我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式
我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式之一：車間子公司型

車間子公司型是指境外企業(yè)沒有經(jīng)營決策權(quán)，只從事生產(chǎn)活動，如同國內(nèi)企業(yè)的一個生產(chǎn)車間。在這種模式中，境外企業(yè)的所有決策權(quán)均由國內(nèi)的母公司掌握。母公司負(fù)責(zé)接受產(chǎn)品訂單，簽訂銷售合同，然后向境外企業(yè)發(fā)出生產(chǎn)計劃安排，并提出相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)要求，同時提供所需的設(shè)備、原料，派出管理人員和技術(shù)人員，由境外企業(yè)的經(jīng)理負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，按照母公司的要求進(jìn)行銷售（出口或在當(dāng)?shù)劁N售）。雖然境外企業(yè)也有會計，也記賬，但這種財務(wù)大多流于形式，因為所有的財務(wù)活動均由國內(nèi)的母公司控制。母公司只負(fù)責(zé)向境外企業(yè)劃撥產(chǎn)品的加工費(fèi)，包括中方工作售貨員的工資。這種模式通常被稱作“放風(fēng)箏式”的管理，其最大優(yōu)點是，便于國內(nèi)的母公司對境外企業(yè)實施有效的控制，缺點是境外企業(yè)的管理缺乏相應(yīng)的靈活性。

在境外加工貿(mào)易中，以克服貿(mào)易障礙為目的的境外投資活動，例如，在服裝加工業(yè)中大多采用這種形式。

例1 鹿王羊絨集團(tuán)公司
鹿王羊絨集團(tuán)公司于1997年在馬達(dá)加斯加創(chuàng)辦了境外企業(yè)，以現(xiàn)有的設(shè)備作為投資，租賃當(dāng)?shù)氐膹S房，從事服裝加工生產(chǎn)。而境外企業(yè)接訂單、結(jié)匯和繳納各種稅費(fèi)均在包頭辦理，鹿王集團(tuán)只向馬達(dá)加斯加的加工廠支付加工費(fèi)。主要的管理人員和技術(shù)人員均由鹿王集團(tuán)派出，負(fù)責(zé)境外企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)管理和各種協(xié)調(diào)工作，實際上，在馬的境外企業(yè)只是一個服裝加工車間，其主要經(jīng)營活動均在鹿王集團(tuán)的控制之下進(jìn)行。

例2 無錫光明（集團(tuán)）有限公司實施的“放風(fēng)箏”式管理
如何對境外企業(yè)實施有效的管理，使之不至失控，避免出現(xiàn)“將在外君令有所不受”的局面，是我國許多企業(yè)在創(chuàng)辦境外企業(yè)時所普遍面臨的一個難題。光明（集團(tuán)）公司吸取了其他公司的教訓(xùn)，在境個企業(yè)的管理上采用了“放風(fēng)箏”的管理方式。這種管理方式的特點是“境外企業(yè)的接單（簽約），面料、輔料采購和結(jié)匯都在國內(nèi)進(jìn)行，境外企業(yè)只負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)活動并保證按時交貨，國內(nèi)的母公司負(fù)責(zé)向其支付相關(guān)的加工、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，在這種管理模式中境外企業(yè)實際上是光明（集團(tuán)）公司的一個生產(chǎn)加工車間。
這種模式的最大優(yōu)點是便于對境外企業(yè)進(jìn)行宏觀控制、安全性高，避免因境外企業(yè)管理人員獨斷專行造成國有資產(chǎn)的流失。在“放風(fēng)箏”管理模式中人、財、物的具體管理方式是：
（1） 人員管理。根據(jù)境外企業(yè)的肌權(quán)狀況，境外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、即總經(jīng)理和董事長均由光明（集團(tuán)）公司的總經(jīng)理一人兼任，企業(yè)的重大決策權(quán)也掌握在他一人手中，其他人沒有決策權(quán)。境外企業(yè)只設(shè)一名常務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)境外企業(yè)的日常管理工作，并通過常務(wù)經(jīng)理與國內(nèi)公司保持聯(lián)系，以保證企業(yè)的管理不會出現(xiàn)偏差?？偨?jīng)理一般一年兩次到國外檢查工作。
總公司選拔境外企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，他們必須德才兼?zhèn)?，?fù)責(zé)指導(dǎo)當(dāng)?shù)氐墓と诉M(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)的工人在當(dāng)?shù)卣衅浮９具x拔的技術(shù)管理人員每兩年輪換一次。個別需要留任的，需由總經(jīng)理特批。境外企業(yè)管理人員和技術(shù)人員的勞動報酬高于國內(nèi)同類人員的待遇標(biāo)準(zhǔn)。
（2）財務(wù)管理。財務(wù)會計按照中國和柬埔寨兩國有關(guān)的財務(wù)制度進(jìn)行日常的會計核算。在“放風(fēng)箏”管理模式中，境外企業(yè)的財務(wù)總賬、包括面、輔料進(jìn)出的價格和訂單的價格等均記入光明（集團(tuán)）公司的會計賬，境外企業(yè)只有財務(wù)明細(xì)賬，只記載企業(yè)日常的收入和支出。境外企業(yè)的一切財務(wù)憑證、單據(jù)、報表，均用中文、英文真寫。各種財務(wù)單據(jù)需經(jīng)企業(yè)會計、境外企業(yè)的常務(wù)經(jīng)理和公司總經(jīng)理三者聯(lián)合簽名，方能有效，并以傳真方式留總公司存檔，以此形成有效的監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)財務(wù)上的各種漏洞。
（3）物資管理。境外企業(yè)的面料、輔料及成品的出入庫均按國內(nèi)的倉庫管理原則進(jìn)行統(tǒng)計，倉庫管理員登記明細(xì)賬，以便總公司進(jìn)行檢查和核實。
綜上所述，“放風(fēng)箏”式的管理模式能夠?qū)⒕惩馄髽I(yè)的人、財、物管理權(quán)控制在總公司的手中。因采用了這種管模式，光明（集團(tuán)）公司在境外企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)了兩年多的時間里，沒有發(fā)生過一筆壞賬。光明（集團(tuán)）公司已將柬埔寨金卡門制衣廠的“放風(fēng)箏”管理方式加以制度化，并運(yùn)用到所有的境外企業(yè)管理之中。今后無論誰擔(dān)任總經(jīng)理，都將執(zhí)行這一制度。

例3 小天鵝集團(tuán)實施以我為主的管理方式
在印尼的帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司改為中方獨資企業(yè)之后，小天鵝集團(tuán)也對該公司的管理方式進(jìn)行了調(diào)整。公司全部經(jīng)營管理人員均由母公司任命，只在當(dāng)?shù)卣衅干a(chǎn)工人。
馬來西亞的密塔奇小天鵝工業(yè)有限公司，共設(shè)計了7名董事，其中中方4名，外方3名，董事長和執(zhí)行董事均由中方負(fù)責(zé)人擔(dān)任，總經(jīng)理企業(yè)財務(wù)人員也由中方委派，只有生產(chǎn)工人在當(dāng)?shù)卣衅高@就便境外企業(yè)完全處于小天鵝集團(tuán)的控制之下，從而使小天鵝公司的營銷策略和管理方式能夠有效地貫徹落實。
為了對境外企業(yè)進(jìn)行有效管理，在人事管理方面小天鵝集團(tuán)采用了以下方法：境外企業(yè)的總經(jīng)理和財務(wù)主管（主辦會計）由小天鵝集團(tuán)總經(jīng)理任命，他們直接對集團(tuán)的總經(jīng)理負(fù)責(zé)，主辦會計受總公司財部的指導(dǎo)和監(jiān)督，這些主要管理人員的工資和獎金均由公司總部根據(jù)年終企業(yè)經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)一發(fā)放，不在境外企業(yè)中領(lǐng)取。
在財務(wù)管理方面，境外企業(yè)產(chǎn)品的銷售價格、利潤的分配、資金的使用方向、工人的工資標(biāo)準(zhǔn)等均由總公司統(tǒng)一規(guī)定。在例外情況下需做決策時，應(yīng)報總公司批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行。小天鵝公司的財務(wù)制度明文規(guī)定，企業(yè)的“錢、物、賬”必須由不同的人員進(jìn)行管理，以形成相互間的稽核關(guān)系，以便從制度上保證企業(yè)財產(chǎn)的安全。同時未經(jīng)總部同意，境外企業(yè)不得進(jìn)行證券、期貨和收息資金拆借等短期或長期投資行為。境外公司對當(dāng)月實現(xiàn)的利潤不進(jìn)行分配，到每年年終根據(jù)該年度利潤總額的狀況再分配。
通過對境外企業(yè)人事和財務(wù)實施有效的控制和管理，可以使總公司隨時掌握境外企業(yè)的經(jīng)營狀況，防止境外企業(yè)出現(xiàn)越軌行為，給總公司造成損失。就實質(zhì)而言，這種境外企業(yè)類似于境外生產(chǎn)車間，屬于自主權(quán)較小的一種境外加工貿(mào)易企業(yè)類型。
我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式之二：子公司型

在這種模式中，境外企業(yè)是一個獨立的經(jīng)濟(jì)實體，在產(chǎn)供銷、人財特管理方面擁有自主經(jīng)營決策權(quán)。境外企業(yè)可以根據(jù)市場需求的變化自行接受訂單，組織生產(chǎn)和銷售，自主決定公司人員的任命，確定管理人員、技術(shù)人員及工人的勞動報酬，擁有獨立的財務(wù)，實行獨立核算，自負(fù)盈虧。國內(nèi)的母公司只對境外企業(yè)進(jìn)行必要的監(jiān)督和控制，主要涉及境外公司總經(jīng)理的人選、境外企業(yè)重大投資決策，同時境外企業(yè)還需定期向母公司匯報其經(jīng)營狀況（包括財務(wù)狀況）。在這種模式中，母公司與境外企業(yè)是各自相對獨立運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)實體。如果經(jīng)營得好，能夠做到互不干涉、相互促進(jìn)。

例1 無錫飛馬紡器有限公司
境外企業(yè)管理的兩個關(guān)鍵五一節(jié)是財務(wù)管理和人事管理。飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司在這兩方面有其獨到之處。
在財務(wù)管理方面，飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司是獨立核算的經(jīng)營實體。根據(jù)境外企業(yè)的公司章程，企業(yè)的財務(wù)報表應(yīng)分別用中文工團(tuán)和英文兩種文字填寫。英文報表由當(dāng)?shù)氐臅嫀?，根?jù)巴基斯坦本國的有關(guān)法律、法規(guī)、財務(wù)制度進(jìn)行編制中文財務(wù)報表由中方財務(wù)人員編制，每季度向國內(nèi)的無錫飛紡器有限公司報一次，以便國內(nèi)公司對境外企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。所有報銷單據(jù)應(yīng)由經(jīng)辦人、會計和總經(jīng)理三人共同簽字，才能入賬，以防出現(xiàn)各種財務(wù)漏洞。
在人事管理方面，境外企業(yè)的主管管理和技術(shù)人員均由國內(nèi)選拔。選拔的標(biāo)準(zhǔn)首先是有較強(qiáng)的事業(yè)心和敬業(yè)精神，其次是業(yè)務(wù)熟練，外語好，有駕駛技能。境外企業(yè)的工作人員每3年輪換一次。對于境外企業(yè)來講，尋找復(fù)合型人才是創(chuàng)辦境外企業(yè)的一個難點。無錫飛馬紡器公司也遇到了同樣的問題。公司只有300多人，要不斷地選出符合上述要求的人才，難度也越來越大。
為了解決這一難題，飛馬公司采取了在國內(nèi)招聘管理人員的作法。公司根據(jù)政治、業(yè)務(wù)、外語及工作經(jīng)驗等幾項考核標(biāo)準(zhǔn)向社會公開招聘。選出的人員首先在無錫飛馬公司實飛鍛煉一年，然后再派到國外工作。
無錫飛馬紡器有限公司的現(xiàn)任總經(jīng)理曾擔(dān)任過飛馬（馬基斯坦）有限公司的第一任總經(jīng)理，他對飛馬（巴基斯坦）公司的運(yùn)營狀況了如指掌，所以他認(rèn)為，即使由招聘的人員擔(dān)任總經(jīng)理，只要管理得當(dāng)，也不會造成境外企業(yè)失控。
飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司對境外公司中方人員的管理，除加強(qiáng)思想教育外，還利用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)動職工的積極性。具體辦法是：
境外企業(yè)中方職工工資和獎金的發(fā)放權(quán)力由境外企業(yè)總經(jīng)理支配。一般在每月月初根據(jù)對當(dāng)月效益的估算預(yù)發(fā)給職工部分獎金，年終再根據(jù)企業(yè)的實際效益進(jìn)行總結(jié)算。分配方案應(yīng)由董事會批準(zhǔn)，方能生效。獎金的分配方法是，董事會每年確定企業(yè)應(yīng)完成的利潤指標(biāo)。在此前提下，若能完成利潤指標(biāo)，按利潤的10%提取獎金，利潤超額完成的部分按照20%提取，由這兩部分組成獎金總數(shù)。按人數(shù)計算，每人一個份額，總經(jīng)理占兩個份額，由此得出每人應(yīng)得獎金的平均數(shù)，此后總經(jīng)理結(jié)合每個員工的具體貢獻(xiàn)，按照多勞多得的原則，再將獎金分配給個人。
從目前飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司的實際運(yùn)營狀況來看，這一套獎勵辦法取得了比較好的效果，起到了獎優(yōu)罰劣的作用，既調(diào)動了職工的積極性，又促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

例2 康佳印度有限公司
康佳印度有限公司在印度從事彩電的生產(chǎn)組裝和銷售活動。境外公司生產(chǎn)所需的設(shè)備、技術(shù)、原材料均由康佳集團(tuán)提供。境外公司的經(jīng)營管理、營銷策略由合資公司按照公司章程，自行做出決定，各個股東按照出資比例分配利潤并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。

例3 甘肅省輕工機(jī)械廠在吉爾吉斯共和國創(chuàng)辦的“中吉幸福塑料包裝有限公司”
在該合資企業(yè)的人事安排上，合資企業(yè)的法人代表、董事長由中方委派，吉方任總經(jīng)理，兩個執(zhí)行董事由中吉雙方各派一名。企業(yè)的財務(wù)部長、技術(shù)部長、生產(chǎn)部長、一名出納以及四名技術(shù)人員也由中方派出，因此合資企業(yè)的生產(chǎn)和財務(wù)基本上都在中方的管理之下，吉方負(fù)責(zé)銷售活動。在財務(wù)管理方面，境外企業(yè)實行獨立核算，自負(fù)盈虧。中吉雙方達(dá)成一致意見，按規(guī)定，5000索姆以下財務(wù)票據(jù)由吉方總經(jīng)理簽字有效，而5000索姆以上的財務(wù)票據(jù)需經(jīng)吉方總經(jīng)理和財務(wù)部長共同簽字，方能生效，以此加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管理，防止出現(xiàn)漏洞。
境外企業(yè)采用甘肅省輕工機(jī)械廠沿用多年的管理方法和制度，以嚴(yán)格的工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及原輔材料指標(biāo)，對每道工序進(jìn)行考核，生產(chǎn)上以銷定產(chǎn)，分配則實行定額考核和計伯制獎勤罰懶，使生產(chǎn)任務(wù)與個人報酬直接掛鉤，節(jié)約原材料，提高產(chǎn)成品的合格率。由于管理比較科學(xué)、嚴(yán)格，考核也比較認(rèn)真，產(chǎn)成品的合格率由企業(yè)創(chuàng)辦時的85%提高到了96%。
為穩(wěn)定境外工作人員隊伍，甘肅省輕工機(jī)械廠規(guī)定：除在吉國掙得的薪水外，中方派出人員的國內(nèi)工資照發(fā)，且每月再由國內(nèi)工廠代付800元-1000元人民幣的伙食費(fèi)。在合資企業(yè)，中方財務(wù)部長每月的工資收入為300美元，技術(shù)和生產(chǎn)部長為250美元，技術(shù)工人為200美元，大大高于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和技術(shù)人員的勞動報酬。從目前情況看，中方派出人員大多對境外企業(yè)的工作比較滿意，人員隊伍較為穩(wěn)定。

例4 福建華僑實業(yè)集團(tuán)在古巴創(chuàng)辦的EVARADERO公司
這家中古合資企業(yè)是一個獨立運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)實體。董事會是合資公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，下設(shè)混合協(xié)調(diào)委員會，中古雙方各有2人參加，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)的日常經(jīng)營活動，并監(jiān)督公司各項決策的實施。
在合資企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營方面，中古雙方劃分了各自的職責(zé)：中方負(fù)責(zé)原材料入關(guān)前的各項工作并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用，古方負(fù)責(zé)從清關(guān)至銷售結(jié)束的各項工作并承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用。中方派出4名管理和技術(shù)人員，進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)。古方負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)組織并通過其900多家連鎖店銷售合資企業(yè)的產(chǎn)品。
在財務(wù)管理上，中方摸索出一套規(guī)避風(fēng)險的較好辦法：在合資企業(yè)的合同上明確規(guī)定，所有財務(wù)單據(jù)必須由中古雙方簽字，才能生效。聘請律師到開戶行辦理雙方簽字人的備案手續(xù)。有關(guān)人員每次到銀行辦理手續(xù)時，銀行均根據(jù)雙方代表的簽字付款?；厥湛钪?，應(yīng)先支付中方采購原材料、半成品的貨款，以保證中方母公司的利益。
目前合資公司已實現(xiàn)了無負(fù)債經(jīng)營，中方的原材料和半成品能夠較順利地進(jìn)入生產(chǎn)過程，產(chǎn)成品也能夠及時地銷售出去并按時返還中方的貨款，從而使合資公司的生產(chǎn)和銷售活動進(jìn)入了良性循環(huán)。

例5 海爾集團(tuán)的境外加工裝配企業(yè)
海爾集團(tuán)在印尼創(chuàng)辦了印尼海爾保羅有限公司，在馬來西亞創(chuàng)辦了海爾工業(yè)（亞細(xì)亞）有限公司，在菲律賓創(chuàng)辦了海爾LJK地區(qū)有限公司。
對于這些境外裝配加工型企業(yè)，海爾集團(tuán)采用了境外企業(yè)統(tǒng)一的管理方式，即預(yù)算制管理。各境外企業(yè)根據(jù)各自的訂單、工作量，編制其年度預(yù)算，并均衡地編制月、日預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算實行月監(jiān)督、日監(jiān)督。
對境外企業(yè)的業(yè)績、職責(zé)制定出量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并將實際的完成情況與預(yù)先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，根據(jù)考核結(jié)果，實施相應(yīng)的獎懲措施。
對境外企業(yè)職工的管理：境外公司與每個職工簽訂合同，明確其相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，使每個人都成為經(jīng)理，都在市場鏈上，即其上、下游之間開展經(jīng)營。同時境外企業(yè)的中方工作人員與當(dāng)?shù)氐恼絾T工實行統(tǒng)一的薪金制和獎懲制。

例6 上海服裝集團(tuán)有限公司1995年上海服裝集團(tuán)有限公司在南非創(chuàng)辦了一家服裝服飾廠。經(jīng)過十多年的摸索，形成了一套獨特的管理方式。
根據(jù)服裝加工的特點，上海服裝公司與其境外加工企業(yè)在職責(zé)上分得很清楚。母公司史負(fù)責(zé)出口、收匯、境外加工企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)互為商業(yè)伙伴，享受外商的待遇。在分清責(zé)任之后，各司其職，各得其利。
隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，境外企業(yè)將過渡到自行接受訂單，自行加工，自行銷售，成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體。而國內(nèi)的母公司只負(fù)責(zé)向境外企業(yè)提供原材料、輔料及相應(yīng)的配件。
我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式之三：本土化型

所謂本土化就是將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造中心、設(shè)計中心、營銷中心三位一體聯(lián)合起來，設(shè)在市場所在的國家或區(qū)域內(nèi)，同時從管理人員到生產(chǎn)工人均從當(dāng)?shù)卣衅?。在這種模式中，境外公司是名副其實的法人，擁有所有的經(jīng)營決策權(quán)，并按照所在國的管理方式對公司進(jìn)行管理。國內(nèi)的母公司只以股東身份行使權(quán)利并享受相應(yīng)的利益。

例1 海爾集團(tuán)在美國發(fā)展境外企業(yè)。目前在我國的境外企業(yè)中，海爾集團(tuán)在美國南卡羅萊納州的美國海爾公司便屬于這一類型。
自1989年海爾訪華團(tuán)開始向美國出口180立升以下的冰箱，到1997年已有8年多的出口歷史，目前在美國180立升以下冰箱的市場中海爾已占到了20%以上。
在此基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大其產(chǎn)品在美國市場上銷售份額，擴(kuò)大海爾品牌的影響力，但美國對發(fā)展中國家的產(chǎn)品進(jìn)口設(shè)置了許多非關(guān)稅壁壘，與此同是中國至美國的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸費(fèi)用也在逐年提高，從而加大了中國出口產(chǎn)品的成本。為了克服這些障礙，加大開拓美國市場的力度，實現(xiàn)海爾訪華團(tuán)的國際化戰(zhàn)略，經(jīng)過多方分析，海爾集團(tuán)決定在美國建立生產(chǎn)基地。
生產(chǎn)基地選擇在美國南部的南卡羅萊納州。為了盡可能降低生產(chǎn)成本，避開勞動力成本過高的不利因素，海爾訪華團(tuán)決定將自動化程度較高的生產(chǎn)線設(shè)在美國，將不適于長途運(yùn)輸?shù)牧悴考a(chǎn)放在美國，以降低運(yùn)輸成本，在美國生產(chǎn)高附加值的、高技術(shù)含量的產(chǎn)品，而勞動力消耗大的零部件、例于運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品則選擇在國內(nèi)生產(chǎn)，通過這種組合，將最大限度的發(fā)揮中美兩地各自的優(yōu)勢，求得最佳的資源配置。
1998年春天，海爾集團(tuán)在美國的洛杉磯硅谷設(shè)立了自己的設(shè)計分部和信息中心，一年后又在紐約成立了美國海爾貿(mào)易有限公司，最終實現(xiàn)了設(shè)計一生產(chǎn)-銷售三位一體的戰(zhàn)略布局。
美國海爾公司的產(chǎn)品從開發(fā)設(shè)計，到生產(chǎn)銷售這一系列各個環(huán)節(jié)的決策均在美國當(dāng)?shù)刈龀?。海爾集團(tuán)總部只以出資者的身份對其以必要的控制，對其日常的經(jīng)營活動汪進(jìn)行干預(yù)。
美國海爾公司還實現(xiàn)了管理人員的本地化。海爾集團(tuán)以年薪25萬美元的高薪聘請了美國人擔(dān)任美國海爾貿(mào)易有限公司的總經(jīng)理。其上任伊始，美國客房的訂單成倍地增加。目前美國海爾公司正在積極創(chuàng)造條件，爭取在美國上市融資。
海爾集團(tuán)計劃在2003年獎北美制造中心和設(shè)計信息中心、營銷中心合并，然后上市，建成股份制綜合性企業(yè)集團(tuán)，利用上市融資所籌到的資金開發(fā)新產(chǎn)品。
海爾集團(tuán)在美國創(chuàng)辦的美國海爾公司采用的是典型的本土化經(jīng)營管理模式。目前我國有些境外企業(yè)也正在逐步向這一方向發(fā)展。

例2 福建省土畜產(chǎn)進(jìn)出口公司在孟加拉國創(chuàng)辦的合資企業(yè)—“雄雞”蚊香有限公司。在合資企業(yè)開辦的初期，由于該企業(yè)全部采用了中方的設(shè)備、技術(shù)、原材料，因此形成了中方人中全權(quán)管理的局面。在合資企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)一段時間后，中方企業(yè)逐漸對孟加拉國的投資環(huán)境有了較深入的了解和認(rèn)識，便主動將一部分管理權(quán)出讓給孟方，衽中孟雙方共同管理。在此基礎(chǔ)上，又逐步聘用當(dāng)?shù)厝藛T管理公司的具體業(yè)務(wù)。為了減輕福建省土畜產(chǎn)進(jìn)出口公司的負(fù)擔(dān)，在合資企業(yè)的生產(chǎn)活動步入正軌之后，中方主動提出減少合資企業(yè)中中方管理和技術(shù)人員的數(shù)量，改由當(dāng)?shù)厝斯芾?，取得了良好的效果?

例3 浙江萬向集團(tuán)于1994年在美國創(chuàng)辦了萬向美國公司，萬向美國公司也衽了本土化經(jīng)營。主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（1） 在當(dāng)?shù)匦纬勺约旱臓I銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)市場營銷的本土化
萬向美國公司通過品牌、服務(wù)、交貨的準(zhǔn)確性及信息的及時性，以及市場網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，形成了自己在當(dāng)?shù)氐匿N
我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式