人力資源管理--開創(chuàng)數(shù)字化未來(doc46頁)
人力資源管理--開創(chuàng)數(shù)字化未來 ——英特爾和微軟的用人機制 ——西門子的人才培訓(xùn) ——朗訊科技的人力資源管理 ——日本松下的人力資源管理 ——西安楊森的人力資源管理 ——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃 我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀 。 ——美國通用電氣公司董事長 兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇 尋找最優(yōu)秀的人才 ——英特爾和微軟的用人機制 華人高級副總裁 1999年2月下旬，當(dāng)中國人還沉浸在自己的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)的喜慶氣氛中時，英特爾公司 宣布了一個舉世震驚的消息：推出奔騰Ⅲ處理器，其最高處理速度達到了550兆赫茲（MH z），也將為計算機上網(wǎng)提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特爾和它的PⅢ， 國人更是翹首以待，希望弄個明白。 也不知是看穿了中國人的心思，還是中國的市場實在太大，以致于英特爾公司不得不重 點關(guān)照。1999年3月8日，英特爾中職位最高的華裔——英特爾公司高級副總裁虞有澄先生 專程來到北京，推廣英特爾的新型處理器，還特地帶來了他的新作《開創(chuàng)數(shù)字化未來》。 他的到來引起了人們極大的興趣：作為一個華人，他是如何當(dāng)上英特爾的高級副總裁的 ？ 用英特爾公司中國區(qū)總裁簡睿杰的話說：“因為他很棒”。虞有澄與英特爾的領(lǐng)導(dǎo)老早就 有聯(lián)系。他們都認為他很有能力，也很勤奮。虞有澄最早在英特爾工作過幾年，之后他 曾離開過英特爾公司去開創(chuàng)自己的公司（該公司是美國第一個家用計算機公司），在遭 到失敗后，他又回到了英特爾?，F(xiàn)在，他負責(zé)英特爾的個人計算機微處理器開發(fā)業(yè)務(wù)， 是公司的核心業(yè)務(wù)。他是一個理想管理者，有專業(yè)背景，有管理能力，有豐富的經(jīng)驗。 他的管理風(fēng)格也不是高高在上，遠離多數(shù)人，只跟一小群人聯(lián)系。在辦公室你可以見到 他，在實驗室你可以見到他，在路上你也可以見到他，他喜歡親身參與實際工作。而且 ，他生性幽默、快樂、令人倍感親切，他能從工作中得到樂趣，并能把這種情緒傳染給 大家。他總喜歡制定一個目標(biāo)，然后激勵大家按時完成。在過去的近十年間，他領(lǐng)導(dǎo)他 的部門取得了一系列輝煌的戰(zhàn)績，這表明他能有效地領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的大公司，也使得他當(dāng)之 無愧地成為英特爾高級副總裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美國硅谷的龍頭——英特爾公司中出任要職，固然與 他的個人能力和不懈奮斗分不開，但更主要的還是得益于英特爾開明的用人之道。實際 上，在美國的外國人中，像虞有澄這樣的超一流人才并非絕無僅有，但進入美國大公司 高級管理層的卻鳳毛麟角。由于文化背景不同等各種各樣的原因，他們頭上總有一個“玻 璃天花板”擋住升遷之路。“不會看的看熱鬧，會看的看門道。”所以，企業(yè)管理專家們和 業(yè)內(nèi)人士將更多的興趣投向了英特爾的人力資源管理。 英特爾：聰明人吸引聰明人 英特爾的用人標(biāo)準是什么？“英特爾的業(yè)務(wù)范圍越來越廣泛，不僅局限于芯片，也有大量 比如廣告、通訊，對因特網(wǎng)的投資。所以我們需要多方面的人才。從過去的經(jīng)驗看，那 些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干得更好。所以我們招收的人都 精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當(dāng)做自己的公司，所以他們能把自 己的想法說出來，公司也鼓勵他們這樣做。他們都喜歡變化，因為這個行業(yè)的變化越來 越快；他們還能明智地冒險，愿意對自己行為的結(jié)果進行評估。”英特爾公司中國區(qū)總裁 簡睿杰先生如是說。 英特爾公司對經(jīng)理有更高的要求。首先要有專長，比如計算機、公關(guān)等，這是最基本的 素質(zhì)。然后是他與人相處的能力，因為經(jīng)理得與大家一起，靠大家來開展工作。英特爾 對經(jīng)理的評價也是看他領(lǐng)導(dǎo)的組織的業(yè)績，而不是看他本人。 英特爾如何管理人才？英特爾公司是一個民主開放的公司，員工都坐在同一個格子間里 ，包括現(xiàn)任董事長格魯夫。公司沒有固定的停車位，格魯夫上班也得開車打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)找空地 方，他與每個人一樣在餐廳吃飯。英特爾公司的員工都喜歡講述這樣一則趣事：當(dāng)年開 發(fā)386芯片的時候，工作人員十分辛苦，開發(fā)人員基本上一天干24小時，大多數(shù)人帶著鋪 蓋上班，晚上有人送飯到實驗室，以便讓他們不停地干。在會議間歇，他們?yōu)榱朔潘梢?下，就在走廊扔球玩，他們玩得一時興起，并沒有太在意，直到忽然格魯夫加入進來后 他們才發(fā)現(xiàn)自己正在董事長的格子間外面玩，由于被攔在了辦公室外面，他干脆“與民同 樂”。與此相應(yīng)，公司領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也很隨意，他們經(jīng)常開玩笑，管理方法也很輕松 。在輕松的氛圍下出舉世矚目的成果，優(yōu)秀人才能不趨之若騖嗎？ 現(xiàn)在英特爾在中國有700多人，并在北京建立了實驗室。英特爾認為，中國的員工和世界 各地的員工一樣出色。他們對已有的和未來的公司員工的關(guān)鍵要求是不斷學(xué)習(xí)，在因特 網(wǎng)時代，獲取大量信息并從中學(xué)習(xí)以為公司作出貢獻最為重要。 微軟：尋找比我們更出色的人 提起英特爾，人們自然會想起微軟。無獨有偶，與英特爾公司齊名的微軟公司在招才納 賢時，也把尋找最優(yōu)秀的人才奉為“圣經(jīng)”。 微軟公司負責(zé)招聘工作的戴維·普里查得先生說：微軟在吸納人才方面的目標(biāo)是，“尋找 比我們（微軟現(xiàn)有員工）更為出色的人”。具體說來，微軟對這種人的兩個最基本要求是 ：（1）創(chuàng)造性。這是微軟的選人首要條件，對一家信息產(chǎn)業(yè)公司來說，缺乏創(chuàng)造性，甚 至哪怕是跟不上產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化都是企業(yè)衰亡的先兆。（2）適應(yīng)性，或曰可塑性。這是微 軟根據(jù)信息社會和知識經(jīng)濟的要求提出來的。信息社會對人的學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)能力提出了 空前的高要求，對信息的搜集、整理、應(yīng)用、淘汰、再搜集構(gòu)成了人的發(fā)展過程中最有 效的循環(huán)，這種高速的更新相應(yīng)地要求人的高度適應(yīng)性。 英特爾：招聘三步曲 確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司的招聘圍繞這一要求展開了。首先，從 有經(jīng)驗的人還是從新人中招收這類人？這實際上還涉及到自己培養(yǎng)還是挖別人墻角的問 題。眾所周知，有經(jīng)驗的人才有其無法比擬的優(yōu)點：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰εc技 巧，能夠獨擋一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經(jīng)驗豐富，犯低 級錯誤的可能性?。ㄋ麄円呀?jīng)付出了必要的學(xué)習(xí)成本），這也是許多公司所看重的。他 們的缺點也很明顯：（1）首先其忠實性很值得懷疑；（2）可塑性受到局限，他們的思 維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。 新人的優(yōu)缺點也一目了然。這些人的優(yōu)點在于，學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強，潛 力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認同感；缺點在 于，投資大，短期內(nèi)不合算，而且還要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常，在企業(yè)新設(shè)之 初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗的人才；而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，如果企業(yè)實力 雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養(yǎng)。畢竟，挖別人墻角不是長久之計。世界500強企業(yè) 在進入中國之初，往往先招收相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)中國大型國有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為其首席代表或 業(yè)務(wù)負責(zé)人，而在業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定后，更愿意從大學(xué)直接招收畢業(yè)生。英特爾也是這樣， 現(xiàn)在英特爾中國公司一般直接從大學(xué)畢業(yè)生中招收人才，公司認為科技人才傾向于在年 輕的時候（20～40歲）出成績，而且他們剛從學(xué)校畢業(yè)，對最新事物很敏感。 接著就是如何進行招聘工作，保證所招收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘 比較常規(guī)化，或者說有點循規(guī)蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個步驟進行的。 首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通， 使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關(guān)職 業(yè)的期望等直觀信息，同時，也使應(yīng)聘人員對公司的目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來期 望有個大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進行評估，以確定進入下 一輪應(yīng)試的人員名單。具體操作是：（1）就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗、合理的 期望、職務(wù)能力、教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從高（10分）到低 （1分）打分。（2）就職位應(yīng)考慮的優(yōu)缺點，如對以往職務(wù)的態(tài)度、對生涯或職業(yè)的期 望等作具體評議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價參考。 接著是進行標(biāo)準化的心理測試。由在公司外聘請的心理學(xué)者主持進行。通過測試進一步 了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內(nèi)在 驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。目前，這類標(biāo)準化的心理測試主要有《16種 人格因素問卷》、《明尼蘇達多項人格測驗》、《適應(yīng)能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管 理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的結(jié)果只是為最后確定人選提供參考依據(jù)。 第三步是進行“模擬測驗”。這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否人選的關(guān)鍵。其具體 做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的 角色，以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家 小組來監(jiān)督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一位應(yīng)試者作出綜合評價，提出錄用意 見?！澳M測試”最大的優(yōu)點是，應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀 反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ) 。 英特爾最注重的是，應(yīng)聘者在面試尤其是最終面試中的表現(xiàn)，這個面試是由業(yè)務(wù)部門組 織的。面試考官不僅限于公司管理者，也經(jīng)常有應(yīng)聘者將來的同事，被10個人面試后才 進入英特爾的人并不稀奇。公司中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理周紅旗先生就是在跟兩個經(jīng)理吃過飯后 ，又經(jīng)過好幾個人的“鑒定”才被錄用的。 微軟：對心理測試不感興趣 微軟的招聘則與眾不同。它只重視應(yīng)聘者在面談測試中的表現(xiàn)，以此決定人選。 公司主管領(lǐng)導(dǎo)參與招聘活動是微軟的一大特色。微軟有自己的小算盤：如果高層人士對 招聘漠不關(guān)心，那么其他人就更不會重視招聘工作，這會使人力資源部門在公司中處于 無關(guān)緊要的地位，影響人力資源部門人員才能的施展，降低招聘工作的水平。 面談是微軟公司招聘程序中最重要的一環(huán)。當(dāng)你面對微軟公司的招聘者時，你可能首先 被問起：“你對什么感興趣？”微軟的招聘主管覺得，如果能使應(yīng)聘者談起自己感興趣的 東西（熟悉的業(yè)務(wù)），他們就可以很自然的插入一些問題，面試也就變成了一種雙向交 流。在這過程中，他們就可以看出：應(yīng)聘者是否精于此道，他的相關(guān)知識是如何積累起 來的，他對該業(yè)務(wù)的前景有何見解等等。 對于剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，微軟會問“為什么下水道井蓋是圓的”或者“在沒有天平的情況下 ，你如何稱出一架飛機的重量”等諸如此類的問題。對于這些問題，最糟糕的回答莫過于 ：“我不知道，我也不知道如何計算?！钡侨绻腥嘶卮鹫f：“這真是一個愚蠢的問題！ ”微軟并不認為這是錯誤的回答，當(dāng)然應(yīng)聘者必須說明他這樣回答的理由，如果解釋得當(dāng) ，甚至還可以為自己創(chuàng)造極為有利的機會。其實微軟并不是想得到正確的答案，它只是 想看看應(yīng)聘者是否能夠創(chuàng)造性地思考問題。 微軟公司還注意在面試中測試應(yīng)聘者的可塑性。微軟公司認為，如果一個人不能不斷地 學(xué)習(xí)新的知識，他就不可能獲得成功。因此他們常常上午給應(yīng)聘者一些新知識，下午則 提出與之相關(guān)的問題，看看他們究竟掌握了多少，以檢驗應(yīng)聘者是否具有較強的可塑性 。這被認為是應(yīng)聘者能否被錄用的必要條件之一。 由于更為注重創(chuàng)造性和可塑性，微軟對西方大公司普遍采納的心理測試不感興趣。因為 在大多數(shù)心理測試中，應(yīng)聘者只能在列舉的選項中作出選擇，公司也只能選出正確回答 問題的人，但這并不是微軟所需要的。在微軟看來，一個多項選擇題怎么能夠說明一個 人是否具有創(chuàng)造性呢？ 最能體現(xiàn)微軟對創(chuàng)造性要求的問題是一道智力測驗題。題目是這樣的：有4個人需要通過 一個橋，該橋最多只能承受兩個人的重量，而且每次過橋的過程中必須持手電筒（我們 可以假定當(dāng)時漆黑無比，而這座橋又沒有欄桿，如果沒有手電筒根本無法通行），手電 筒只有1只，這4個人過橋的最快速度分別為1分鐘、2分鐘、5分鐘和10分鐘，問他們?nèi)?通過這座橋至少需要多長時間？解決這道題目需要高度的邏輯性和創(chuàng)造性，據(jù)說難倒了 多數(shù)應(yīng)聘者。（讀者不妨一試，然后看看本文末尾處的答案。） 微軟如何吸引最優(yōu)秀的人才？這也許是其他企業(yè)最關(guān)心的問題。微軟首先使這些人感到 ，那里是一個能夠發(fā)揮他們聰明才智的地方。微軟覺得它沒有在新聞媒介上大力宣傳自 己，大多數(shù)人并不知道它的職員們正在進行極具創(chuàng)造性的工作。要使人們認識到這一點 ，一個好辦法就是讓他們在微軟公司工作一段時間，并使他們看到：作為個人，自己的 聰明才智是如何融入...
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