微軟的名字誕生1975年。下文是微軟在知識管理和股權分配方面的一些做法和成功經驗。

（一）知識管理和信息技術是密切相關的。作為全世界最著名的軟件公司，其信息技術、信息化水平自不必說，那它的知識管理又是如何呢？下面是微軟將其內部網建設成一個易于瀏覽使用的知識管理工具的一些作法。

1995年微軟為解決共享問題，從而創(chuàng)建一個可以容納大量文檔、各種研究結果、市場調查數(shù)據(jù)的資源中心，其信息服務小組開始實施這一內部網項目，以使信息可以在整個公司內部方便地獲取。在項目的開始實施時，內部網項目小組首先使微軟公司各個產品小組的主管理解這一計劃的重要性，從而能夠讓他們調來其小組成員來參與此項目，得到各產品小組的幫助這是項目實施成功的一個前提。要建立內部網就必須要開發(fā)合適的、最有用的分類目錄以幫助公司內部查詢信息。內部網項目組通過一個關聯(lián)度測試（向一定的員工發(fā)放 目錄卡片，每張卡片上都有關于某個產品、某個事件、員工福利等方面的信息，公司每個人都將能在內部網上找到這些信息。然后他們讓每一位被測者將這些卡片分揀成有意義的積累。），分析了測試中出現(xiàn)的共同的類別。以此為基礎，他們將內部網上的信息進行分類。同時，這個操作方式也不斷演變，他們也一直在密切關注內部網的使用，以發(fā)現(xiàn)人們在使用內部網時可能出現(xiàn)的新情況。

參與內部網項目的員工并不是一個很大的團體。開始的時候只有3個專門人員，后來發(fā)展到7個員工對網絡進行維護。因為他們不但有專門管理內部網上知識內容的全日制的正式員工，而且還使用了合同制的負責技術工作、維護工作以及編輯、打印等工作的員工。 內部網作為一種新的方式，還必須鼓勵員工應用內部網，這樣才能使其發(fā)揮最大的效用。微軟除了在內部網上設立了專門的“如何使用”區(qū)域外，還從戰(zhàn)略上宣傳內部網的重要性，強調其作為共享信息的一種新途徑的重要意義。還對沒有上網的部門進行了宣傳，從而在內部網上建立了一個“用戶小組”，編輯、內容提供者和網站管理員經常湊到一起，共享建立頁面和促進內部網協(xié)作方面的經驗 。

有關公司的主要競爭者、合作伙伴以及與公司利益相關的公司的信息對銷售部門、產品經理、程序管理員以及財務、行政等部門的很多人都是需要的，微軟最終通過建立一種“動態(tài)數(shù)據(jù)模式”的方法，解決了這一問題。具體說來就是建立一個新的Web頁，代表一個原點，縱軸使公司競爭對手的公司，橫軸是有關這些公司的各類信息。然后將各類適當?shù)馁Y源連接到縱軸、橫軸的節(jié)點上。微軟主要訂閱了道瓊斯（Dow Jones）動態(tài)信息，這樣就能夠把競爭對手公司直接與有關資源相連。不必手工更新，而且可以隨時獲取。從而可以收到積極的反饋，這樣用戶可以通過簡單的內部網瀏覽，輕松拿到某個公司的概要介紹和背景以及各種新聞資料，高級用戶還可以得到有關財務、銷售和市場的情況。這樣就可以做到在用戶需要的基礎上配送更多的競爭信息。 當內部網的基本架構到位之后，還會面臨及時提供相關競爭信息的挑戰(zhàn)。微軟通過鼓勵哪些與客戶或合作伙伴有直接聯(lián)系的人積極上載相關信息，通過一種將Web和電子郵件相結合的通信方式，主要從公司的銷售部門和合作伙伴那里獲取競爭情報。通過鼓勵人們共獻有價值的信息，微軟的內部網將越來越具有個性色彩，根據(jù)每個人所處部門的功能和對信息的需要，使內部網具有客戶化和個性化的提點。

微軟通過內部網實施知識管理獲得了巨大的成功。主要實現(xiàn)了以下一些功能：
1、對大量的、不同類別的信息、服務和工具可以同一訪問。一次性出版，然后做多個鏈接到各地，降低了復制勞動和過時信息的數(shù)量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定時出版。
3、提高了應用的綜合性，通過在內部網上運行，將應用安置到頁面上，旁邊有使用說明，降低了支持勞動。
4、保證每個人能夠得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每個人都變成了開發(fā)員。通過鼓勵公司的人成為Web

出版者和開發(fā)員，使得許多部門都能夠指定一個版主，或者至少將Web工作寫入崗位責任說明中。

微軟公司的另一個競爭優(yōu)勢就是其高質量的員工。這個極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強能力的人員方面做到了極致。根據(jù)《微軟的秘密》的作者的看法，微軟的關鍵戰(zhàn)略之一就是"發(fā)現(xiàn)那些懂得技術與商業(yè)的精明的人"。微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領域的快速變化的本質。微軟在幾年內上升到產業(yè)的主導地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅決認為公司將保持領先。

例如，蓋茨和微軟其他的執(zhí)行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產品和服務結合。因此，軟件開發(fā)者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。但是對人力資源能力的這種高度關注不限制在以產品為導向的人員中，比如微軟的內部信息技術部也同樣面臨著生產軟件、適應行業(yè)快速變化的壓力。內部信息技術部由1000多人組成，他們開發(fā)應用軟件、構建信息基礎結構、操作計算機與網絡。不象許多公司一樣，微軟的內部信息技術部不能容忍技能老化。如果微軟的產品套件包括OLE技術，那么內部信息技術部就必須很快地將其納入公司的內部系統(tǒng)。微軟的內部信息技術必須總是新的。 因此，內部信息技術部聚焦于鑒別和維持知識能力上。

Neil Evans（內部信息技術部的前任部長），作為研究者，正在Emerging技術西北中心從事國家科學基金會項目；Chris Gibbon（現(xiàn)任內部信息技術部部長）聘用Susan Conway為項目經理，承擔知識能力的課題。在進入微軟之前，Conway就已經在計算機科學和Texaco 從事類似的能力項目研究。 Conway的目標是為微軟IS的職位和員工創(chuàng)造一個網上能力形象。1995年11月已經 完成了一個80人的應用開發(fā)小組的領頭人的形象，現(xiàn)在在全面執(zhí)行。該項目被稱為Skills Planning "und" Development (也就是影響較大，眾所周知的"SPUD"SPUD項目包含5個主要因素：完善能力類型與層次的結構 ；對特殊工作所需能力進行定義 ；對從事以能力為基礎的特殊工作的員工進行績效評級 ；實現(xiàn)網上系統(tǒng)的知識能力 ；聯(lián)系能力模型與學習提供),其重點不是放在進入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領域前沿的人上。

但是，教育體系的缺點必須用崗位所需的能力來說明。 微軟內部信息技術部的"學習與交流資源"小組正在利用SPUD的主動性（內部信息技術部也負責該部門員工的培訓與教育）。其目標是利用能力模型去轉化、發(fā)展知識，而不僅僅是測試它。當微軟內部信息技術部的員工很明白他們要具備什么能力時，他們就會成為微軟內部與外部所提供的教育的最好消費者。人們也期望這個項目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應。最終該項目會通過微軟擴展到其他公司。

完善能力結構

在該項目開始之前，微軟已經定義過某些能力，但大部分限定在進入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發(fā)者的進入層技能，例如新系統(tǒng)的需求定義。在SPUD項目的四種類型模式中，這些基礎層能力作為基本知識已為人所熟知。在基礎層之上，還有局部或獨特能力，它們是運用于特殊工作類型中的高級技能。例如，一個網絡分析員可能需要局域網錯誤診斷的能力。

能力的下一層是全局知識，它會在一個特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現(xiàn)。例如，管理部門的每位工作人員都必須精通財務分析；每位IT員工都要勝任技術設計和系統(tǒng)分析。

能力結構的最高層是普遍能力，普遍是對公司內所有員工而言的。這種知識是關于公司所從事的全部業(yè)務、所售產品、產業(yè)領頭人等的知識。對所有員工的培訓要尋求提供有關軟件產業(yè)和微軟戰(zhàn)略的普遍知識。

在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具