組織管理體系規(guī)劃報告

目 錄
前 言 1
第一部分 成都院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 2
一、 成都院發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求其各階段的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以集團化組織管理架構(gòu)為主線，與各階段的企業(yè)特征和戰(zhàn)略重點相匹配 2
（一） 成都院的戰(zhàn)略發(fā)展要求其組織管理架構(gòu)向企業(yè)集團轉(zhuǎn)變 2
1. 成都院應(yīng)建立集團化的組織框架，使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務(wù)的公司在集團組織框架內(nèi)，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展 2
2. 成都院戰(zhàn)略實施的階段性要求決定其組織結(jié)構(gòu)在不同階段將呈現(xiàn)不同形態(tài) 4
3. 成都院企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性要求組織結(jié)構(gòu)的變革是漸進式的 4
（二） 與今后各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征相適應(yīng)，成都院各階段的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有不同的特征 4
1. 當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)以滿足近期戰(zhàn)略實施的最基本要求和保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展為原則 4
2. 近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)配合成都院發(fā)展成為水電工程公司階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實施要求，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和水電工程總承包業(yè)務(wù)的開展要求 4
3. 中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)滿足當(dāng)時成都院業(yè)務(wù)種類增多，企業(yè)規(guī)模增大，但仍以工程業(yè)務(wù)為主的企業(yè)特征 5
4. 遠期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計配合遠期成都院工程業(yè)務(wù)與非工程業(yè)務(wù)并進，市場區(qū)域全球化的特征，建立事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的全球性企業(yè)集團 5
二、 成都院當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)在公司重組基礎(chǔ)上，以集團化改造為重點，加強戰(zhàn)略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能 6
1. 對應(yīng)公司重組方案，建立由主體公司以及緊密層、投資層和協(xié)作層子公司組織的企業(yè)集團組織架構(gòu) 6
2. 對應(yīng)各個戰(zhàn)略階段的新業(yè)務(wù)發(fā)展需要，成立“業(yè)務(wù)發(fā)展部”，專門從事新業(yè)務(wù)的培育開發(fā)工作，以與公司成熟的“支柱業(yè)務(wù)”的運營系統(tǒng)相分離 6
3. 為加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理功能，建議調(diào)整院長工作部部分職能；為資本運作業(yè)務(wù)做戰(zhàn)略準(zhǔn)備和嘗試，建議明確該職能的當(dāng)前承擔(dān)部門為財務(wù)管理部 7
三、 成都院近期組織管理體系應(yīng)以直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)為總體特征，建立完整的水電工程公司所需的各類機構(gòu) 9
（一） 近期組織結(jié)構(gòu)將形成完善的生產(chǎn)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)，并增設(shè)施工等生產(chǎn)作業(yè)部門，使成都院組織管理體系與水電工程公司的管理要求相一致 9
1. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)，完善生產(chǎn)管理系統(tǒng)和生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)，使成都院擁有完整的水電工程公司組織機構(gòu) 9
2. 與成都院近期發(fā)展戰(zhàn)略重點相適應(yīng)，業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)由市場部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、國際業(yè)務(wù)部、投資管理部等部門構(gòu)成 10
3. 與水電工程公司的項目生產(chǎn)管理要求相一致，成都院的生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)由項目管理辦公室、項目控制部、質(zhì)量保證部組成 11
4. 與水電工程公司的項目生產(chǎn)任務(wù)相一致，成都院的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)應(yīng)增設(shè)施工處、采購處、工程開車處等三個生產(chǎn)部門 11
5. 成都院近期戰(zhàn)略階段的組織管理模式總體特征是以直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu) 11
（二） 近期組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能定位 13
1. 行政管理系統(tǒng)是高級管理層面對全院、實施管理的參謀與執(zhí)行機構(gòu)
13
2. 生產(chǎn)管理系統(tǒng)是直接隸屬高級管理層的項目運作管理機構(gòu) 15
3. 業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)是成都院國內(nèi)外業(yè)務(wù)開發(fā)，新業(yè)務(wù)發(fā)展及資本運作的機構(gòu) 17
4. 生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)為公司生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行機構(gòu) 18

四、 成都院中期組織結(jié)構(gòu)將形成主體公司保留共用生產(chǎn)平臺的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)該階段業(yè)務(wù)規(guī)模和類型增多的企業(yè)特征和充分利用生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)
20
五、 成都院遠期組織結(jié)構(gòu)將形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的跨國企業(yè)集團架構(gòu) 23

第二部分 成都院管理流程規(guī)劃 25
一、 成都院關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程整體規(guī)劃 25
（一） 成都院核心業(yè)務(wù)與管理流程結(jié)構(gòu) 25
（二） 配合近期組織結(jié)構(gòu)的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年） 26
二、 戰(zhàn)略管理流程設(shè)計 27
（一） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 27
（二） 戰(zhàn)略實施流程 28
（三） 戰(zhàn)略控制流程 28
三、 子公司管理流程設(shè)計 30
（一） 子公司經(jīng)營控制流程 30
（二） 子公司業(yè)績管理流程 31
（三） 子公司財務(wù)管理流程 32
四、 新業(yè)務(wù)發(fā)展流程設(shè)計 33
（一） 新業(yè)務(wù)選擇流程 33
（二） 新業(yè)務(wù)進入流程 34
附件：成都院現(xiàn)行部分管理流程明確或優(yōu)化 35




前 言
組織管理體系設(shè)計將在企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)診斷的基礎(chǔ)上，著眼于企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整、優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以達到整合企業(yè)內(nèi)部資源、加強內(nèi)部管理、驅(qū)動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。
成都院新的組織結(jié)構(gòu)將在資源整合方面優(yōu)化組織內(nèi)部管理，并且與其戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。在充分考慮各戰(zhàn)略時期業(yè)務(wù)規(guī)模、種類和區(qū)域分布的基礎(chǔ)上，通過針對性的部門設(shè)置與職能調(diào)整使各階段的戰(zhàn)略任務(wù)有相應(yīng)部門承擔(dān)，為戰(zhàn)略的實施提供堅實的組織基礎(chǔ)。同時組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整將體現(xiàn)穩(wěn)健變革原則，盡量避免可能帶來的負面影響和引起大的震動。考慮到成都院戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度較長，近期、中期和遠期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案必須具有一定的宏觀性和較強的彈性，才能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略實施的需要，故本報告只對未來各戰(zhàn)略期間的關(guān)鍵職能部門（或事業(yè)部）進行藍圖式規(guī)劃。
在詳細設(shè)計近期組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，本報告將具體厘定企業(yè)各職能部門的核心職能，各戰(zhàn)略時期的組織形態(tài)與部門職能的變革動態(tài)也將在本部分加以闡明。另外，為配合近期組織的有效運行，組織管理體系設(shè)計將規(guī)劃成都院近期的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理流程的藍圖，為成都院未來細化的流程設(shè)計與改進工作提供較為系統(tǒng)的參考。
本分報告將根據(jù)成都院的實際情況并結(jié)合未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，對以上內(nèi)容進行詳細設(shè)計，具體包括以下兩個方面的內(nèi)容：
第一部分：成都院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
本部分共包括五節(jié)內(nèi)容，分別為成都院組織設(shè)計整體思路、當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計、近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及部門核心職能定位、中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、遠期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。
第二部分：成都院管理流程規(guī)劃
包括四節(jié)內(nèi)容，分別為集團近期組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程整體規(guī)劃、戰(zhàn)略管理流程設(shè)計、子公司管理流程設(shè)計與新業(yè)務(wù)發(fā)展流程設(shè)計。最后三節(jié)內(nèi)容是對近期組織結(jié)構(gòu)變革派生的新流程進行的具體設(shè)計，并將成為成都院設(shè)計《配合近期組織結(jié)構(gòu)的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）》列舉的各子流程提供范例。


第一部分 成都院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

一、 成都院發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求其各階段的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以集團化組織管理架構(gòu)為主線，與各階段的企業(yè)特征和戰(zhàn)略重點相匹配
由圖1-1可以看出，成都院目前的組織結(jié)構(gòu)是以直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)，已初步具有企業(yè)集團形態(tài)，機構(gòu)設(shè)置以水電工程咨詢的生產(chǎn)為主體，業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)管理等職能基本集中在計劃經(jīng)營部一個部門。其中，生產(chǎn)管理體系適用于水電工程咨詢項目，但不適用于完整的水電工程總承包項目，基本沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。成都院目前的組織管理體系已不能適應(yīng)其當(dāng)前和今后的戰(zhàn)略發(fā)展要求，必須進行重新設(shè)計和調(diào)整。
（一） 成都院的戰(zhàn)略發(fā)展要求其組織管理架構(gòu)向企業(yè)集團轉(zhuǎn)變
根據(jù)成都院未來戰(zhàn)略規(guī)劃，成都院將從以生產(chǎn)管理型、單業(yè)務(wù)的組織向業(yè)務(wù)經(jīng)營與資本運作并重、多元化的組織過渡。成都院現(xiàn)有組織形態(tài)已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，應(yīng)當(dāng)予以調(diào)整。成都院應(yīng)在公司重組的基礎(chǔ)上建立集團化的組織框架，根據(jù)各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點及當(dāng)時的企業(yè)特征，如企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)種類和區(qū)域分布等，設(shè)置和重組相應(yīng)的職能部門，調(diào)整和完善有關(guān)的管理體系和各部分之間的管理流程。
1． 成都院應(yīng)建立集團化的組織框架，使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務(wù)的公司在集團組織框架內(nèi)，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展
成都院必須根據(jù)各類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略層次定位，對現(xiàn)有組織形態(tài)進行重組，建立集團化的組織框架，使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務(wù)的公司在集團組織框架內(nèi)，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展（表1-1）。

表1-1 對應(yīng)集團不同組織層次組織的管理模式
承擔(dān)不同層次業(yè)務(wù)的組織類型 管理模式
主體公司（核心業(yè)務(wù)） 全面過程管理
緊密層子公司 業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理
投資層子公司 業(yè)務(wù)管理、投資收益管理
協(xié)作層子公司 合同管理

















2． 成都院戰(zhàn)略實施的階段性要求決定其組織結(jié)構(gòu)在不同階段將呈現(xiàn)不同形態(tài)
成都院戰(zhàn)略規(guī)劃表明，未來的成都院將從水電工程咨詢公司順次向水電工程公司、國際水電工程公司、國際工程公司、國際智力產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。公司戰(zhàn)略的實施與公司形態(tài)的轉(zhuǎn)型將同步進行，我們將根據(jù)未來各戰(zhàn)略期間的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略重點的選擇，設(shè)計戰(zhàn)略導(dǎo)向的、支持戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)。
3． 成都院企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性要求組織結(jié)構(gòu)的變革是漸進式的
為保證成都院各戰(zhàn)略階段發(fā)展的穩(wěn)定性，每一戰(zhàn)略時期的組織結(jié)構(gòu)變更都應(yīng)是漸進的，在滿足當(dāng)期戰(zhàn)略重點的同時為下一戰(zhàn)略時期做準(zhǔn)備，而下一期間的組織結(jié)構(gòu)又將體現(xiàn)上一期間組織結(jié)構(gòu)的延續(xù)性。
為防止在準(zhǔn)備不足的情況下，組織結(jié)構(gòu)變革導(dǎo)致太大的震動，在近期（2004-2008年）我們將分別設(shè)計“當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案”和“近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案”。前者是對當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)進行微調(diào)，以滿足近期發(fā)展戰(zhàn)略實施最基本要求的過渡性方案，適用于當(dāng)前的發(fā)展，調(diào)整目標(biāo)以集團化改造、加強戰(zhàn)略管理功能和業(yè)務(wù)發(fā)展功能為主，調(diào)整手段以增設(shè)機構(gòu)為主；后者為該戰(zhàn)略階段組織變革的最終目標(biāo)，以能滿足以水電工程總承包業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)運作和生產(chǎn)管理要求為主要調(diào)整方向，可在適當(dāng)時候進行。
（二） 與今后各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征相適應(yīng)，成都院各階段的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有不同的特征
1． 當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)以滿足近期戰(zhàn)略實施的最基本要求和保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展為原則
根據(jù)成都院的公司重組方案，成都院當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)以集團化改造和戰(zhàn)略管理體系建設(shè)為重點，因此，主體公司內(nèi)應(yīng)具有獨立的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)發(fā)展部門。同時，為保證方案的可行性，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)主要以機構(gòu)增設(shè)和部分機構(gòu)職能重組的方式，對主體公司的組織結(jié)構(gòu)進行部分調(diào)整。
2． 近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)配合成都院發(fā)展成為水電工程公司階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實施要求，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和水電工程總承包業(yè)務(wù)的開展要求
成都院近期（2004年 - 2008年）的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為水電工程公司，因此，成都院近期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)以能滿足水電工程總承包業(yè)務(wù)的順利開展為目標(biāo)，包括業(yè)務(wù)的開發(fā)和業(yè)務(wù)的生產(chǎn)。水電工程總承包項目涉及到的項目生產(chǎn)管理較為復(fù)雜，因此，完善項目生產(chǎn)管理系統(tǒng)是該階段組織建設(shè)的重點。另外，生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)中將增加三個施工作業(yè)部。同時，為了滿足成都院戰(zhàn)略發(fā)展和集團化管理的需要，新業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)和下屬子公司的管理體系建設(shè)也應(yīng)成為重點。所以，成都院近期的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)形成獨立、完善的水電工程業(yè)務(wù)開發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)以及新業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)和下屬子公司的管理體系。本方案將以近期組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計為重點，管理流程的規(guī)劃也以近期結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。
3． 中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)滿足當(dāng)時成都院業(yè)務(wù)種類增多，企業(yè)規(guī)模增大，但仍以工程業(yè)務(wù)為主的企業(yè)特征
成都院戰(zhàn)略發(fā)展的中期階段（2009年-2018年），將相繼拓展國際水電工程業(yè)務(wù)，其他工程業(yè)務(wù)和開始發(fā)展明星類業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)種類和規(guī)模將有大幅度的增加，但主要還是以工程業(yè)務(wù)為主，尤其是水電工程業(yè)務(wù)，仍將是成都院的業(yè)務(wù)主體。因此，成都院中期的組織結(jié)構(gòu)一方面為了配合各類業(yè)務(wù)的經(jīng)營和發(fā)展，應(yīng)對各類業(yè)務(wù)進行分業(yè)管理，建立以事業(yè)部架構(gòu)為主體的組織結(jié)構(gòu)；另一方面，為了確保核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和充分利用生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，主體公司應(yīng)該保留供各類工程業(yè)務(wù)共用的生產(chǎn)平臺。
4． 遠期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計配合遠期成都院工程業(yè)務(wù)與非工程業(yè)務(wù)并進，市場區(qū)域全球化的特征，建立事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的全球性企業(yè)集團
成都院遠期（2019年-2028年）將發(fā)展成為業(yè)務(wù)經(jīng)營與資本經(jīng)營并重，工程業(yè)務(wù)與非工程業(yè)務(wù)并進的國際智力產(chǎn)業(yè)集團，各類業(yè)務(wù)都具有相當(dāng)規(guī)模的國際市場，集團內(nèi)部各大類業(yè)務(wù)的產(chǎn)值貢獻大致相當(dāng)，國內(nèi)外各區(qū)域市場的產(chǎn)值貢獻也大致相當(dāng)。符合這類企業(yè)特征的集團組織管理方式應(yīng)以業(yè)務(wù)管理與區(qū)域管理為重點，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的跨國集團模式。
概括以上各個階段成都院的組織結(jié)構(gòu)特征如表1-2所示：
表1-2 各戰(zhàn)略階段的組織結(jié)構(gòu)特征
戰(zhàn)略階段 主體公司組織結(jié)構(gòu)總體特征
當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)，初步形成以戰(zhàn)略管理為龍頭的管理體系，生產(chǎn)管理以工程咨詢?yōu)橹黧w
近期組織結(jié)構(gòu) 直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)管理以工程總承包為主體，具有獨立、完整的生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)
中期組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)平臺共用，區(qū)域劃分和業(yè)務(wù)劃分相結(jié)合的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
遠期組織結(jié)構(gòu) 沒有主體公司的集團公司，設(shè)立中央辦公室，事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的全球企業(yè)集團

二、 成都院當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)在公司重組基礎(chǔ)上，以集團化改造為重點，加強戰(zhàn)略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能
“當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案”是當(dāng)前的過渡方案，為向“近期組織結(jié)構(gòu)”調(diào)整做準(zhǔn)備，以集團化改造為重點，進一步完善與工程咨詢項目管理體系相關(guān)的機構(gòu)設(shè)置，明確戰(zhàn)略管理、新業(yè)務(wù)發(fā)展和子公司管理職能的承擔(dān)機構(gòu)。
1． 對應(yīng)公司重組方案，建立由主體公司以及緊密層、投資層和協(xié)作層子公司組織的企業(yè)集團組織架構(gòu)
緊密層子公司層由水建公司、二灘國際、物探公司和測繪公司組成；投資層子公司暫只有準(zhǔn)達公司；協(xié)作層子公司包括浣花物業(yè)和四方印務(wù)兩個公司。三層子公司與主體公司共同構(gòu)成成都院企業(yè)集團。
集團組織架構(gòu)形成后，成都院必須建立和完善子公司管理體系，包括明確承擔(dān)各級子公司的各類管理職能的相應(yīng)部門和管理內(nèi)容，并應(yīng)建立明確的下屬子公司具體管理流程。我們建議當(dāng)前的對子公司的管理模式可以為“對應(yīng)職能管理模式”，不設(shè)專門的子公司管理部門，對各級子公司的各類管理職能由主體公司的對應(yīng)部門分別承擔(dān)，如表1-3所示，對于下屬子公司主要的管理流程的規(guī)劃見本報告第二部分。

表1-3 各戰(zhàn)略層次子公司管理分工
各戰(zhàn)略層次子公司 主管內(nèi)容 對應(yīng)部門
緊密層子公司 戰(zhàn)略管理 院長工作部
高層人事任免、考評 人力資源部
業(yè)務(wù)管理、生產(chǎn)管理 計劃經(jīng)營部
財務(wù)管理、資本運作 財務(wù)管理部
投資層子公司 戰(zhàn)略管理 院長工作部
高層人事任免、考評 人力資源部
財務(wù)管理、資本運作 財務(wù)管理部
協(xié)作層子公司 長期合同管理 院長工作部

2． 對應(yīng)各個戰(zhàn)略階段的新業(yè)務(wù)發(fā)展需要，成立“業(yè)務(wù)發(fā)展部”，專門從事新業(yè)務(wù)的培育開發(fā)工作，以與公司成熟的“支柱業(yè)務(wù)”的運營系統(tǒng)相分離
業(yè)務(wù)發(fā)展部為新設(shè)部門，它是為配合公司當(dāng)前大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略安排而設(shè)立的專門部門。成都院今后的各個戰(zhàn)略階段中，都有相應(yīng)的新業(yè)務(wù)的培育開發(fā)任務(wù)，因此該部門將始終存在，但各戰(zhàn)略階段的重點任務(wù)顯然是不同的。由于新業(yè)務(wù)的培育和開發(fā)工作與成熟業(yè)務(wù)的市場開發(fā)、生產(chǎn)運營等各項工作的特征、要求等是截然不同的，對這些工作的考核目標(biāo)和方式也是不同的，因此，必須成立單獨的機構(gòu)來承擔(dān)這項戰(zhàn)略性工作。
3． 為加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理功能，建議調(diào)整院長工作部部分職能；為資本運作業(yè)務(wù)做戰(zhàn)略準(zhǔn)備和嘗試，建議明確該職能的當(dāng)前承擔(dān)部門為財務(wù)管理部
戰(zhàn)略管理在公司未來發(fā)展中的地位將日益重要，我們建議明確院長工作部承擔(dān)戰(zhàn)略管理職能，而其原承擔(dān)的行政事務(wù)性職能劃歸綜合管理部，成立行政管理部。另外，資本運作職能暫由財務(wù)管理部承擔(dān)。
因此，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整除進行公司重組，進行集團化改造外，僅是對主體公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行微調(diào)，當(dāng)前調(diào)整所涉及到的各部門的核心職能如表1-4所示，新組織結(jié)構(gòu)其他各部門職能定義可參考《成勘院標(biāo)桿崗位說明書》。調(diào)整后的成都院組織結(jié)構(gòu)圖如圖1-2所示。
表1-4 新組織部門職能相對現(xiàn)行組織部門職能的調(diào)整
新組織部門職能相對現(xiàn)行組織部門職能的調(diào)整
部門 部門職能調(diào)整情況 涉及的原有部門
計劃經(jīng)營部 除承擔(dān)原有職能外，還承擔(dān)下屬子公司的生產(chǎn)管理和業(yè)務(wù)管理職能，以及水電工程總承包業(yè)務(wù)的開發(fā)工作。 計劃經(jīng)營部
院長工作部 將院長工作部原承擔(dān)的行政性、事務(wù)性職能剝離，而由其主要承擔(dān)戰(zhàn)略性、全局性和關(guān)系集團整體的重大事項的規(guī)劃、決策參謀、戰(zhàn)略實施管理等職能，使其成為院長的“參謀部”。
另外該部當(dāng)前還承擔(dān)對各層子公司的歸口管理職能。 院長工作部
綜合管理部
行政管理部 在原綜合事務(wù)部職能的基礎(chǔ)上增加原院長工作部承擔(dān)的行政事務(wù)性職能 綜合事務(wù)部
院長工作部
財務(wù)管理部 除原有職能外，財務(wù)管理部當(dāng)前將承擔(dān)投融資評估職能及資本運作職能，以及對下屬子公司的財務(wù)管理職能。 財務(wù)管理部
業(yè)務(wù)發(fā)展部 新設(shè)部門，將負責(zé)其他工程業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)的研究、選擇、嘗試進入等工作，以及渠道與戰(zhàn)略合作者發(fā)展工作。當(dāng)前主要承擔(dān)培育國際水電工程咨詢能力的職能。 ——
專家咨詢委員會
原專家咨詢部可考慮取消，過渡期間設(shè)立專家咨詢委員會，作為非常設(shè)機構(gòu)，繼續(xù)發(fā)揮專家作用。 專家咨詢部



























三、 成都院近期組織管理體系應(yīng)以直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)為總體特征，建立完整的水電工程公司所需的各類機構(gòu)
（一） 近期組織結(jié)構(gòu)將形成完善的生產(chǎn)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)，并增設(shè)施工等生產(chǎn)作業(yè)部門，使成都院組織管理體系與水電工程公司的管理要求相一致
成都院近期組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與近期發(fā)展成為水電工程公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)， 該戰(zhàn)略目標(biāo)的實施對當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)變革的要求如圖1-3所示。


















近期組織結(jié)構(gòu)最遲應(yīng)于2008年前后完全投入運行，該組織結(jié)構(gòu)可適用至2013年左右。
1． 建立業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)，完善生產(chǎn)管理系統(tǒng)和生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)，使成都院擁有完整的水電工程公司組織機構(gòu)
成都院目前的組織結(jié)構(gòu)中基本沒有專門的市場開發(fā)和新業(yè)務(wù)發(fā)展部門，不能適應(yīng)今后企業(yè)發(fā)展的需要。這兩類部門都可以歸入“業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)”范疇，因此，成都院近期組織結(jié)構(gòu)改進中首先要建立“業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)”。其次，成都院當(dāng)前雖然已經(jīng)開始實行“項目管理體系”，但該體系僅適用于“水電工程咨詢項目”的生產(chǎn)管理，與水電工程總承包項目的生產(chǎn)管理要求相比，還不完整，因此，必須建立完整的“水電工程項目”的“生產(chǎn)管理系統(tǒng)”。同樣，成都院目前的“生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)”的設(shè)置與完整的水電工程公司生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)容相比，也是不完整的，必須補充設(shè)置相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)機構(gòu)。成都院近期組織結(jié)構(gòu)的改進將以上述三個方面為重點展開。
2． 與成都院近期發(fā)展戰(zhàn)略重點相適應(yīng)，業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)由市場部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、國際業(yè)務(wù)部、投資管理部等部門構(gòu)成
成都院各個戰(zhàn)略發(fā)展階段的業(yè)務(wù)組合均由成熟的支柱業(yè)務(wù)和若干重點發(fā)展和重點培育的業(yè)務(wù)構(gòu)成。這些業(yè)務(wù)的運作目標(biāo)和重點是不同的，應(yīng)由不同的部門來承擔(dān)其具體的經(jīng)營管理任務(wù)。
成都院近期階段的支柱業(yè)務(wù)是水電工程咨詢和水電工程總承包業(yè)務(wù)，當(dāng)前這些業(yè)務(wù)的市場開拓任務(wù)主要是由計劃經(jīng)營部配合院領(lǐng)導(dǎo)完成的。但隨著水電工程總承包項目生產(chǎn)管理任務(wù)的加重，以及總承包項目市場開發(fā)工作難度的加大，仍有計劃經(jīng)營部來兼任該項職能，勢必難以兼顧。因此，建議新成立“市場部”，專門從事成都院各個戰(zhàn)略發(fā)展階段期間支柱業(yè)務(wù)的市場開發(fā)任務(wù)。
成都院近期將致力于各類新興業(yè)務(wù)或新興區(qū)域市場的開發(fā)，也必須由相應(yīng)部門承擔(dān)。成都院近期將致力培育國際水電工程咨詢能力，需要有專門的部門來承擔(dān)這項戰(zhàn)略任務(wù)，建議成都院成立“國際業(yè)務(wù)部”，以集中精力迅速培育成都院開展國際水電工程咨詢業(yè)務(wù)的能力，并為下一戰(zhàn)略期間向國際工程公司發(fā)展提供部門基礎(chǔ)。
成都院近期還將準(zhǔn)備、嘗試其他工程咨詢與新興業(yè)務(wù)，需要有專門的部門來承擔(dān)這項戰(zhàn)略任務(wù)。在“當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案”中已建議成立“業(yè)務(wù)發(fā)展部”，近期應(yīng)強化該部門功能，具體承擔(dān)新業(yè)務(wù)的選擇、嘗試與進入等任務(wù)。近期戰(zhàn)略階段業(yè)務(wù)發(fā)展部的重點任務(wù)應(yīng)該是培育發(fā)展其他工程咨詢業(yè)務(wù)及其他的新興實業(yè)。
此外，近期戰(zhàn)略階段資本運營在成都院經(jīng)營中的權(quán)重應(yīng)不斷提升，在當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過渡時期資本運營的職能暫由財務(wù)管理部承擔(dān)，但在適當(dāng)時候，資本運營職能應(yīng)從財務(wù)管理部中獨立出來，建議設(shè)立專門的資本運營部門——投資管理部。由于，集團內(nèi)的許多子公司都是通過投資發(fā)展起來的，投資層的子公司更是只需通過控制投資回報率的方式來管理，因此，在對子公司進行的專門管理職能，如財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等等由相應(yīng)的機構(gòu)承擔(dān)的前提下，建議在近期的組織結(jié)構(gòu)中，由投資管理部承擔(dān)對各子公司的行政歸口管理職能。

3． 與水電工程公司的項目生產(chǎn)管理要求相一致，成都院的生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)由項目管理辦公室、項目控制部、質(zhì)量保證部組成
目前成都院的項目生產(chǎn)管理職能基本由“計劃經(jīng)營部”負責(zé)，但是隨著工程總承包項目的開展，項目規(guī)模將進一步增大，項目類型和生產(chǎn)環(huán)節(jié)將進一步增多，外包單位的生產(chǎn)管理任務(wù)也將急劇增多，現(xiàn)有的項目生產(chǎn)管理模式已不能適應(yīng)近期戰(zhàn)略階段項目生產(chǎn)的需要。成熟完整的工程公司的項目生產(chǎn)管理機構(gòu)一般包括項目管理部、項目控制部、質(zhì)量保證部等幾個部門。因此，建議成都院在近期組織結(jié)構(gòu)中，建立完善“生產(chǎn)管理系統(tǒng)”，該系統(tǒng)可由上述三個部門組成。這些部門的具體職能和關(guān)系在《成都院項目管理體系規(guī)劃報告》中有具體闡述，這里不再重復(fù)。
4． 與水電工程公司的項目生產(chǎn)任務(wù)相一致，成都院的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)應(yīng)增設(shè)施工處、采購處、工程開車處等三個生產(chǎn)部門
成都院當(dāng)前的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)中具有完整的水電工程勘測、設(shè)計專業(yè)處室，但沒有工程總承包所必需的施工管理、采購、開車試運行等生產(chǎn)作業(yè)部門。因此，建議成都院近期的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)中增加施工處、采購處、工程開車處等三個生產(chǎn)作業(yè)部門。同樣，這些部門的具體職能和關(guān)系在《成都院項目管理體系規(guī)劃報告》中有具體闡述，這里不再重復(fù)。
5． 成都院近期戰(zhàn)略階段的組織管理模式總體特征是以直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)
由于近期成都院的業(yè)務(wù)主要還是以水電工程業(yè)務(wù)為主，各類新興業(yè)務(wù)和國際市場業(yè)務(wù)量還不大，基本可以以職能部門形式開展這些業(yè)務(wù)。但是，水電工程業(yè)務(wù)的生產(chǎn)應(yīng)該以矩陣結(jié)構(gòu)的形式開展（詳見《成都院項目管理體系規(guī)劃報告》），因此成都院近期戰(zhàn)略階段的組織管理應(yīng)以直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)為總體管理模式。
根據(jù)上述分析設(shè)計的成都院近期戰(zhàn)略階段的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。


























（二） 近期組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)計
1. 行政管理系統(tǒng)是高級管理層面對全院、實施管理的參謀與執(zhí)行機構(gòu)





行政管理系統(tǒng)的功能為：面對全院，為全院各項事務(wù)地開展提供支持；從各職能角度輔助高級管理層決策，協(xié)助高級管理層完成各項管理活動，組織實施高級管理層布置的各項管理事項。
（1） 院長工作部核心職能
 集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定、調(diào)整與實施監(jiān)督；
 就一切具有戰(zhàn)略性事項自主開展調(diào)研工作，向院長提出決策建議；
 依董事會、院長授權(quán)就特定戰(zhàn)略性事項研究、報告；
 公司企劃；
 院長辦公會議的組織、行程安排、文秘工作等；
 負責(zé)向有關(guān)部門和單位傳達、布置、檢查、督辦院長決定的事項，并及時反饋結(jié)果。
（2） 行政管理部核心職能
 負責(zé)高層會議、重要活動的組織安排和會務(wù)工作；
 負責(zé)企業(yè)形象廣告的策劃、組織實施和監(jiān)控工作；
 負責(zé)成都院與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作；
 負責(zé)成都院重大公關(guān)活動的策劃、危機事務(wù)處理；
 負責(zé)成都院有關(guān)規(guī)章制度的制定和清理并組織貫徹實施；
 負責(zé)成都院的接待工作及來信來訪的處理；
 負責(zé)成都院生產(chǎn)、辦公及生活設(shè)備、設(shè)施、器具、勞保等各類用品的采購、保管與發(fā)放工作；
 負責(zé)成都院的保密、安全、保衛(wèi)和治安綜合治理工作；
 負責(zé)公司固定資產(chǎn)管理與基建工作；
 負責(zé)包括車隊管理、調(diào)度在內(nèi)的后勤工作；
（3） 人力資源部核心職能
 集團公司人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施；
 人力資源計劃與招聘實施；
 員工培訓(xùn)；
 制定公司績效管理與薪酬制度并組織實施；
 進行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；
 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。
（4） 技術(shù)管理部核心職能
 集團技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施管理；
 公司技術(shù)質(zhì)量規(guī)劃，組織認證工作；
 信息技術(shù)應(yīng)用與技術(shù)支持；
 研發(fā)管理；
 其他有關(guān)集團整體的技術(shù)研究與支持工作；
 支持質(zhì)量保證部在具體項目中的運作。
（5） 財務(wù)管理部核心職能
 負責(zé)組織經(jīng)院長授權(quán)的成都院的財務(wù)預(yù)算的擬訂、編制和管理，并對各子公司和項目部的執(zhí)行情況進行監(jiān)督考核；
 接受授權(quán)辦理的投融資事務(wù)并負責(zé)投融資日常財務(wù)管理；
 對成都院的投資項目進行財務(wù)可行性分析論證；
 負責(zé)成都院的財務(wù)風(fēng)險管理；
 負責(zé)成都院的收入、成本、費用的會計核算，并匯總各子公司的會計核算形成成都院的財務(wù)報表；
 進行生產(chǎn)經(jīng)營運營狀況的財務(wù)分析，為經(jīng)營管理決策提供財務(wù)支持；
 執(zhí)行國家規(guī)定的會計準(zhǔn)則，制定成都院內(nèi)部的財務(wù)、會計制度和工作程序，經(jīng)審定后監(jiān)督執(zhí)行；
 進行稅務(wù)籌劃，辦理稅務(wù)事宜；
 負責(zé)統(tǒng)一管理成都院的各項資金，籌措經(jīng)營發(fā)展所需資金，并進行綜合平衡，統(tǒng)籌使用、控制檢查；
 加強各項成本的分析、考核，加強對成本費用的控制；
 負責(zé)成都院的綜合統(tǒng)計工作，統(tǒng)一向國家有關(guān)部門報送、提供綜合統(tǒng)計信息；
 負責(zé)財務(wù)資料的真實、準(zhǔn)確，各類憑證、數(shù)據(jù)的存檔；
 負責(zé)收集各類信息，尋找有投資價值的企業(yè)或項目，包括重組、兼并和收購等項目；
 負責(zé)對擬投資企業(yè)或項目進行調(diào)研、財務(wù)論證、投資方案設(shè)計，評估企業(yè)或項目的市場價值，提出投資該企業(yè)或項目的可行性報告，并對投資后的企業(yè)或項目進行評估，編寫評估報告；
 協(xié)助審計監(jiān)察部或外部審計單位對各部門和子公司開展審計工作。
（6） 信息檔案部核心職能
 計算機軟硬件采購；
 建立、維護、優(yōu)化公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與網(wǎng)站；
 信息檔案的建立、維護和管理；
 學(xué)術(shù)資料、信息資料、影像資料收集整理，期刊編纂；
 軟件開發(fā)、軟件應(yīng)用和計算機知識培訓(xùn)。
2. 生產(chǎn)管理系統(tǒng)是直接隸屬高級管理層的項目生產(chǎn)管理機構(gòu)





生產(chǎn)管理系統(tǒng)的功能為：水電工程咨詢與總承包項目的生產(chǎn)管理，控制項目進度，管理施工作業(yè)，確保項目質(zhì)量。
（1） 項目管理辦公室
 代表企業(yè)與業(yè)主聯(lián)系，在合同條款、成都院各項制度規(guī)定的范圍內(nèi)對承包的項目的實施管理全面負責(zé)，維護企業(yè)的信譽和利益，履行合同或協(xié)議；
 確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）及編碼系統(tǒng)，組織項目部，決定項目部的組織機構(gòu)和組織形式，任命（選定）項目主要成員，有效地開展項目工作；
 確定項目實施的基本工作方法和程序，組織編制項目計劃，主持召開項目開工會議，明確項目的總目標(biāo)和階段目標(biāo)，進行目標(biāo)分解使各項工作協(xié)調(diào)進行，確保項目按合同要求完成；
 建立與業(yè)主、分包單位以及成都院內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調(diào)關(guān)系，組織召開業(yè)主（用戶）開工會議，為項目實施創(chuàng)造良好的合作環(huán)境；
 適時做出項目管理決策，制定工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，指導(dǎo)各項工作，全面完成合同規(guī)定的任務(wù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施進行處理；
 組織簽訂項目分包合同，依據(jù)總包及分包合同，處理與業(yè)主及分包單位在執(zhí)行合同中的變更、糾紛、索賠、仲裁等事宜；
 定期向業(yè)主、成都院領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)主管部門匯報項目進展情況和項目實施中存在的重大問題，例如各部門之間需要協(xié)調(diào)以及各項控制指標(biāo)需要調(diào)整等問題，以便及時處理和解決；
 項目結(jié)束時，對項目組人員提出考核意見；
 組織做好項目總結(jié)和文件、資料的整理歸檔工作。提出項目完工報告，總結(jié)成功的經(jīng)驗、存在的問題和對今后工作的建議，為成都院積累有益的經(jīng)驗和資料。
（2） 項目控制部核心職能
 組織審查項目設(shè)計必備條件的可靠性和完整性；
 做好設(shè)計開工前的準(zhǔn)備工作，配合設(shè)計部組織設(shè)計班子，商定設(shè)計各專業(yè)負責(zé)人；
 組織各專業(yè)確定項目的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一設(shè)計規(guī)定和重大設(shè)計原則并嚴格執(zhí)行，會同質(zhì)量經(jīng)理共同把好設(shè)計質(zhì)量關(guān)；
 編制項目設(shè)計計劃和設(shè)計開工報告，配合項目經(jīng)理召開的項目開工會議，提出設(shè)計的指導(dǎo)思想、依據(jù)、原則、分工、要求和內(nèi)外協(xié)作關(guān)系，并把各項工作落實到各專業(yè)負責(zé)人；
 負責(zé)組織有關(guān)專業(yè)參加設(shè)計協(xié)調(diào)會議，協(xié)調(diào)與協(xié)作設(shè)計單位的條件關(guān)系；
 按照合同規(guī)定，及時將設(shè)計方案及文件整理交業(yè)主審查、確認。根據(jù)業(yè)主的意見補充、修改后進行下一步工作；
 會同進度計劃工程師編制項目設(shè)計進度計劃及項目設(shè)計詳細進度計劃；
 核發(fā)費用控制工程師提出的各專業(yè)、各階段費用控制指標(biāo)，組織各專業(yè)嚴格控制當(dāng)設(shè)計方案需變動時，應(yīng)事先通知費用控制工程師，并向項目經(jīng)理報告；
 組織做好業(yè)主變更和內(nèi)部變更的設(shè)計工作；
 組織安排設(shè)計階段全過程的工作任務(wù)，指導(dǎo)和促進各專業(yè)之間問題的解決；
 配合項目經(jīng)理召開的有關(guān)的設(shè)計會議；
 組織編制設(shè)計工作執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS），測定、檢查設(shè)計人工時贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）；
 定期召開設(shè)計計劃執(zhí)行情況檢查會，掌握設(shè)計進展情況，協(xié)調(diào)和處理各專業(yè)在進度、質(zhì)量保證、費用控制等方面存在的主要問題，并及時向設(shè)計部和項目經(jīng)理報告；
 負責(zé)編寫項目設(shè)計說明，匯總各專業(yè)文件，提出項目設(shè)計文件；
 當(dāng)項目結(jié)束時，對參加本項目的設(shè)計人員提出考核意見；
 組織有關(guān)專業(yè)對項目設(shè)計階段的資料和計算書等進行整理、立卷和歸檔，并進行人工時消耗統(tǒng)計；
 編寫項目設(shè)計完工報告。
（3） 質(zhì)量保證部核心職能
 負責(zé)在合同項目中正確貫徹公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量手冊；
 編制項目的質(zhì)量管理計劃。建立項目質(zhì)量管理組織，明確各級和各專業(yè)的質(zhì)量責(zé)任；
 檢查項目質(zhì)量計劃的實施情況；
 檢查分包合同的質(zhì)量保證條款，審查分包單位的質(zhì)量體系；
 解決與質(zhì)量有關(guān)的問題；
 管理對不合格問題的處理，分析原因，制定糾正措施，以及跟蹤檢驗其有效性；
 負責(zé)受理和解釋業(yè)主及有關(guān)方面的質(zhì)量咨詢及投訴；
 項目結(jié)束時，對參加本項目質(zhì)量管理的人員提出考核意見；
 組織對質(zhì)量文件、質(zhì)量記錄、質(zhì)量事故及處理結(jié)果等資料的整理、歸檔；
 編寫項目質(zhì)量報告。包括項目實施過程中的質(zhì)量信息反饋及項目完工后的質(zhì)量總結(jié)和業(yè)主對項目質(zhì)量的評價。
3. 業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)是成都院國內(nèi)外業(yè)務(wù)開發(fā)，新業(yè)務(wù)發(fā)展及資本運作的機構(gòu)




業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)職能為：國內(nèi)外市場研究，成熟業(yè)務(wù)開發(fā)與新業(yè)務(wù)嘗試，培育和發(fā)展公司資本運作業(yè)務(wù)。
（1） 市場部核心職能
 研究國內(nèi)水電工程咨詢與總承包市場，制定實施集團水電工程咨詢與總承包營銷戰(zhàn)略；
 跟蹤水電工程咨詢與總承包市場需求，開發(fā)國內(nèi)水電工程咨詢與總承包項目，組織實施投標(biāo)工作；
 拓展集團國內(nèi)業(yè)務(wù)區(qū)域范圍，建立維護良好的渠道關(guān)系；
 發(fā)展戰(zhàn)略合作者；
 客戶關(guān)系管理。
（2） 業(yè)務(wù)發(fā)展部核心職能
 規(guī)劃實施集團多元化戰(zhàn)略；
 集團非水電工程咨詢業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)市場研究、規(guī)劃，策劃、實施階段性的業(yè)務(wù)選擇方案；
 選擇、發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，并不斷提升戰(zhàn)略合作關(guān)系與成效；
 集團非水電工程業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)開發(fā)。
（3） 國際業(yè)務(wù)部核心職能
 國際水電工程咨詢市場研究；
 選擇、發(fā)展國際戰(zhàn)略合作伙伴，并不斷提升戰(zhàn)略合作關(guān)系與成效；
 建立全球業(yè)務(wù)市場區(qū)域，籌建管理各國際業(yè)務(wù)運作機構(gòu)，逐漸培育、建立國際水電工程咨詢能力；
 國際水電工程業(yè)務(wù)開發(fā)。
（4） 投資管理部核心職能
 與財務(wù)部配合規(guī)劃、實施公司資本運營戰(zhàn)略；
 建立完善公司投資評估與融資制度；
 在金融中心城市規(guī)劃設(shè)立投資公司，并領(lǐng)導(dǎo)其開展包括水電工程投資在內(nèi)的投資業(yè)務(wù)；
 各層次的子公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施控制。
4. 生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)為公司生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行機構(gòu)
屬于生產(chǎn)作業(yè)層的七個專業(yè)處室與三個獨立核算單位，完整保留在近期組織結(jié)構(gòu)中，部門職能不做調(diào)整，詳見《成勘院標(biāo)桿崗位說明書》。生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)中增加了施工處、采購處、工程開車處三個作業(yè)部門。











生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)的功能為：通過專業(yè)協(xié)作，共同執(zhí)行公司生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)，確保所承擔(dān)的專業(yè)工作符合項目管理與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
（1） 施工處核心職能
 負責(zé)施工項目執(zhí)行工作；
 配合項目管理管理部門，有效整合各種資源按時完成施工作業(yè)，確保工程符合質(zhì)量控制要求；
 完善、實施工程安全制度，確保施工安全；
 培育、發(fā)展施工管理與技術(shù)隊伍。
（2） 采購處核心職能
 配合施工項目規(guī)劃，采購項目所需各類物資；
 建立維護穩(wěn)定的供應(yīng)渠道與物資供應(yīng)關(guān)系，維護公司利益；
 保證物資數(shù)量、質(zhì)量符合采購合同約定，建立和完善并嚴格執(zhí)行物資檢驗制度；
 不斷改善采購流程，提高物流效率，降低物流成本。
（3） 工程開車處核心職能
 建立、實施集團工程開車管理制度，不斷優(yōu)化工程開車流程，提高效率；
 負責(zé)具體工程項目開車任務(wù)，嚴格執(zhí)行公司開車運作制度與報告制度；
 培養(yǎng)和發(fā)展工程開車管理與技術(shù)人員隊伍；
 與技術(shù)管理部、質(zhì)量保證部配合制定完善公司工程開車技術(shù)規(guī)范體系。
四、 成都院中期組織結(jié)構(gòu)將形成主體公司保留共用生產(chǎn)平臺的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)該階段業(yè)務(wù)規(guī)模和類型增多的企業(yè)特征和充分利用生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)
成都院中期戰(zhàn)略發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征對組織結(jié)構(gòu)變更的要求如圖1-10所示。




















 成都院集團中期組織結(jié)構(gòu)以事業(yè)部制為總體特征，形成由共用生產(chǎn)平臺支撐的四大事業(yè)部系統(tǒng)
成都院中期戰(zhàn)略階段各大類業(yè)務(wù)的規(guī)模都已達到相當(dāng)水平，各類業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營管理事務(wù)已較為復(fù)雜，應(yīng)該分別成立相應(yīng)的事業(yè)部具體從事各類業(yè)務(wù)的具體經(jīng)營管理。根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，到中期戰(zhàn)略階段，根據(jù)業(yè)務(wù)特征和市場區(qū)域特征，成都院的業(yè)務(wù)大致可以分為四大類，因此建議成立四大事業(yè)部，分別為國內(nèi)工程事業(yè)部、國際工程事業(yè)部、新業(yè)務(wù)事業(yè)部與投資事業(yè)部。
但由于該階段成都院主要還是以工程業(yè)務(wù)為主，尤其是水電工程業(yè)務(wù)，仍將是成都院的業(yè)務(wù)主體。因此，為確保核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和充分利用生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，建議主體公司保留供各類工程業(yè)務(wù)共用的生產(chǎn)平臺，生產(chǎn)平臺由生產(chǎn)管理子系統(tǒng)（項目管理辦公室、項目控制部、質(zhì)量保證部等）和生產(chǎn)作業(yè)子系統(tǒng)（工程開車部、設(shè)計部、施工部、監(jiān)理部、采購部、其他工程部等）組成。
“其他工程作業(yè)部”是為了滿足公司業(yè)務(wù)多元化發(fā)展中產(chǎn)生的對“其他工程”以及“新興業(yè)務(wù)”中的工程業(yè)務(wù)發(fā)展需要而增設(shè)的部門。“其他工程作業(yè)部”是臨時性命名，依當(dāng)時具體工程種類，可設(shè)置若干由具體工程命名的工程作業(yè)部門。
 公司成立新業(yè)務(wù)事業(yè)部，統(tǒng)一規(guī)劃、管理集團多元化事業(yè)
水電工程咨詢與施工以外的“其他工程業(yè)務(wù)”及“新興業(yè)務(wù)”作為多元化的范疇都歸由于新業(yè)務(wù)事業(yè)部統(tǒng)一規(guī)劃、發(fā)展和管理。
 近期組織結(jié)構(gòu)中的投資發(fā)展部在中期組織結(jié)構(gòu)中將發(fā)展成為投資事業(yè)部
投資事業(yè)部替代投資部是反映了集團資本運營大力發(fā)展的需要，資本運營通過事業(yè)部運作將在整合資源和規(guī)劃系統(tǒng)性方面功能更完整，提升和推動集團資本運營事業(yè)。
中期組織結(jié)構(gòu)可在2013前后正式啟用，該組織結(jié)構(gòu)可延用至2025年前后，根據(jù)上述分析，設(shè)計的中期組織結(jié)構(gòu)如圖1-11所示。



























五、 成都院遠期組織結(jié)構(gòu)將形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的跨國企業(yè)集團架構(gòu)
成都院遠期戰(zhàn)略發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征對組織結(jié)構(gòu)變更的要求如圖1-12所示。














圖1-12 配合遠期戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)變革對策
與成都院遠期戰(zhàn)略階段的可能發(fā)展情況相適應(yīng)，成都院遠期組織結(jié)構(gòu)可能呈現(xiàn)出以下幾個主要特征：
 2025年前后成都院集團將呈現(xiàn)出典型的以事業(yè)部主體的跨國企業(yè)組織特征，全球范圍應(yīng)成立若干區(qū)域性管理中心。
 由于工程類業(yè)務(wù)不再占有主導(dǎo)地位，各類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)差異性將較為明顯，共用生產(chǎn)平臺不再具有存在的必要和可能。各類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)應(yīng)由各事業(yè)部管理的子公司承擔(dān)。
 由于各大類業(yè)務(wù)的規(guī)模相當(dāng)，集團內(nèi)部已不再可能有那個公司可以承擔(dān)主體公司的角色，因此整個集團公司將以工程事業(yè)部、新業(yè)務(wù)事業(yè)部與投資事業(yè)部三大事業(yè)部為主體，并設(shè)立中央辦公室。
 集團整體形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心交織成的“矩陣結(jié)構(gòu)”，矩陣結(jié)點為各層次的子公司構(gòu)成的“子公司群”。
成都院遠期戰(zhàn)略階段可能的組織結(jié)構(gòu)如圖1-13所示。

























第二部分 成都院管理流程規(guī)劃

流程規(guī)劃是基于成都院近期戰(zhàn)略階段的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案做出，本部分對成都院關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程進行框架式設(shè)計，并列舉各子流程，由成都院在未來流程設(shè)計中細化。
本報告以近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案派生的三個新流程——戰(zhàn)略管理、子公司管理，以及新業(yè)務(wù)發(fā)展流程的規(guī)劃為重點。
《成都院項目管理體系總體規(guī)劃》等專題研究報告已包含了項目管理流程規(guī)劃，本報告對此不涉及。人力資源管理管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、財務(wù)管理流程等專項職能的管理流程涉及較多子流程，且各子流程的專業(yè)性與細節(jié)性特征使其超出了本項目范圍，本報告不涉及。但我們將在《近期組織結(jié)構(gòu)的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）》中給出整體的管理流程體系（包括主流程與子流程）框架，作為成都院未來流程設(shè)計工作的藍圖。
一、 成都院管理流程體系的整體規(guī)劃
（一） 成都院管理流程體系結(jié)構(gòu)
通過考察成都院2003年現(xiàn)狀及2003-2008年公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建議成都院整體管理流程體系可以由如圖2-1所示的幾大類流程構(gòu)成。













（二） 配合近期組織結(jié)構(gòu)的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）
表2-1配合近期組織結(jié)構(gòu)的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）
成都院應(yīng)有流程體系 成都院已有主要流程
基
本
流
程 主流程 子流程
戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 無
戰(zhàn)略實施流程
戰(zhàn)略控制流程
新業(yè)務(wù)選擇流程
新業(yè)務(wù)進入流程
業(yè)務(wù)
經(jīng)營
流程 市場
管理
流程 市場管理流程 －
業(yè)務(wù)拓展流程 －
客戶管理流程 －
合同管理流程 √
……
生產(chǎn)
管理
流程 生產(chǎn)計劃流程 √
生產(chǎn)控制流程 √
質(zhì)量管理流程 √
……
外包
管理
流程 外包對象選擇流程 無
外包合同管理流程
外包業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理流程
……
支
持
流
程 技術(shù)研發(fā)流程 立項管理流程 √
項目實施流程 －
成果評價流程 －
……
人力資源管理流程 人力資源規(guī)劃流程 －
人力資源培訓(xùn)流程 －
人力資源招聘流程 √
人員崗位調(diào)動流程 √
干部提拔流程 √
人員辭退流程 －
……
財務(wù)管理流程 財務(wù)預(yù)算流程 －
成本核算流程 －
現(xiàn)金流管理流程 √
資金籌措流程 －
投資管理流程 －
……
物流管理流程 物資需求計劃流程 －
物資采購流程 √
物資使用維護流程 －
物資報廢流程 －
……
子公司管理流程 經(jīng)營控制流程 －
業(yè)績管理流程
財務(wù)管理流程
…… ……
二、 戰(zhàn)略管理流程設(shè)計
（一） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程
院長工作部 院長/副院長 董事會 備注



















1、 院長/副院長確認戰(zhàn)略規(guī)劃后向董事會報告批準(zhǔn)。

2、 院長工作部負責(zé)戰(zhàn)略的下達，但是戰(zhàn)略規(guī)劃的傳達也可能直接由戰(zhàn)略決策層直接傳達給相關(guān)職能部門或事業(yè)部
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（二） 戰(zhàn)略實施流程
職能部門/子公司 院長工作部 院長/副院長 備注



















1、 各職能部門在戰(zhàn)略實施中提出調(diào)整建議，若經(jīng)院長批準(zhǔn)后，該項調(diào)整已對原設(shè)定的戰(zhàn)略規(guī)劃做出了實質(zhì)性調(diào)整，院長應(yīng)就此向董事會作專項目報告；
2、 各職能部門應(yīng)記錄戰(zhàn)略執(zhí)行過程，并根據(jù)公司戰(zhàn)略實施控制制度完成實施報告
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（三） 戰(zhàn)略控制流程
職能部門/子公司 院長工作部 院長/副院長 董事會 備注




















1、 戰(zhàn)略責(zé)任備案指在戰(zhàn)略目標(biāo)分解時，各職能部門/子公司就其在各戰(zhàn)略期間承擔(dān)的戰(zhàn)略實施責(zé)任在院長工作部所做的書面?zhèn)浒浮?
2、 前期戰(zhàn)略階段結(jié)束后，即進入下一戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略控制流程。
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三、 子公司管理流程設(shè)計
（一） 子公司經(jīng)營控制流程
子公司 集團投資部 審計監(jiān)察部 集團院長 集團董事會















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（二） 子公司業(yè)績管理流程
子公司 集團投資部 集團財務(wù)管理部 集團院長 集團董事會
















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（三） 子公司財務(wù)管理流程
子公司財務(wù)部 集團財務(wù)管理部 集團投資部 院長/副院長 集團董事會



備注：
預(yù)算制度與財務(wù)報告制度是子公司財務(wù)管理制度的核心內(nèi)容，流程圖最左列中的內(nèi)容都是子公司要遵守的
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四、 新業(yè)務(wù)發(fā)展流程設(shè)計
（一） 新業(yè)務(wù)選擇流程

業(yè)務(wù)發(fā)展部 集團投資部 集團財務(wù)管理部 集團院長 集團董事會


成都勘測設(shè)計研究院集團


（二） 新業(yè)務(wù)進入流程

子公司 生產(chǎn)系統(tǒng) 新業(yè)務(wù)發(fā)展部 職能部門 院長/副院長


成都勘測設(shè)計研究院集團


附件：成都院現(xiàn)行部分管理流程明確或優(yōu)化
1. 合同管理流程

2. 項目生產(chǎn)管理流程

3. 委外業(yè)務(wù)管理流程

4. 技術(shù)質(zhì)量管理流程


5. 科研管理流程

6. 大宗物資、設(shè)備采購流程


7. 培訓(xùn)管理流程


8. 招聘管理流程


9. 財務(wù)管理流程



10. 投資管理流程


11. 內(nèi)部審計流程

組織管理體系規(guī)劃報告