如何有效進行代建制下的范圍管理
引言:最近幾年，為了整頓建筑市場，提高政府投資項目的經(jīng)濟效益和社會效益，我國政府在財政投資項目實施中采取了項目管理代建制度。代建制是一種由項目出資人委托有相應資質的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設計、監(jiān)理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設管理模式。項目代建制是時代發(fā)展的產(chǎn)物，但在工程實際中，由于它還處于不斷完善過程中，目前尚存在較多問題，需要進一步研究解決。筆者在參加青島黨校教學樓工程代建過程中，對如何有效進行代建制下的范圍管理頗有感觸，認為加強代建制下的范圍管理研究與實施，有利于解決當前制約代建制企業(yè)發(fā)展的若干問題，推進整體代建制的發(fā)展成熟。

關鍵詞 范圍管理 范圍定義 范圍確認 范圍變更控制

一、 把握項目代建介入時機，爭取項目無缺陷啟動。

范圍管理從范圍界定開始，對項目范圍進行界定恐怕是確定項目的過程當中最為重要的組成部分。事實上，如果你并不能確定項目的目標任務，也不能確定項目的范圍，項目就根本不可能成功。范圍管理是項目管理過程當中最為關鍵的組成部分之一。但是，如果不能對項目的范圍作出成功的界定，想要實施范圍管理也幾乎是不可能的。 界定范圍的目的是清楚描述項目的邏輯范圍并在此問題上同有關各方達成一致。對項目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項目范圍之內的事情，而哪些工作不屬于該項目范疇。對項目范圍的界定越明確，對項目就越有利，包括范圍內和范圍外的任務類型（業(yè)務需求、現(xiàn)狀評估）、范圍內和范圍外的生命周期流程（分析、設計、測試）、范圍內和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務、銷售、員工）、范圍內和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、公司總帳，薪水明細）、范圍內和范圍外的部門（人力資源、制造商、供貨商）、范圍內和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）制定可行的范圍變化流程。
在項目啟動前期，代建單位要進行代建投標，并進行合同談判，簽定四方代建合同。但是，代建制不是法定制度，很難通過代建合同將風險完全轉移。只是將民事責任風險轉移給代建單位，行政責任和刑事責任風險并沒有轉移。所以，在合同談判時要明確啟動條件，為項目啟動前期工作減輕風險和費用。具體來說：

1、 爭取在項目可行性研究階段介入，重視項目的前期策劃工作。
目前，代建單位的項目管理專家在這個時期沒有介入，或者介入太少，或介入太遲。在許多項目存在不按科學的程序辦事，投資者、主管人，使用者拍腦袋上項目，直接構思項目方案，直接下達指令作可行性研究，甚至直接作技術設計。有的在這個階段不愿意花費時間、金錢和精力，一經(jīng)構思，不作詳細的系統(tǒng)的調查和研究，不作細致的目標和方案的論證，常常僅作一些概念性的定性的分析和研究。這樣一來，項目投資過大或者功能缺陷等失敗的例子比比皆是。所以，項目管理專家提前介入項目，可以與財務專家、工程經(jīng)濟專家一起合作，進行項目構思，這樣不僅能夠防止決策失誤，而且保證項目管理的連續(xù)性，進而保證項目的成功，提高項目的整體利益。

2、 應爭取高層支持，與使用單位、設計單位有效溝通，作出項目建議書。
通過把握上層系統(tǒng)問題和需求的現(xiàn)實性，考慮環(huán)境的制約和充分利用資源，利用外部條件，達到“構思-環(huán)境-能力”之間的平衡，采用項目手段可以順利解決這些問題，形成可行的、有利的，經(jīng)過權力部門認可的目標建議。

3、 協(xié)調戰(zhàn)略層和項目層的關系，無缺陷啟動項目。
在項目前期就應在組織上、工作責任和工作流程上建立戰(zhàn)略層和項目層之間的關系，使整個前期工作有條不紊的進行，讓項目無缺陷啟動。
我們在談到很多項目管理方面經(jīng)驗的時候都提到如何進行項目的控制和管理，其中一個項目范圍的問題，成為控制項目風險和成本的關鍵因素之一，也是項目管理四個要素當中（Q、C、T、S）范圍（S）的問題。對于這個項目范圍，一般在項目啟動初期，項目實施雙方會就這個問題進行詳細的研究和探討，并在項目目標的指導下，雙方形成一致的項目范圍的定義，并作為書面報告記錄下來，為日后的項目實施提供綱要性的指導，也為項目成本的控制提供確定性的因素。

二、 分析相關利益者利益關注點，編制合理項目范圍計劃。

現(xiàn)代項目管理的核心目標是讓項目的利益相關者滿意，為利益相關者創(chuàng)造價值。代建工程項目是為使用單位交付放心滿意“交鑰匙”工程。“工欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。

1、 首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如工程描述，首先要清楚最終各個的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。 計劃工作是個漸進過程，從工程項目的目標設計和項目定義，到可行性論證，在項目批準后，設計和計劃平行進行，隨著情況的變化，階段性的計劃要編制，調整。

2、 計劃的工作流程。計劃是項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須建立合理的計劃工作程序，提出具體的規(guī)范化的計劃文件要求。

3、 計劃中的協(xié)調。按照總目標、總任務和總體計劃，起草招標文件、簽定合同，注意不同合同的協(xié)調和不同層次計劃之間的協(xié)調

4、 計劃編制后的工作。報主管部門批準后，要爭取各方面對計劃結果達成共識，作為信息提供給相關利益者，爭取他們的支持，為計劃的實施創(chuàng)造有利條件，為以后階段范圍管理提供框架性指導。

三、 進行范圍定義合理分解，進行有效目標管理

計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。合適的范圍分解對項目成功十分關鍵，當范圍分解不恰當時，不必要地變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能人為地造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。

1、 工程項目的系統(tǒng)環(huán)境及其作用。工程項目的環(huán)境是指對工程項目有影響的所有外部因素的總和，它們構成項目的邊界條件。環(huán)境決定著項目的需求，決定著項目的技術方案和實施方案以及它們的優(yōu)化，還是產(chǎn)生風險的根源。所以為了充分利用環(huán)境條件，降低環(huán)境風險對項目的干擾，項目管理者必須進行全面的環(huán)境調查，必須大量的占有資料，在項目實施前的論證，范圍分析會更全面有效。

2、 工程項目的范圍結構分析，保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性。通過對項目系統(tǒng)總目標和總任務進行全面研究，以劃定整個項目的工程范圍和實施責任范圍。項目結構分析是個漸進過程，必須考慮各個部分、各個細節(jié)，考慮具體的工程活動，以單元定義和單元之間界面的分析確定范圍控制的依據(jù)。通過結構分解，使項目的形象透明，使項目的概況和組成明確、清晰，可以分析可能存在的項目目標的不明確性，建立項目目標保證體系，落實組織責任的依據(jù)。

3、 目標是控制的靈魂，項目前期對項目的功能、技術標準要求、實施方法等各方面目標不明確，控制依據(jù)不足。所以這階段目標控制很困難，一些計劃目標需要假設條件實現(xiàn)目標，要求項目管理專家對此假定越接近施工實際情況越對范圍管理控制目標越有利。

4、 項目目標實施控制要素。很多信息系統(tǒng)項目實施失敗的原因，我認為是在項目實施過程當中，實施雙方?jīng)]有控制好項目范圍的問題。實施信息系統(tǒng)項目的特點之一是實施的周期長、對業(yè)務的依賴性強，特別是工程復雜的項目，要完全工作流程穩(wěn)定下來，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個“度”的控制，那么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目的風險和成本無法控制，更嚴重的是導致項目的滯后和失敗。在很多項目管理的課題研究中提出，項目管理的四個關鍵要素彼此之間互相約束互相影響，并可以得出一個計算公式：C=f(Q,T,S)。從這個計算公式中可以看出，一般情況下，我們認為項目的范圍一般在項目開始初期就已經(jīng)是確定的，也就是說公式中的S是“固定”的，因此在后面的項目成本控制過程中主要關注的就是質量（Q）和時間（T）之間的權衡和約束關系。這是一個比較理想的控制模型，但是，在實際的項目實施中，往往出現(xiàn)項目范圍變動，而且一般是向外擴大的現(xiàn)象，在這種情況下，上述計算模型中成本的控制就失去了基本線的限制，C、Q、T、S之間就存在著難以計算的復雜關系，對項目的管理和控制難度就擴大，甚至失控。對于項目范圍的控制。在這里，我要提醒各個實施業(yè)主方的人員注意，項目管理是實施雙方共同努力的，而不單純是實施方的責任，因為對于業(yè)主方本身而言，項目范圍的失控同樣會帶來自身管理成本的浪費，項目的滯后等不良的影響。要走出“項目需求（范圍）越多越好”的誤區(qū)，實事求是把握住項目范圍的“度”，才是實現(xiàn)良好項目控制的手段。企業(yè)信息部門要注意好把握項目實施范圍的“度”：項目范圍將如何定義才 “合適”呢？這個問題在項目實施雙方衡量的標準是不一致的，或許我們暫且用“多”和“少”這兩個相反的字眼來反映業(yè)主方和實施方對項目范圍的衡量標準。當然了，在實際的項目管理當中，我們并不能那么簡單就把這個因素用這兩個簡單而相反的字眼來概括，因為項目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關系，而且還涉及到業(yè)主本身復雜的業(yè)務邏輯，在項目開始時描述項目的需求范圍時對項目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性，這些都將成為隱藏的風險。一般來說，項目范圍的定義是業(yè)主根據(jù)內部管理的需求提出來的一個框架性的條目，這個框架的定義一般會涉及到多塊的業(yè)務，如財務管理、采購管理、庫存管理、訂單管理等等。而在這些范圍的描述當中，一般以粗條目方式列出，并沒有細化，細化的工作會在項目實施的過程中通過需求調研的方式來具體化。換而言之，這個需求包含的內容可能是“廣泛”的，其深度和廣度本質上來說是模糊的，因此在項目實施全過程當中，時刻都要注意對項目范圍的控制，這樣才能對項目的質量、時間和成本達到有效的控量。

四、 及時范圍確認，進行界面管理

1、 范圍確認是很重要的，很多人認為這是一個走過場的形式，但實際上認真執(zhí)行這部分的工作是對項目經(jīng)理最好的保護，在這部分工作中項目經(jīng)理會向主要項目干系人陳述整個項目的目標、需要的資源、完成的時間和項目的品質這些事關項目成敗的內容，并得到這些干系人的認可，在清晰化這些問題后，日后在執(zhí)行的過程中可以避免很多項目范圍不確定性造成的爭執(zhí)。代建單位通過合同的形式，或者再以談判、紀要、報告、洽商等形式約定彌補合同不足，分清各方責任，作好各方任務交接工作，避免扯皮、推委等不良現(xiàn)象發(fā)生。

2、 一般來說，在啟動項目初期，代建合同中就應該提出一個比較穩(wěn)定的項目范圍，為項目的實施提供一個牢固的前提和框架，同時也是為后期的項目管理劃出一個明晰的“圈”，所有項目活動的開展，包括項目成本、質量和時間的控制也應該在此范圍內進行。但是，在實際的操作過程中，這個“圈”的邊界有可能會出現(xiàn)模糊、擴大的現(xiàn)象，甚至這些擴大和模糊的部分給項目帶來風險。

如果項目范圍即既定的的面積S不變，C、Q、T就可以在一個固定的S的邊界限制下給出一個約束的關系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上圖所示出現(xiàn)邊界模糊或者向外擴展時， C、Q、T就失去可依賴的邊界限制，其之間的約束關系就會變得復雜。因此，我們在對項目范圍進行控制時，一是要保證項目初期的S是準確可靠的，盡量減少邊界的模糊性；二是要保證項目實施過程中S的穩(wěn)定，盡量避免擴大化，或是說讓擴大化受到合理的控制。最佳時機就是在項目開始之前（作為項目管理流程的一個組成部分）。但是，如果沒有一個好的項目管理流程，也沒有關系，現(xiàn)在開始永遠都不會晚。

3、項目系統(tǒng)分解將一個項目分解成各自獨立的項目單元，各類單元之間存在著界面。項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，以及系統(tǒng)與環(huán)境之間都存在著界面。在項目結構分析時，應注意界面，劃清界限，在項目實施過程中通過圖紙、規(guī)范、計劃等進一步詳細描述界面。通過編制界面定義文件，對界面的位置、組織責任的劃分、技術界限、工期界限、成本界限的描述，進行界面管理，達到有效控制范圍管理。

五、 多方組織協(xié)調，有效范圍變更管理

一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是在這個瞬息萬變的信息時代，想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經(jīng)理必備的素質之一。變更并不可怕，可怕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。

1、 變更種類及處理。如目標的變更，工程技術系統(tǒng)的變更，實施計劃的變更，用戶要求增加使用功能、面積導致設計方案修改而增加工作內容等等。項目經(jīng)理在管理過程中可通過范圍變更控制系統(tǒng)來確保變更的是在受控的情況下發(fā)生；通過使用監(jiān)督績效報告來了解當前進展情況，分析和預測可能出現(xiàn)的范圍變更；使用補充計劃編制來對現(xiàn)有的計劃進行修正。只有確保有一套嚴格、高效、實用的變更程序，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更，才能保證變更是在受控的范圍內進行，并保證項目的順利完成。以上的一些方法與思路是很多項目經(jīng)理都很清晰的，但能否將這些要素認真地執(zhí)行而又根據(jù)實際情況予以靈活變通，則是一面很好的體現(xiàn)項目經(jīng)理功力的“照妖鏡”。你必須要在項目管理過程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。

2、 變更意識及管理。項目經(jīng)理和項目小組的成員都必須意識到，項目范圍的變化本身并沒有錯。也就是說，在項目的進行過程中改變項目范圍并不是一件壞事。事實上，在很多情況下，這還是一件好事。首先，使用單位通常都不能在項目開始之前明確所有的需求。其次，即使他們能夠做到這一點，整個的市場環(huán)境也是在不斷變化的，所以項目需求也可能會隨之而發(fā)生變化。

3、 變更的影響及預測。如果你不能夠適應變化，項目的最終價值可能會受到影響，或者可能會使項目失去價值。因此，你需要具備在項目進行的過程當中根據(jù)需要作出改變的能力。如果項目經(jīng)理不能夠在項目進行過程當中積極的對變化進行管理，問題可能就會隨之而來。任何項目都應該有一個有效的變化管理流程。這個流程應該包括對變化的識別判斷，對變化的商業(yè)價值的判斷，對變化會給項目帶來的沖擊和影響的判斷，將相應的信息提交項目投資人進行評估。項目投資人來最終決定是否將變化引入到項目當中。如果變化被引入項目，項目投資人還應該考慮變化對項目的影響程度，并且為之配備相應的額外資源，如延長時間和追加資金預算等。

4、 在范圍變化管理的過程當中，項目小組可能會遇到很多常見的問題。

（1）項目范圍蔓延：很多項目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細心了。因此在實際工作當中就往往有這樣一種趨勢，很多項目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項目當中。我們所說的項目蔓延就是指一個項目接受了很多小的變化的情況。當這些小的變化都聚合到一起的時候，項目小組才意識到他們承擔了太多的超額任務，已經(jīng)無法按照原有的時間和預算框架來完成項目了。

（2）得不到投資人的批準：很多時候，項目經(jīng)理會面對來自使用單位的一
如何有效進行代建制下的范圍管理