通用電氣的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度

薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該
使員工們工作得更快、也更出色。
通用電氣公司薪金的秘訣是：
只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。

通用電氣的薪酬秘密

　　通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來。告訴他們，假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目。請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，如何放權(quán)或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一個(gè)360級(jí)的評(píng)估方法 ：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評(píng)級(jí)，以及通過單獨(dú)面談的方法來衡量。關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，例如，客戶。 同事、上級(jí)等等。
　　人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣去做。對(duì)做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎(jiǎng)金！然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們?cè)谝院蟾优Φ毓ぷ?。研究表明，要讓?jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的 10％。實(shí)際上，公司支付的獎(jiǎng)金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。各種獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、利潤分成等等，加起來平均只有 7.5%。
　　因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實(shí)際績效付酬?，F(xiàn)在，該你來操作了，請(qǐng)記住以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，以便更好地開展工作：
　　準(zhǔn)則一、不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。否則，你會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 要給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。通用還大幅度地增加了可以獲得認(rèn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工名額，并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理人員的計(jì)劃，鼓勵(lì)他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間有多久發(fā)獎(jiǎng)金。（通用的這一準(zhǔn)則與現(xiàn)今廣泛被認(rèn)可的“職位評(píng)估體系”大廂徑庭，這與通用特殊的企業(yè)文化相關(guān)，我們僅把這種模式傳達(dá)出來供您參考。）
　　準(zhǔn)則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。如果給員工們講的如果都是深?yuàn)W費(fèi)解或者模棱兩可的語言，人們就根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)簡明易懂地解釋各種額外收入。
　　準(zhǔn)則三。大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們把獎(jiǎng)金當(dāng)成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎(jiǎng)勵(lì)就失去它應(yīng)有的作用。
　　準(zhǔn)則六。不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵(lì)方法。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的激勵(lì)手段，而不用金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可以留有回旋余地（見準(zhǔn)則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目的機(jī)會(huì)困難得多。采取非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，就沒有這樣的限制。
　　準(zhǔn)則七。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。更多地實(shí)行績效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為然："你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ鳌?quot;我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則。

通用電氣公司的考核秘笈
　　通用電氣公司(GE)名列全球五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為：全球最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融時(shí)報(bào)》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000)；美國最大財(cái)富創(chuàng)造者(《財(cái)富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商業(yè)周刊》1998，1999，2000)；世界超級(jí)100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。
　　通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。
　　通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。
　　年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。
　　考核結(jié)果的應(yīng)用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。
　　員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時(shí)，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走；④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)。
　　考核的時(shí)間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。
　　把簡單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。
　　通用(中國)公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國)公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。
　　目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL
IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。
　　過程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。
　　良好的溝通。包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。
　　視六個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評(píng)還是他評(píng)，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。
　　用事實(shí)來考核軟性因素。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象。
　　考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。
　　360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。




通用電氣人才開發(fā)的成功之道
　　通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要?dú)w功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營才能。自80年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績。純利潤突破了100億美元，資本利潤率達(dá)到25％，財(cái)務(wù)狀況被評(píng)為三A。通用電氣公司成功的一個(gè)秘訣就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。
　　不惜巨資提高人才素質(zhì)
　　通用電氣公司要求領(lǐng)導(dǎo)人才具備怎樣的素質(zhì)呢？該公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時(shí)都要隨身攜帶一張卡，名為“通用電氣價(jià)值觀”卡，卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
　　為了將領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)提高到上述的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)建有一座經(jīng)營開發(fā)研究所、可以稱得上是一所商業(yè)學(xué)校。該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)多達(dá)1萬，從高級(jí)干部到新任經(jīng)理。韋爾奇董事長直接接受研究所的匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。不僅為此，他每月還親自擔(dān)任講師一次，對(duì)干部們講課。公司領(lǐng)導(dǎo)人為此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。曾經(jīng)接受過培訓(xùn)的現(xiàn)通用電氣資本愛迪生生命公司執(zhí)行董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)西村豐說：“在最初接受財(cái)務(wù)課程培訓(xùn)時(shí)，我甚至連星期六都泡在圖書館一門心思地學(xué)習(xí)。公司決不是為了培養(yǎng)普通的會(huì)計(jì)事務(wù)人才，而是要培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)性人才，能將預(yù)料今后有可能出現(xiàn)的問題并制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。”據(jù)說為了訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)才能，高級(jí)管理人員都要在陸軍軍校進(jìn)行體驗(yàn)。
　　從戰(zhàn)略高度培育事業(yè)開發(fā)人才
　　事業(yè)開發(fā)人才的選拔在通用電氣公司最為突出。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣注意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達(dá)108家，價(jià)值180億美元?；钴S在談判最前線的就是這些事業(yè)開發(fā)經(jīng)理。
　　目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開經(jīng)理。其規(guī)模與大型投資銀行的并購部門相比毫不遜氣。1981年走馬上任的韋爾奇董事長在多個(gè)事業(yè)部門中都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識(shí)地建立推進(jìn)企業(yè)并購的體制。特別有趣的是事業(yè)開發(fā)人才的選拔方式。幾乎所有的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理都是設(shè)法從外部“挖”過來的。很多人來自資詢公司和投資銀行，以30多歲的年富力強(qiáng)的年輕人為主。進(jìn)入公司后，他們以事業(yè)開發(fā)經(jīng)理的身份參與并購戰(zhàn)略，在幾年內(nèi)很快就成為收購后的企業(yè)或各事業(yè)部門的干部。通用電氣（日本）公司的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理不僅負(fù)責(zé)并購等新事業(yè)的開發(fā)，而且還定期參加有關(guān)各事業(yè)部人事和資金調(diào)配等共同課題的討論，從中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。當(dāng)韋爾奇董事長等總公司干部來日本訪問客戶時(shí)，事業(yè)開發(fā)經(jīng)理也隨同前往。他們跟隨公司最高領(lǐng)導(dǎo)層參加高級(jí)談判，從中學(xué)到很多東西。有時(shí)，他們抓住談判中流露出的一些意向，進(jìn)一步從中做工作，使得事業(yè)開發(fā)取得了重大成果。
　　統(tǒng)一步調(diào)塑建公司價(jià)值觀
　　包括事業(yè)開發(fā)經(jīng)理在內(nèi)，通用電氣公司要求所有的干部都具備本公司的價(jià)值觀。該公司人事部的最大作用，在于保持本公司員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬意識(shí)。為了培養(yǎng)代表本公司文化的領(lǐng)導(dǎo)干部，通用電氣在培訓(xùn)方面可謂不惜工本。在培養(yǎng)接班人方面，該公司具有一套獨(dú)特的做法。對(duì)各員工的評(píng)價(jià)和職業(yè)安排是通過與上司的面談和部門內(nèi)的討論來決定的。盡管評(píng)價(jià)是按工作成績和公司價(jià)值觀兩套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不過，公司更注重的是員工所具有的價(jià)值觀。在這一過程中，“360度評(píng)價(jià)”可以稱得上是通用電氣的一大特色。每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評(píng)價(jià)，由大約15個(gè)人分五個(gè)階段作出。同樣，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價(jià)值觀行事。韋爾奇董事長明確表示：“即使工作成績出色，但如果不具備公司的價(jià)值觀，那么這樣的人公司也不會(huì)要。”從外部選拔干部候選人，使之成為公司現(xiàn)有的力量，這可以說是通用電氣公司的文化，這種做法使得公司內(nèi)部的組織更加靈活，從而激發(fā)了通用電氣式的經(jīng)營活力。




西門子公司人力資源開發(fā)戰(zhàn)略
人事部門地位高、有權(quán)威
　　各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會(huì)的董事。這樣做，對(duì)于把人力資源管理與開發(fā)納入到企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策之中是非常有利的，有人曾經(jīng)調(diào)查過歐洲1000家大型企業(yè)，結(jié)果表明，50％以上企業(yè)的人事主管都是由董事兼任的，西門子公司的做法就是例證。歐洲出現(xiàn)這一特點(diǎn)不是偶然的，這與發(fā)展所處的時(shí)代背景有著直接的關(guān)系。有人曾對(duì)歐洲企業(yè)近幾十年來的用人情況作過這樣的分析：1945—1955年10年間，由于二戰(zhàn)導(dǎo)致商品極度匱乏，企業(yè)大多注意從生產(chǎn)人員中選拔高層主管；1955—1965年10年間，由于市場飽和、產(chǎn)品滯銷，企業(yè)大多注意從銷售人員中選拔高層主管；1965—1975年10年間，由于合資經(jīng)營、跨國經(jīng)營的出現(xiàn)，財(cái)務(wù)問題日趨復(fù)雜起來，企業(yè)大多注意從財(cái)務(wù)人員中選拔高層主管；1975年以來，由于市場競爭加劇，人才問題越來越成為各種競爭之關(guān)鍵，因此選拔高層主管的注意力開始轉(zhuǎn)向人力資源管理開發(fā)上來。
　　實(shí)施“愛發(fā)談話”制度
　　“愛發(fā)談話”是西門子公司實(shí)行的一項(xiàng)人事制度，主題是“發(fā)展、促進(jìn)、贊許”，德文縮寫是EFA.
　　在西門子公司40萬員工中，有26000 名是高級(jí)管理者，實(shí)行年薪制，其余一律按工資稅章表領(lǐng)取工資。“愛發(fā)談話”的對(duì)象是實(shí)行年薪制的各領(lǐng)域高級(jí)管理人員，談話每年一次，成為制度。
　　“愛發(fā)談話”由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000 名高級(jí)管理者；上司，即談話對(duì)象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。
　　這種“愛發(fā)談話”是以談心方式進(jìn)行的，上司是主角，在談話中處于主動(dòng)地位，但是他不是以上司身份出現(xiàn)，而是教練角色，從心理上與職員構(gòu)成伙伴關(guān)系，設(shè)身處地幫助職員分析優(yōu)勢劣勢，幫助職員更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的設(shè)想。職員在談話中的任務(wù)是：客觀分析自己的現(xiàn)狀，找出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，提出培訓(xùn)進(jìn)修的意愿，根據(jù)自己的興趣、愛好、潛力以及目前所處的位置設(shè)計(jì)調(diào)整生涯規(guī)劃，達(dá)到關(guān)心自我、拓展職能、確立目標(biāo)之目的。主持人的任務(wù)是：協(xié)調(diào)談話各方、咨詢有關(guān)問題、提供市場信息。為了保證談話效果，在談話前三方都要做好必要的準(zhǔn)備，尤其是上司的準(zhǔn)備必須充分。
　　其中包括：了解談話對(duì)象當(dāng)年完成任務(wù)情況、能力狀況、有何要求等，這些情況可以事先通過問卷調(diào)查獲取，包括：企業(yè)能為職員發(fā)展提供什么樣的可能性；對(duì)職員的能力、優(yōu)劣勢、目前狀況、所在位置的評(píng)價(jià)意見。為了提高談話能力，公司還組織了80名專家對(duì)800 名談話者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，然后再由800 名經(jīng)過培訓(xùn)的談話者去實(shí)施對(duì)26000 人的“愛發(fā)談話”，談話結(jié)果三方簽字后歸入人事檔案，作為確定年薪、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷、培訓(xùn)進(jìn)修的重要依據(jù)。在“愛發(fā)談話”基礎(chǔ)上實(shí)施的高級(jí)管理人員培訓(xùn)的針對(duì)性極強(qiáng)，缺什么補(bǔ)什么，參加培訓(xùn)者不是強(qiáng)迫而是自愿參加。
　　大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才
　　西門子公司的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了整個(gè)世界。經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)營國際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有　　1 至3 年的國外工作經(jīng)驗(yàn)，而且把外語以及對(duì)所在國家文化狀況的了解作為重要條件。
　　人才資源開發(fā)投資力度大
　　西門子公司的管理者認(rèn)為：創(chuàng)新是公司的命脈，技術(shù)是造福人類的力量，領(lǐng)先的技術(shù)是立于不敗之地的保障。因此，他們始終把人才開發(fā)、推動(dòng)科技進(jìn)步作為公司發(fā)展的首選之策。從世界上第一臺(tái)指針式發(fā)報(bào)機(jī)的誕生到現(xiàn)代高科技太陽能芯片的生產(chǎn)，在100 多年的科技發(fā)展較量中，西門子公司在同領(lǐng)域始終是一路領(lǐng)先。該公司現(xiàn)有員工中大學(xué)以上學(xué)歷者已超過50％。目前每年還要接收3000名新大學(xué)生，僅用于這批學(xué)生的繼續(xù)教育費(fèi)，公司每年就要撥3 億馬克。另外，公司每年還要投入70億美元和45000 名人員專門用于研究與發(fā)展，以迎接本領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。
　　著力于團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)
　　這是西門子公司的人才開發(fā)的一個(gè)最大特點(diǎn)。西門子公司的管理者認(rèn)為，企業(yè)的未來在很大程度上取決于人才資源的開發(fā)，企業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過與員工的真誠合作來增加公司的價(jià)值，要愛護(hù)自己的員工，在創(chuàng)造一個(gè)人就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，努力培養(yǎng)員工對(duì)本企業(yè)的歸屬意識(shí)，把個(gè)人的發(fā)展同企業(yè)命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。在西門子公司，企業(yè)主與員工的伙伴關(guān)系體現(xiàn)得非常充分。當(dāng)外界問及西門子公司的員工在哪兒工作時(shí)，回答近乎異口同聲：在西門子公司！這回答聽起來似乎很平常，但就在這平常之中卻展現(xiàn)出西門子公司員工熱愛企業(yè)、視廠為家的主人翁責(zé)任感，這就是西門子文化所培養(yǎng)出來的西門子人。是西門子文化給企業(yè)不斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機(jī)。
　　西門子公司在一個(gè)半世紀(jì)里取得的成功經(jīng)驗(yàn)是極其寶貴的，具有普遍的指導(dǎo)意義。尤其是它在人才資源開發(fā)方面的一些有效舉措，對(duì)于我國正在構(gòu)建的現(xiàn)代人事制度有著重要的參考價(jià)值，我們應(yīng)當(dāng)很好地加以研究、借鑒。
　　[ 案例評(píng)點(diǎn)]
　　西門子公司是一家擁有40萬名員工，以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國公司。迄今為止已整整走完了150 年的發(fā)展歷程，據(jù)有關(guān)人士調(diào)查結(jié)果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在20年—40年之間，許許多多的競爭者在國際工商業(yè)大舞臺(tái)上來去匆匆，轉(zhuǎn)瞬即逝，起落無跡。那么，西門子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長盛不衰之路，而且在強(qiáng)手如林、競爭劇烈的今天仍然保持著一股強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭令世人所矚目呢？這個(gè)問題的確耐人尋味，發(fā)人深思。
　　目前西門子公司已在世界上190 多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了代表處，經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，西門子公司在50多個(gè)國家建有400 多個(gè)生產(chǎn)廠家，僅中國就有西門子公司的合資和獨(dú)資企業(yè)39家，投資額已達(dá)7 億馬克，約合3.9 億美元。預(yù)計(jì)到2000年可增至10億美元，西門子公司還設(shè)有投資公司1000多家，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到能源、交通、信息、醫(yī)療、家電等15個(gè)大的商務(wù)領(lǐng)域，1996年度訂單額已達(dá)1000多億馬克。
　　西門子公司總結(jié)了自己長盛不衰的經(jīng)驗(yàn)：（l ）始終一貫地謹(jǐn)慎處理財(cái)務(wù)問題；（2 ）不斷開發(fā)新產(chǎn)品；（3 ）高度重視人才資源開發(fā)；（4 ）公司對(duì)內(nèi)部、外部環(huán)境的靈活適應(yīng)性；（5 ）科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識(shí)等。


建立有效的薪酬制度
　對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。
　　有一個(gè)國外民意調(diào)查組織在研究過往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。
　　此外，對(duì)薪資和其他外在報(bào)酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)、員工對(duì)工作的影響力和參與等。當(dāng)出現(xiàn)報(bào)酬上的沖突時(shí)，總經(jīng)理們總會(huì)得到很多的建議以對(duì)局勢進(jìn)行詳細(xì)“診斷”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。
　　因此，如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。
　　提供有競爭力的薪酬
　　為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎(jiǎng)勵(lì)員工，因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。
　　為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
　　重視內(nèi)在報(bào)酬
　　實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

通用電氣的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度