BMW（寶馬公司）物流成功秘笈(doc)
· BMW（寶馬公司）物流成功秘笈 物流展覽網 汽車制造工業(yè)對物流供應要求相當高，其中最難的地方在于有效提供生產所需的千萬 種零件器材。居世界汽車領導地位的德國BMW公司，針對顧客個別需求生產多樣車型，其 3個在德國境內負責3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達4萬個運輸容器， 供貨商上千家。面對如此寵大的供應鏈，非藉助一套錦囊妙計不可。 　　一、在定單方面，BMW已在挖掘“當日需要量”潛力 　　在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量 和日期通知物流采購中心。BMW在生產規(guī)劃過程中，可以針對10個月后所需提出訂貨需求 ，供貨商也可藉此預估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數量。不過，隨著生產 日期的接近，雙方才會更明確地知道需要量。 　　針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據生產步驟所需提出訂單， 另一種為視當日需要量提出需求。前者為由生產順序決定需要量，其零件大多在極短時 間內多次運送，由于此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間要求相當嚴格，因此 適用在大量，高價值或是變化大的零件。 　　對于大多數的組裝程序而言，只要確定當天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運公司在前 一天從供貨商處取貨，隔天就磅抵BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉 運點的過程稱為“前置運送”，而第二階段送達BMW工廠的步驟稱為“主要運送”。過去幾年 里，BMW公司已把根據生產順序所需的訂貨方式最佳化。視當日需要量提出訂單方式仍有 極大發(fā)展?jié)撃?，所以BMW公司目前積極對此項最佳化進行研究。 　　二、在倉儲方面，BMW已在處理低存貨帶來的運輸成本 　　為了降低BMW的倉儲設備成本，該公司向來積極減少本身存貨數量，如此導致供貨商 送貨頻率的提高，造成貨運成本提高?！扒爸眠\送”及“主要運送”的費用計算有所不同， 前者的費用計算是把轉運點到供貨商的路程、等待及裝載時間都列入計算，與運送次數 成正比，但與裝載數量的多少無關。而后者的費用計算是與貨物量成正比，不受送貨次 數影響。 　　大多數供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統合的轉 運站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產地安排取貨路徑，降低前置運送所需成 本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設備及運送的供應鏈管理、各個價值創(chuàng)造的部分程 序及次系統，使其產生互動影響，出發(fā)點不再只限于局部最佳化，而是以整體成本為決 定的依歸。 　　三、供應鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子 　　BMW公司把其供應鏈上的合作伙伴（如運輸公司等），納入成本節(jié)約的考量因子，這 也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運 送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個成本方程式是建立在最佳化計算法的基礎上， 考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其農業(yè)經濟與實務有關的不同附隨條件， 例如盡可能讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個BMW工廠送 貨，則必須安排送貨先后次序，以達成本最佳化。此外，運送貨量最好一星期內平均分 配，讓運輸工具及倉儲達到最高使用率，不致影響等待進貨時間。 　　事實上在這個BMW的案例中，僅僅優(yōu)化了物流鏈管理的第一步－－采購送貨，其它部 分也具有最佳化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進下的是考慮供貨商的制造及 庫存狀況。如此，可以降低整個價值創(chuàng)造鏈上的庫存成本，這也是整個物流供應鏈里， 提高競爭力的最佳利器。
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