如何在正確評價企業(yè)經營者業(yè)績的基礎上，設計出一套既能夠防止行為短期化，又有助于實現長期價值最大化目標的激勵機制，從而有效地引導和約束經營者者，降低委托代理成本和提高經濟運行效率呢？筆者認為，通過建立和完善基于EVA的年薪制度可以實現這個目標。

一、 什么是EVA （見圖一）

EVA（經濟增加值）是經濟利潤或稱剩余收益的最著名表述，其定義如下：

經濟增加值=稅后利潤-占用資本×資本成本系數　



EVA衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經營產生的利潤，因此它是經營效率和資本使用效率的綜合指數。EVA可以通過對會計報表進行合理的調整和計算得到，它基于會計數據，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確的反映企業(yè)經營的經濟效益。對任何公司來講，提高經濟附加值是關鍵。

二、 傳統(tǒng)年薪制的缺點
（見圖二）
1、 確定了最低的業(yè)績目標和獎金封頂的情況下，往往在計劃指標之下不會受到懲罰，計劃指標之上不會受到更多的獎勵。

2、 經理人和公司制定目標時往往將目標計劃定低，使其更易于實現而掩蓋了本應該發(fā)揮的水平。

3、 每年就業(yè)績目標進行談判的普遍做法進一步削弱了獎金數量的可變性，實際上破壞了管理人和股東利益的一致性。

4、 業(yè)績目標的談判往往使經理人通過與上司討價還價，制定最容易實現的計劃目標，從而保證他們獲得更多的獎金。

5、 由于將利潤作為考核指標，使得經理人不考慮債務利息和資本設備的折舊，更不用說股權資金的成本了，這樣鼓勵經理人揮霍資金，使股東財富和EVA下降。

總而言之，傳統(tǒng)的獎勵制度的效果就是使經理人像債權人那樣思考和行為，而不是像所有者那樣思考和行為。傳統(tǒng)的獎勵計劃是為平庸者制定的規(guī)則，它阻礙、而不是改進人們的業(yè)績。

三、 EVA薪酬體系的特點
（見圖三）



1、 通過EVA作為度量的指標，把經理人的目標和股東財富結合起來，沒有上限的獎金促使經理人不斷地改進業(yè)績，并成功實施可以使股東財富增值的行動；
2、 利用獎金庫將一部分獎金保存起來，以備日后業(yè)績下降時補償損失，從而使經理人集中精力開發(fā)具有持久價值的項目；

3、 EVA激勵計劃可通過公式自動重新設定，從而消除了每年協(xié)商利潤指標帶來的博弈問題。

4、 賦予管理者與股東一樣關心企業(yè)成敗的心態(tài)，是一種長線思維； 管理者的獎金處于不確定狀態(tài),從根本上來說,是對結果的支付,而不是對行為的支付；
5、 對持續(xù)增加的EVA支付獎金,獎金不實行封頂，管理人員帶來的EVA越多，獎金就越多；鼓勵管理人提出積極的計劃指標,不會因為短期失敗而受懲罰,他們將為每一點進步得到額外的獎勵,促使管理人尋求每一個機會來改善公司整體的業(yè)績基于EVA年薪制的內容。

（見圖四）

如何設計基于EVA的年薪制方案
1、 確定EVA的年薪制的適用范圍 EVA年薪制的適用范圍主要是面對公司高層管理者及核心骨干力量。
2、 建立EVA獎勵基金

EVA的基本計算公式為：

EVA=NOPAT-C％×TC

其中，NOPAT是息前稅后凈經營利潤， C％是加權資本成本（以國債率為基準），TC是占用的資本 (包括股權資本和債務資本)。上式中的NOPAT以會計凈利潤為基礎進行調整得到，調整的項目主要包括：商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、先進先出存貨利得、折舊、資產租賃等。

EVA機制下經理層獎金 “直接法”。在該種方法下，經理層獎金將直接根據當年度和前一年度的EVA值來計算，計算公式如下：

獎金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt

其中，EVAt和EVAt-1，分別是當年和前一年的EVA實際值；M1和M2是加權系數，M1反映了EVA的變化值在確定管理人員當年獎金時的比重，且無論變化值的正負，M1均取正，M2反映了當年EVA值在確定管理人員當年獎金時的比重，如果當年EVA為負，則M2自動為零。

3、建立紅利銀行

公司設立專門的賬號來處理紅利。對于每一個擁有分紅權利的員工公司將在銀行開立專門的賬戶來處理。以總經理EVA紅利銀行為例：
例如公司2003年公司實現EVA=1000萬元，當EVAt-EVAt-1≤0且EVAt〉0時，按EVAt-EVAt-1=0，0.15×EVAt處理，當EVAt-EVAt-1≥0且EVAt〉0時，按照0.3×(EVAt-EVAt-1)十0.1×EVAt分紅。當EVAt≤0時，EVAt=0處理.

3、 制定年薪制實施管理辦法。編寫年薪制實施管理辦法，包括基于EVA年薪制的結構、發(fā)放時間、發(fā)放方式、意外情況的處理等，通過制度的形式確定上述思想，保證薪酬體系的運行、發(fā)揮應有的效能。