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第29講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二) 【本講重點(diǎn)】 員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】 幾個(gè)月來(lái)銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績(jī)不盡如人意，而他們也不在意工作 是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問(wèn)題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo) ，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個(gè)階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 表29－1 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 | |員工特征 |適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)|不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 | | | |格 | | |第一階段|低能力、高意 |指揮型 |教練型、支持型、 | | |愿 | |授權(quán)型 | |第二階段|有些能力但意 |教練型 |指揮型、支持型、 | | |愿低 | |授權(quán)型 | |第三階段|能力較高有變 |支持型 |指揮型、教練型、 | | |動(dòng)的意愿 | |授權(quán)型 | |第四階段|能力高、意愿 |授權(quán)型 |指揮型、教練型、 | | |高 | |支持型 | 1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 在這個(gè)階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他 對(duì)公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對(duì)他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn) 同。這個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。可以把下屬的高意愿充分地利用起來(lái) ，彌補(bǔ)他工作能力的不足。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。 那么，其他三種形式是否適合第一個(gè)階段？ （1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。 處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒(méi)有具備，還要通過(guò)公司的培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ) 。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無(wú)暇顧及其他。還不 如指揮他按你的想法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。 （2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。 處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng) 中的問(wèn)題。 （3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會(huì)做，授權(quán) 讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問(wèn)題。 2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過(guò)扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來(lái)。這個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能 非常低，而且能力也不高，這時(shí)候員工最消沉，對(duì)公司、對(duì)工作的信心等處于最低谷。 那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？ （1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ觯虐l(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中 存在這樣或那樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作 績(jī)效并不高。這時(shí)候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時(shí)地幫助他解 決工作當(dāng)中的問(wèn)題。 （2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對(duì)客戶時(shí)站在下屬的身邊，隨時(shí)準(zhǔn) 備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解 決辦法。而在第二個(gè)階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。 （3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力， 授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。 3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這個(gè)階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動(dòng)的意愿，這時(shí)上司的角色就要轉(zhuǎn) 換為一個(gè)支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài) 保持在一個(gè)較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。 其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？ （1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r(shí)的員工能力較高， 不需要事事指揮。一些指揮的命令會(huì)和他的變動(dòng)意愿相沖突。雖然可能做得還不太好 ，但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿 就會(huì)往下走。 （2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試， 不滿足于教練教給他的方法，或者說(shuō)他按照原來(lái)教的方法做，也希望探索出新的東西。 如果這個(gè)時(shí)候還去教他，他會(huì)覺(jué)得上司瞧不起他。 （3）這個(gè)階段下屬的意愿是變動(dòng)的，而他的能力還沒(méi)有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步， 這個(gè)時(shí)候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。 4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這個(gè)階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格都不能適合這個(gè)階段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯 得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)。 【事例】 上司對(duì)下屬授權(quán)時(shí)，常會(huì)說(shuō)：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什 么樣的授權(quán)，我們就這么做一個(gè)約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的 是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。 這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。因?yàn)橛心芰Α⒂幸庠傅膯T工希望按照自己的想法 去達(dá)成一個(gè)工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力 放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。 對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】 人力資源部新分配來(lái)一個(gè)博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 來(lái)面對(duì)他？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 有時(shí)新來(lái)的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是 ，還要針對(duì)具體對(duì)象采取具體的方法。 1.對(duì)高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做 一個(gè)新進(jìn)的員工看待。這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。應(yīng)該把他列入第一 個(gè)階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過(guò)要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他能 夠認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。 2.對(duì)能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過(guò)獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭 挖來(lái)的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來(lái)的時(shí)候都要觀察一段時(shí)間，看周邊的環(huán) 境是否適合他大干一場(chǎng)。這個(gè)過(guò)程中他總是處于變動(dòng)的意愿中。這時(shí)候不能采取完全授 權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)榇藭r(shí)他對(duì)公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生很多的弊端。 【自檢】 一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公 司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維 修示范。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才| |能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充| |分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管| |理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于低能力、高| |意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式| |。 | |誤區(qū) | |認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)的| |領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。 | |認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實(shí)還要因事| |而宜。 | 綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬(wàn)不能一刀切。 【本講總結(jié)】 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，員工的四個(gè) 發(fā)展階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因?yàn)闂l件有差別而不宜于使用 。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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