工廠流 ○標(biāo)準(zhǔn)化
○人才培養(yǎng)系統(tǒng)化 基石



1． 日常管理
1－1.定義
“日常管理”就是指事業(yè)部為了完成本部門的日常業(yè)務(wù)所進(jìn)行的全部活動(dòng)。換句話說，就是指在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以各部門分管業(yè)務(wù)的維持管理為目的所進(jìn)行的關(guān)于日常業(yè)務(wù)的PDCA循環(huán)。
補(bǔ)充說明
在企業(yè)繼續(xù)存在的前提下，或者說，不管方針如何，在全公司、事業(yè)部、工廠，部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行把握的管理項(xiàng)目（關(guān)于管理項(xiàng)目，將在2－4“管理項(xiàng)目”中闡述）。通過那些管理項(xiàng)目，把握企業(yè)（現(xiàn)場(chǎng)）體質(zhì)的實(shí)際狀況，如果發(fā)現(xiàn)問題，就必須采取必要的行動(dòng)進(jìn)行改善，這是基本，也是重點(diǎn)。
就是說，在全公司、事業(yè)部、工廠、不的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，重要的是要充分考慮對(duì)應(yīng)各項(xiàng)管理的方法、“部門的使命是什么？”、“應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)如何分解？”、“業(yè)務(wù)分管是什么？”等。需要對(duì)日常（定期的）應(yīng)管理的項(xiàng)目進(jìn)行整理。

1－2.與方針管理的關(guān)系
只有切實(shí)進(jìn)行了日常管理，方針管理才會(huì)有效。如果日常管理進(jìn)行的好，部門的問題點(diǎn)自然就明確，在研究討論所接受的上級(jí)方針的措施時(shí)，重點(diǎn)課題必須有明確展開的具體對(duì)策。也就是，選擇在日常管理項(xiàng)目中打破現(xiàn)狀的項(xiàng)目（水平有更進(jìn)一步的提高）作為方針管理項(xiàng)目進(jìn)行組織是可能的，成果也會(huì)更大。
在本公司，所謂的日常管理項(xiàng)目有一種輕易就被處理的現(xiàn)象。但是一般情況下，對(duì)本職經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本管理要放在重要位置。在日常管理項(xiàng)目中，特別是有必要進(jìn)行改善的項(xiàng)目，作為方針管理項(xiàng)目被處理，也是很常見的。
圖1－2表示方針管理與日常管理的關(guān)系





1-3.人才培養(yǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化
為了將日常管理實(shí)實(shí)在在地實(shí)施下去，對(duì)各項(xiàng)反復(fù)業(yè)務(wù)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，委托擔(dān)當(dāng)人，且管理者必須對(duì)實(shí)施的有效性進(jìn)行檢查，這一點(diǎn)很重要。因此，要把握擔(dān)當(dāng)人的能力，明確擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的資格要求。能力和資格要求中如有分歧，管理者就有責(zé)任對(duì)擔(dān)當(dāng)人進(jìn)行教育和訓(xùn)練。
因此，為了明確資格要求，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是很重要的。如果標(biāo)準(zhǔn)化事先能做的話，那首先就要對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)檢查過程，尋找對(duì)哪一部分進(jìn)行教育、訓(xùn)練，效果較好。并且根據(jù)情況的不同，標(biāo)準(zhǔn)也必須修訂。

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)的改善也變得容易。結(jié)果不好時(shí)，就要在業(yè)務(wù)的流程中找出在什么地方發(fā)生了問題（有沒有標(biāo)準(zhǔn)，還是盡管有標(biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)本身存在問題），或者標(biāo)準(zhǔn)雖好，但擔(dān)當(dāng)人的教育訓(xùn)練不足等。對(duì)問題發(fā)生的原因必須追究明確，標(biāo)準(zhǔn)有問題，就修改標(biāo)準(zhǔn)；教育訓(xùn)練不足，就加強(qiáng)教育訓(xùn)練。

總結(jié)上述內(nèi)容，整理如下：

標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施與管理
1) 標(biāo)準(zhǔn)必須書面化
2) 為了能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行教育訓(xùn)練。
3) 標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)行改正

在標(biāo)準(zhǔn)化中發(fā)現(xiàn)的不合理的原因
1) 標(biāo)準(zhǔn)化不能被決定
2) 標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)決定了，但決定的方法不好。
3) 標(biāo)準(zhǔn)很好，但無法按照標(biāo)準(zhǔn)做（教育訓(xùn)練的問題）





1-4.管理工具
主要的資料和管理工具的關(guān)系，圖示如下：

業(yè)務(wù)分工、責(zé)任的明確化 管理項(xiàng)目的明確化 管理工具

科長(zhǎng)

擔(dān)當(dāng)

注）只是事先整理日常管理、與方針管理的關(guān)系沒有進(jìn)行說明。
日常管理、方針管理、C&J的關(guān)系在“C&J”中說明
圖1－4 日常管理的主要表單與管理手段的關(guān)系

日常管理項(xiàng)目一覽表應(yīng)使管理者負(fù)責(zé)的工作的完成情況可視化，如：“每天為什么管理？”、“管理項(xiàng)目”、“怎樣做？”、“管理手段、報(bào)告方法等”、“指派給誰？”等。因此，要提示負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人也要有自己擔(dān)當(dāng)?shù)拿鞔_的業(yè)務(wù)范圍，還要發(fā)揮自己的啟發(fā)和表率作用。
日常管理項(xiàng)目一覽表的目的是高效地推進(jìn)日常業(yè)務(wù)，也是構(gòu)筑全員一致的工作體制的手段。作為管理者，不要追求形式（情況不同，形式可有所變化），有效地活用很重要。










2. 方針管理
2－1.定義
為了達(dá)成以公司方針(企業(yè)理念、領(lǐng)導(dǎo)方針等)和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要按各工廠、職位展開方針，并與達(dá)成目標(biāo)方策的實(shí)施計(jì)劃相連接，計(jì)劃全員參與的同時(shí)，隨著工作質(zhì)量的上升，為了高效達(dá)成目標(biāo)，命名為組織活動(dòng)。
簡(jiǎn)單的說，就是將領(lǐng)導(dǎo)方針貫徹至公司內(nèi)部，結(jié)合大方向，全員一致，圍繞PDCA循環(huán)，攻克重要課題，以達(dá)成目標(biāo)。

2－2.解說
1) 方針管理就是一種管理手法，就是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方針，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)，展開必要的課題，有組織的運(yùn)行、計(jì)劃、實(shí)施、核查、正確處理的PDCA循環(huán)。
•管理就是運(yùn)行PDCA循環(huán)，也可以說，PDCA循環(huán)＝管理循環(huán)
2) 不僅僅是展開目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)，還要對(duì)方策進(jìn)行展開。
•方針管理中的方針，如表2－2，是由課題、目標(biāo)值、方策3項(xiàng)構(gòu)成。
表2－2 方針構(gòu)成（3要素）
方

針 目標(biāo) 課題
（目標(biāo)名） 在經(jīng)營(yíng)方針或者是領(lǐng)導(dǎo)方針中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為方策所表示的事項(xiàng)中，有本部門必須執(zhí)行的活動(dòng)，以及為了本部門或其他部們的業(yè)務(wù)改善，作為本部門必須執(zhí)行的事項(xiàng)。
目標(biāo)值 在課題中所決定的活動(dòng)，在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。
方策 為了達(dá)成目標(biāo)，將執(zhí)行活動(dòng)具體化。
•并且，在本書中，如包含“課題和目標(biāo)值”兩方面的意思，以后就用“目標(biāo)”來表示。關(guān)于目標(biāo)和方策展開的想法在圖2－2－1中表示出大概的想法，實(shí)際上如圖2－2－2一樣，大體上分為2種做法，在這里。也不好說哪個(gè)做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理和檢查一下。











圖2－2－1方針展開圖


















圖2－2－2 目標(biāo)方策展開圖
3) 方針管理是確認(rèn)組織通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方針，事業(yè)部－工廠－科分解下去，實(shí)施下去的方式和組織。
•作為事業(yè)部的組織經(jīng)營(yíng)課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。要切實(shí)對(duì)方針實(shí)施展開，關(guān)于這一點(diǎn)要取得共同的認(rèn)識(shí)，明確必要的工作、每個(gè)人的責(zé)任分擔(dān)是很重要的。并不僅僅是單純地下達(dá)給部下以推進(jìn)問題的解決。
•上下左右意見的統(tǒng)一，使部門計(jì)劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價(jià)值觀，減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象。以統(tǒng)一方針為基點(diǎn)，強(qiáng)化本部門的責(zé)任分擔(dān)意識(shí)。
•關(guān)于左右的通信
上下的信息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右的信息溝通不太好辦（為確?？偛梅结?，事業(yè)部之間的聯(lián)系一定要加強(qiáng)）。組織結(jié)構(gòu)龐大，工作流程復(fù)雜，在組織內(nèi)難以解決的問題就很多。因此，不僅限于在部門內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向的職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)也是很必要的。

4) 方針管理是在組織內(nèi)有計(jì)劃、持續(xù)實(shí)施改善的系統(tǒng)。
•方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標(biāo)。因此，改善工作、改善作業(yè)的流程，提高員工能力是必要的。為了將改善活動(dòng)、教育培訓(xùn)徹底執(zhí)行下去，必須將這些有組織、有計(jì)劃地持續(xù)地執(zhí)行。
•因此，當(dāng)車間主任、科長(zhǎng)缺乏改善能力和解決問題的能力時(shí)，方針管理就難以推行下去。即使有組織，如果沒有改善的成果那么就不能達(dá)成目標(biāo)，即所謂的方針管理也就沒什么意義了。

5) 方針管理是開發(fā)員工能力的手段
•通過實(shí)踐活動(dòng)開發(fā)員工能力。當(dāng)工作不良時(shí)，員工要自覺地采取措施防止類似問題再度發(fā)生。原因不明時(shí)，每個(gè)人都不會(huì)說是自己的問題，都想把責(zé)任推給別人，這樣的態(tài)度一旦形成，個(gè)人也好，組織也好，都不會(huì)進(jìn)步。





6) 為了以目標(biāo)必達(dá)體質(zhì)為目標(biāo)，結(jié)果管理也很重要，特別是重視作業(yè)的流程

2－3“方針管理與目標(biāo)管理”中有陳述）
•防止陷到較大的計(jì)算經(jīng)營(yíng)體質(zhì)和只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)（與期末帳相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成）。










圖2－2－3 目標(biāo)與方策的關(guān)系


7) 對(duì)方針達(dá)成狀況實(shí)施綜合評(píng)價(jià)

•放置未達(dá)成的原因，因?yàn)橐容^容易執(zhí)行的計(jì)劃測(cè)定的體質(zhì)。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識(shí)，增加下次計(jì)劃的精度和實(shí)行度。

•有能檢查方策的達(dá)成狀況的管理項(xiàng)目，（在2－4管理項(xiàng)目中陳述）為了知道方策的達(dá)成度‘必須注意看重點(diǎn)’應(yīng)該有表示方案的推進(jìn)程度的‘壓力表’。有必要選擇可能限量的東西




2－3.方針管理與目標(biāo)管理
目標(biāo)管理就是在行為科學(xué)中以“結(jié)果管理”為基礎(chǔ)的修來氏被提案，以社會(huì)科學(xué)為背景，為了達(dá)成目標(biāo)，在動(dòng)機(jī)上設(shè)置主要問題點(diǎn)。
為了自主達(dá)成在動(dòng)機(jī)上很重要的 ，但是，方針管理更重要，“目標(biāo)管理過于重視結(jié)果、產(chǎn)生結(jié)果的生產(chǎn)過程，面向目標(biāo)確實(shí)地達(dá)成”。
目標(biāo)管理與方針管理的不同，見表2－3
表2－3 方針管理與目標(biāo)管理的不同點(diǎn)
方針管理 目標(biāo)管理
管理的性質(zhì) 不僅關(guān)注結(jié)果，也要重視實(shí)施過程。
•對(duì)為達(dá)成目標(biāo)所采取的方策實(shí)施明確地管理
•在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視實(shí)施過程的管理 重視結(jié)果

•將目標(biāo)分析說明，看重結(jié)果的管理，做法不同，是通過“督催管理”
•只管理目標(biāo)，不管理方策。
目標(biāo)與方策 不僅分解目標(biāo)，還要分解方策。
•對(duì)于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況下（即只看結(jié)果情況下），在目標(biāo)管理上態(tài)度不清楚，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必須防止只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)。 雖是好的OK結(jié)果，但沒有體現(xiàn)出真正的實(shí)際情況（也就是問題點(diǎn)）。
合意 根據(jù)上下左右的交流、方策實(shí)施策劃和展開。 主要以上下交流為基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)

但是，目標(biāo)管理決不是一種不好的手法，在進(jìn)行必達(dá)目標(biāo)體質(zhì)方面，有可供參考部分。作為本公司，要留下目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)，還必須落實(shí)方針管理。

2－4.管理項(xiàng)目

1) 管理項(xiàng)目
•通過最終目的對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行判斷，為了采取必要的行動(dòng)而確定項(xiàng)目，
（評(píng)價(jià)尺度）。
•這里需要注意的是：能把握徹底的實(shí)施PDCA 循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度及定量的管理項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際業(yè)績(jī)的差異，通過迅速反映能夠采取行動(dòng)。即可以說是能管理。
•對(duì)未進(jìn)行定量化確定的項(xiàng)目，要明確報(bào)告方法和確認(rèn)周期，明確定性
的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。

2) 管理項(xiàng)目的種類

•把握能否確保品質(zhì)結(jié)果的管理項(xiàng)目，以及為了實(shí)行品質(zhì)確保的手段即要因系統(tǒng)是否很好管理的管理項(xiàng)目并將其分開。把點(diǎn)檢項(xiàng)目與后者分類的時(shí)候，本公司全部定義成“管理項(xiàng)目”在頭上標(biāo)明“○○管理項(xiàng)目”與結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)分開。
•并且，與日常管理項(xiàng)目、方針管理項(xiàng)目和結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)的關(guān)系，在圖2－4上有表示。在這里必須注意的是：“結(jié)果系統(tǒng)”、“要因系統(tǒng)”這種語言從其應(yīng)該的實(shí)施過程來看，能區(qū)別開。
•并且在活動(dòng)計(jì)劃書記載里稱作“關(guān)于目標(biāo)的管理項(xiàng)目”、“關(guān)于方策的管理項(xiàng)目”。從這個(gè)職位的人員來看，管理目標(biāo)值的達(dá)成情況和管理方策的進(jìn)度狀況，也僅僅是敢于區(qū)別叫法。









表2－4 日常管理、方針管理與涉及結(jié)果和涉及原因的管理項(xiàng)目的關(guān)系

涉及結(jié)果的管理項(xiàng)目 涉及原因的管理項(xiàng)目
日常管理 •希望維持的銷售臺(tái)數(shù)、良品率索賠件數(shù)
•確定的管理水準(zhǔn) •管理這個(gè)過程構(gòu)成要素（人、物、設(shè)備）等的狀態(tài)的項(xiàng)目
•確定管理水平
方針管理 •希望改善的制品不良率、損耗費(fèi)、新產(chǎn)品的銷售量
•確定目標(biāo)值 •制定改善方案和對(duì)細(xì)節(jié)展開等問題的達(dá)成情況和推進(jìn)情況的管理項(xiàng)目
•方案和細(xì)節(jié)展開項(xiàng)目的實(shí)行目標(biāo)水平等目標(biāo)值的設(shè)定


3) 注意點(diǎn)

•領(lǐng)導(dǎo)方針是以經(jīng)營(yíng)的基本管理項(xiàng)目的改善為目標(biāo)（包括經(jīng)營(yíng)的基本管理，與企業(yè)效率直接相關(guān)的日常經(jīng)營(yíng)管理的項(xiàng)目），在領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵的背后除選取基本管理項(xiàng)目的基本方針外，作為日常管理項(xiàng)目，期待第一的水準(zhǔn)，還有選擇適合的手段和方法，這也是重要的。

•在管理圖和管理圖表上，對(duì)管理水準(zhǔn)的期待，結(jié)果如何可進(jìn)行必要的判斷。如果發(fā)現(xiàn)有的數(shù)字有差異，要對(duì)原因進(jìn)行必要的行動(dòng)。此時(shí)，對(duì)重要原因進(jìn)行把握，對(duì)防止差異的再次發(fā)生找準(zhǔn)對(duì)策，采取力求標(biāo)準(zhǔn)化及防止再次發(fā)生的對(duì)策是很必要的 。

•對(duì)管理項(xiàng)目不止是有目標(biāo)值，還要對(duì)現(xiàn)狀情況進(jìn)行說明，這是很重要的。通過對(duì)現(xiàn)狀水平充分認(rèn)識(shí)和明確表示，也可以使目標(biāo)和方案達(dá)成水平的重要性和難易度加深印象并變的簡(jiǎn)單。


2－5.診斷

1) 診斷





•方針管理是在公司全體員工中圍繞PDCA展開的基本活動(dòng)。在這個(gè)階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相當(dāng)。診斷者就是經(jīng)理、部門長(zhǎng)、工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)、部長(zhǎng)、課長(zhǎng)。在日產(chǎn)公司，社長(zhǎng)、部門長(zhǎng)診斷叫做領(lǐng)導(dǎo)診斷。

2) 診斷的目的（關(guān)于各職位診斷的共同目的）

① 上級(jí)的經(jīng)營(yíng)方針在被診斷的部門確實(shí)被理解了嗎？
② 關(guān)于被診斷部門的負(fù)責(zé)人被分擔(dān)的業(yè)務(wù)及理應(yīng)解決的課題方面，要給予進(jìn)行創(chuàng)意的條件，考慮更適合的方法，進(jìn)行以更有效的工作方法改善的良好的機(jī)會(huì)。
③ 診斷者確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況的同時(shí)，要明確必要的指導(dǎo)和支援。
④ 領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場(chǎng)，與被診斷部門進(jìn)行對(duì)話。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)考慮的方法，被診斷部門要徹底理解。

3) 診斷的阻力和效果

① 計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的推進(jìn)
② 方針管理實(shí)踐適用方法的傳播執(zhí)行
③ 診斷者有必要學(xué)習(xí)TQM
④ 提高目標(biāo)達(dá)成的能力

3. 挑戰(zhàn)和實(shí)踐
3－1.定義
一般層（從監(jiān)督者、總務(wù)到新員工）對(duì)日常業(yè)務(wù)認(rèn)真執(zhí)行，管理者對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行把握管理的結(jié)構(gòu)。

通過以下三點(diǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
① 對(duì)日常進(jìn)行管理，和與部下進(jìn)行充分的交流。
② 對(duì)部下的能力進(jìn)行培養(yǎng)
③ 隊(duì)部下要公平對(duì)待，有理解性的進(jìn)行充分的評(píng)價(jià)。

3－2.解說（詳情參見A00發(fā)行的《C&J手法指南》

1) 詳細(xì)情況
•1966年，以部長(zhǎng)課長(zhǎng)、事務(wù)人員、技術(shù)人員為對(duì)象，導(dǎo)入自己的申告制度，1987年導(dǎo)入方針管理方法，與原有的申告制度和業(yè)務(wù)計(jì)劃有關(guān)聯(lián)，為達(dá)成年度計(jì)劃，作為補(bǔ)充手段，加入了許多內(nèi)容。

•1986年，以班長(zhǎng)為對(duì)象導(dǎo)入了C&J制度，1993年，將事務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員的自己的申告制度合并在一起，成為新的C&J制度。

•1996年，對(duì)指引書進(jìn)行了大幅修改，添加了與業(yè)務(wù)相關(guān)的C&J和一般層的定位。管理者根據(jù)本手冊(cè)內(nèi)容進(jìn)行工作，自己申告的部分是以全體從業(yè)人員為對(duì)象和以前一樣靈活運(yùn)用C&J，并系統(tǒng)性的進(jìn)行了整理。
2）C&J這個(gè)詞的由來
導(dǎo)入當(dāng)初是用(挑戰(zhàn)和實(shí)踐)這兩個(gè)詞的英語的第一個(gè)字母來表示即(C&J)來表示,接下來添加了更確切的日常管理和進(jìn)行管理的有效的實(shí)踐這一意思.
2) C&J概要
C&J從大的方面來說主要由業(yè)務(wù)計(jì)劃和自己申告兩大要素構(gòu)成
業(yè)務(wù)計(jì)劃是活用C&J-P(Performance),自己申告是活用C&J-C(Career) 的資料.
3－3.與日常管理和方針管理的關(guān)系

在圖3－3中說明了各種表單體系的大概關(guān)系，本手冊(cè)事先說明紅色的部分，關(guān)于C&J，在人才開發(fā)部發(fā)行的《C&J手冊(cè)》中有說明，并且具體的活用需與部門的實(shí)際情況相結(jié)合。

業(yè)務(wù) 自己申告
方針管理項(xiàng)目 日常管理項(xiàng)目


總裁


副總裁
副總經(jīng)理







部長(zhǎng)


科長(zhǎng)




班長(zhǎng)



一般




標(biāo)準(zhǔn)化狀況


全社編（未經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化）
部門編的手冊(cè)
C&J入門
圖3－3 主要資料的體系概略圖

4. 方針管理的推進(jìn)方法
4－1.方針管理的體系
上級(jí)
管理 副總裁
部長(zhǎng) 科長(zhǎng) 班長(zhǎng)
主要表單、標(biāo)準(zhǔn)






方
針
策
定





①

②
③

①




②

⑥

⑥
①


⑥

⑧







•方針管理手冊(cè)
① 總結(jié)書（資料1、2）
② 方針書
③ 中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書


系統(tǒng)圖•矩陣圖
（資料3）

目標(biāo)•方策提案書


⑥ 年度活動(dòng)計(jì)劃書（資料4）





目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖


⑧ 班長(zhǎng)的C&J


○管理項(xiàng)目一覽表
○進(jìn)度管理表
○管理圖表




•公司內(nèi)診斷手冊(cè)
◇改善報(bào)告（資料6）
◇品質(zhì)管理實(shí)施狀況（資料6）
◇方針管理水平評(píng)價(jià)檢查報(bào)告
○診斷結(jié)果報(bào)告書





方
針
展
開



實(shí)
施




評(píng)
價(jià)
•
處
置



4－2.解說

方針管理的組織是指：在個(gè)人立場(chǎng)上來看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動(dòng)，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。

本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（C、A、P、DO-C、A）組織的方式和想法，同時(shí)說明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。

本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項(xiàng)目要統(tǒng)一，但是，各項(xiàng)目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實(shí)際內(nèi)容需要可能會(huì)變更。

在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)于作者、時(shí)間、使用目的等都有詳細(xì)的說明。

重要度
表單名
（資料號(hào)） 形式
編制人
編制時(shí)間
目的 解說







1) C(關(guān)于檢查)

•方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書開始進(jìn)行，這樣說并不過分。如到中期方針，就從這時(shí)開始總結(jié)。因此，PDCA，也可看作CAPDO－CA。
•本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出計(jì)劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對(duì)策。
•特別是對(duì)QC流程現(xiàn)狀把握的部分，本公司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點(diǎn)指向中，追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問題上，反復(fù)追求<為什么.為什么>這是很重要。
•數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本”。開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。
•本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項(xiàng)就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會(huì)形勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)行必要的修正。到末期，由于市場(chǎng)動(dòng)向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。

重要度 表單名
（資料號(hào)） 格式 編制人 編制
日期 目的 備注
◎ 回顧書
(資料－1)
○ 副總
部長(zhǎng)，科長(zhǎng)
（各職位） 10～11月
6月 •全體總結(jié)方策
•檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系
•作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體的實(shí)施方策
•原則是總結(jié)在活動(dòng)計(jì)劃書中提到的所有管理項(xiàng)目
•基本上每期都編制，但也有些部門每四個(gè)半期制作一次。
◎ 回顧書
(資料－2)
○ 部長(zhǎng)，科長(zhǎng)
（各職位） 10～11月
6月 •對(duì)重要項(xiàng)目和未達(dá)項(xiàng)目進(jìn)行深層次的分析，在下期的對(duì)策中反映出來。
•作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體的實(shí)施方策。
•通過QC流程進(jìn)行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問題點(diǎn)要著手解決。
•特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計(jì)劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。

2) 關(guān)于行動(dòng)
•如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮懀秃芸赡軙?huì)只寫出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好。
•上級(jí)如不展開方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)際差距，對(duì)于各部門來說，是共通的問題。如果能充分的對(duì)它進(jìn)行分析,那么在提出方針目標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于方策的研究和拿出會(huì)成為可能.因此，重要的是提高改善力，問題的解析力。
•問題解析，對(duì)于部長(zhǎng)，科長(zhǎng)來說，積累是很關(guān)鍵的。這個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)。方針是從上到下展開的，但是問題點(diǎn)的解析上必須執(zhí)行下級(jí)向上級(jí)的交流。
•對(duì)方策的議論上下級(jí)應(yīng)充分溝通并取得意見一致。無論怎么做，也提不出具體方策的時(shí)候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計(jì)劃的時(shí)候,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過副總研究會(huì)和部長(zhǎng)研究會(huì)從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。（在分擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時(shí)候也有。……方針管理、阿里斯托圖、目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖。）
重要度 表單名
（資料號(hào)） 格式 編制人 編制
時(shí)期 目的 解說
◎ 回顧書（1）
（資料1） ○

◎ 回顧書（2）
（資料2） ○
○ 目標(biāo)、方策
提案書
（資料3） ○ 提案部署管理人 •跨越部、科間的課題對(duì)下一年的編組進(jìn)行提案。
•上級(jí)以這個(gè)提案書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進(jìn)行檢討。 •代用回顧書（2）也是可以的
•主要的活用部門是，對(duì)于跨越部科重組的課題，成為事務(wù)局部署。
•特別是在設(shè)定新的管理項(xiàng)目中活用。
3) 關(guān)于計(jì)劃

•在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的。總之，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。 《努力》是在一時(shí)會(huì)產(chǎn)生效果，但不會(huì)持續(xù)下去。有必要對(duì)一些工作方法進(jìn)行改善。換句話說，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動(dòng)。
•方針管理的目標(biāo)是具體的、盡可能的數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計(jì)劃，各個(gè)效果預(yù)測(cè)要充分，因此，前面說的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲脑颍┮呛玫脑?，活動(dòng)計(jì)劃書的方策欄會(huì)更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會(huì)提高。
•并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時(shí)候，怎么做才能具體化，才能實(shí)現(xiàn)制作“行動(dòng)計(jì)劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因?yàn)閺?fù)雜，進(jìn)度管理很難的情況下，執(zhí)行計(jì)劃書也很必要。
•更重要的是，每個(gè)職位《管理項(xiàng)目一覽表》的制作。不僅是方針管理項(xiàng)目，作為管理者有必要明確管理的事項(xiàng)。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計(jì)劃推進(jìn)），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對(duì)采取活動(dòng)進(jìn)行管理。所說的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書應(yīng)該就是《管理項(xiàng)目一覽表》。











重要度 表單名
（資料號(hào)） 格式 編制人 編制
日期 目的 解說
◎ 方針解說書 自
由 部門領(lǐng)導(dǎo)
事業(yè)部長(zhǎng)
廠長(zhǎng) 10～11
月 •明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫徹到全員。 •關(guān)于制作方針背景等的解說，與其相比，傳達(dá)上面的想法是重要的
◎ 年度活動(dòng)計(jì)劃
（方針書）
（資料4） ◎ 副總裁
部長(zhǎng)，科長(zhǎng)
（各職位） 10～11
月 •將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人
•明確責(zé)任分擔(dān) •12月是一般展開的時(shí)期（為了從1月開始活動(dòng)）展開和診斷在12月份實(shí)施。10～11月份從上層開始制作，有必要按順序向各下部門分擔(dān)開。
•當(dāng)然，制作回顧書后，制作活動(dòng)計(jì)劃書。
◎ 執(zhí)行計(jì)劃書 自
由 部長(zhǎng)，科長(zhǎng)
（各職位） 11月
左右 •特別是關(guān)于方策，沒有具體化方針管理項(xiàng)目，明確怎么做。
•方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴(yán)格展開執(zhí)行。 •沒有必要決定應(yīng)該做的事，到什么時(shí)候，怎么做能夠?qū)嵤?
◎ C&J ◎ 班長(zhǎng)
副科長(zhǎng)
擔(dān)當(dāng) 12月 •將科的活動(dòng)計(jì)劃和日常管理項(xiàng)目向個(gè)人嚴(yán)格展開，為了跟蹤活用。 •個(gè)人能力的年間業(yè)務(wù)計(jì)劃書，不僅是部門的方針，有必要明確分擔(dān)哪部分的日常管理項(xiàng)目。
◎ 管理項(xiàng)目
一覽表
（資料5） ○ 副總裁
部課長(zhǎng)
（各職位） 10～11
月
改訂 •要明確在各個(gè)職位或組織應(yīng)該管理什么。（要明確PDCA的循環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的）。 •關(guān)于方針/日常管理項(xiàng)目的記載，一旦制作的話，日常管理項(xiàng)目就不會(huì)隨管理者變更而改變。一年就一次改訂。
○ 方針管理
矩陣圖 矩陣圖 各部門/
各部的
事務(wù)所 11月 •整理上下目標(biāo)、方策的關(guān)系，為了活用。 •事業(yè)部副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)和科長(zhǎng)的責(zé)任，整理像這樣的2階段間的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。
•即使不使用，如果把其分發(fā)下去，沒有必要無理使用。
◎ 目標(biāo)、方策
系統(tǒng)圖 系
統(tǒng)
圖
法 事務(wù)局
部長(zhǎng)，科長(zhǎng) 11月 •整理上下目標(biāo)、方策的關(guān)系，為了活用。
•核對(duì)包括3階段以上的連鎖。 •事業(yè)部副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)課長(zhǎng)的責(zé)任，這樣的3階段以上的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。
•首先，勸初學(xué)者將其活用。
•生產(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工作人員部門用矩陣圖的有效情況很多。
4) 關(guān)于執(zhí)行（DO）

•這里所說的D（執(zhí)行）是指在一年計(jì)劃中的實(shí)行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核計(jì)是否按照計(jì)劃推進(jìn)。如果有問題，立即解決是重要的。
•因此，關(guān)于重要項(xiàng)目，希望能用目視管理形式來管理。
•但是，在這應(yīng)該注意的問題點(diǎn)是：管理項(xiàng)目一覽
日產(chǎn)方針管理與日常管理