××傳真機有限公司財務集中管理方案設計
上海理光傳真機有限公司 財務集中管理方案設計 策劃設計：專家組 上海三元企業(yè)管理有限公司 2001年12月20日 目 錄 第一部分 現(xiàn)狀及原因分析 1 一、上海理光財務管理現(xiàn)狀 1 二、問題及原因分析 1 1、財務部職能定位問題 1 2、公司運行機制問題 2 3、制度執(zhí)行與內部控制問題 4 4、各部門信息不集成，造成財務部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 7 5、失敗成本 7 6、以上問題總結 8 第二部分 財務集中管理方案 10 一、 成立計劃財務部 10 二、建立全面預算體系 10 （一）全面預算基本思想 10 （二）選擇全面預算方法 11 三、實現(xiàn)集中信息控制平臺 12 四、實行標準成本管理制度 12 五、推行目標管理方法，構建以財務管理為中心的運營機制 12 第三部分 全面預算管理推行計劃 14 一、基礎工作 14 二、各部門功能定位 15 （一）高層管理者 15 （二）業(yè)務部門 15 （三）財務部門 16 三、全面預算管理推行計劃 17 四、全面預算的編制流程 17 附件一 22 第一部分 標準成本制度 22 第二部分 某（集團）公司標準成本管理制度 28 第三部分 標準成本實施的具體實施案例 錯誤！未定義書簽。 第一部分 現(xiàn)狀及原因分析 一、上海理光財務管理現(xiàn)狀 上海理光財務部現(xiàn)有員工11人，分別承擔現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下 ：記帳（5人）、出納（1人）、審計（1人）、預算（1人）、銷售公司（1人）、PCB公 司（2人）。財務部的會計計帳職能基本實現(xiàn)，但未能發(fā)揮其管理會計和財務管理的功能 。 二、問題及原因分析 1、財務部職能定位問題 理光公司的財務部目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā) 揮。公司目前尚未真正推行全面預算管理，全面預算管理理念亦未得到各部門的理解與 重視。雖然財務部門每年編制預算，但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。企業(yè)經營過程 中，全面預算是以財務為中心的管理活動的工作基礎，企業(yè)必須強調預算編制和預算執(zhí) 行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調整、以及與實踐的對比分析中提 高管理水平。 原因：沒有形成全面預算管理體系，并缺乏相應的配套支持措施 深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關系。 再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實現(xiàn)，造成公 司戰(zhàn)略制定缺乏相應基礎；另一方面可能受高層管理者的經營理念和管理思想影響 2、公司運行機制問題 1. 企業(yè)各部門之間相互推委責任、不同部門提供的同一內容之數(shù)據(jù)有較大差異 原因：業(yè)務整合不夠。 深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀 念，由此給其他部門造成一定難度； （2）考評激勵制度與全面預算管理不匹配，超支或節(jié)余的結果對各部門而言沒有太 大的意義。（據(jù)悉，PG活動在年末開展節(jié)省獎勵，具體內容待核實。） 原因：以前并未真正推行全面預算管理，公司亦未建立完善的標準成本管理體系，因此 考評體系與之不配套 （3）各部門的費用變動原因分析表是否定期編制并呈報中高層管理者（尚未得到業(yè) 務部門證實）。從目前來看，財務部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務部門后，工作即完 成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支原因的分析解釋無人負責，無人監(jiān)督，因此各 部門是否會進行原因分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。 原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務部門必須進行費用變動原因分析，盡管原則上各部 門應該進行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應的直接負責人，財務部將考核表發(fā) 放至各部門后，后續(xù)工作應由誰負責、向誰匯報，缺乏相應的規(guī)定。 深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。 3、制度執(zhí)行與內部控制問題 財務部門的內部控制職能有待加強，銷售、制造、采購、倉儲與財務部門間的合作與 監(jiān)控能力尚未實現(xiàn)。 1. 應付帳款的審核與控制。 公司制度中規(guī)定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報關單、AIS票和月報， 并要求按發(fā)票付款。但是執(zhí)行中存在以下問題： （1）采購合同副本不提交財務部。 原因：在生產物資管理制度中，規(guī)定應提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內容 籠統(tǒng)，在付款時無太大的參考價值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。 （2）貨運代理合同亦不提供財務部，造成財務部門在付款時無法對應付款進行監(jiān)控 原因：管理不善。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財務部；同時修改相關制度，完善貨代合同 等文件的報告制度；同時進行業(yè)務流程整合，調整運營方式。 （3）部品采購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財務部。 原因：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財務部可從月報中查悉訂單數(shù)量。 （4）訂單發(fā)出時，部品無單價。 原因：訂單可能因周期較長而無法確定價格，只能在到貨后確定。 （5）發(fā)票與月報數(shù)有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報僅統(tǒng)計入 庫額度。較為嚴重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部 品的后續(xù)流程在運行上缺乏核查和控制。 深入原因：責任不明，無人負責。 （6）存在帳實不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財務部沒有起到監(jiān)督管理作 用。 原因：責任不夠明晰 深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責任感不強 2）資產管理的審核與監(jiān)控 資產歸口管理分散。目前資產管理是由五個部的七個科室負責，分管不同資產，該 方式雖然劃分了責任，但各部門能否真正承擔起資產管理的作用令人懷疑。目前調查中 發(fā)現(xiàn)以下問題： （1）資產采購的監(jiān)督管理不夠完善 原因：采購權分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重 復采購等問題。 （2）設備折舊采用直線折舊法，按產量計提攤銷，造成部分設備折舊期太長。比如TX1 系列，計劃按3年產量來攤銷，如今該產品已不再生產，而設備成本尚未攤銷完畢。 原因：折舊計提方式不盡合理、折舊期太長 深入原因：產品決策不準確。 （3）帳面資產與實物資產是否對應，財務部不能給出肯定的答復。資產管理條例要求每 年12月中旬，在財務部組織下，由各歸口部門開展資產盤點，在盤點過程中，財務部未 跟蹤整個過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。因此，各歸口部門是否真正開 展了盤點工作，財務部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。 原因：負責資產管理人員由于某些原因不能參加盤點，故未跟蹤盤點工作。 深入原因：具體盤點工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責任不明。主管人員 由于某些原因暫時離職，主管部門應保證該工作的正常開展。 （3）資產使用、處置狀況不能準確，不能及時匯報。 原因：資產管理報告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產使用等統(tǒng)計狀況的匯報 ；亦無人對此報告負責。 深入原因：責任不明。 4、各部門信息不集成，造成財務部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是由于EDP系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自EDP的部分數(shù)據(jù)必須重 復輸入；二是由于訂單生成時無法確定價格，因此訂單發(fā)出時皆以0.01計價，導致財務 部在付款、成本核算等工作時必須重新調整價格 5、失敗成本 （1）9月份失敗成本很高，約達2000多萬元（按工時等實際損失核算，不含機會損失分 析） 原因：9月份新產品上馬，設備、部品等不穩(wěn)定所致。 深入原因：失敗成本的產生是一個系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應商管理、員工培訓等多 個方面。 （2）失敗成本的原因分析 o 停線損失：一是供應商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗 成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應商所供部品質量不佳，也反 映出質檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產品生產過程。四是班車誤點等 偶然因素。 o 改造損失：一是制品改造費用，由于設計失誤、決策不準而造成的返工損失；二是維修 費，即制品質量不佳引起的維修損失。 6、解決以上問題的措施 財務管理只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關的部門的配 合與支持，尤其需要高層管理者的重視與推動。理光財務部門人員雖很努力，但 是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。 1. 審計人員應從財務部中獨立出來，并對高層管理者負責。高層管理者對其 所反映信息應給予重視并采取相應措施，否則可能致使審計工作流于形 式，并不能發(fā)揮其應有作用。 2. 財務制度必須嚴格執(zhí)行。理光目前的一大問題是“有法不依”。比如，資材 部的合同副本必須提交財務部，以做核實之用，否則財務部無法起到監(jiān) 督審核作用；再如，資產管理工作，盤點損失與報廢品的處置等，公司 皆有制度規(guī)定，但并未嚴格按制度實施。 3. 部分財務制度需進一步完善和健全。如信息報告制度、報銷制度等。這些 制度為公司內控制度，只需結合公司的經營目標和內控要求來進行修改 。 4. 部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否則不利于 系統(tǒng)整體效率的提高。 5. 責任不明，職責不清的現(xiàn)象必須改善。 第二部分 財務集中管理方案 成立計劃財務部 公司財務部職能需重新定位，為了實現(xiàn)以財務管理為核心的管理職能，提高財務部 的決策支持能力，公司有必要加強財務的計劃管理職能，將財務部轉變?yōu)橛媱澵攧詹俊?二、建立全面預算體系 （一）全面預算基本思想 全面預算建立在各部門合作基礎上，它將企業(yè)制造、銷售與財務信息有機結合，從 而加強企業(yè)的綜合協(xié)調能力與控制能力，因此需要： 1. 高層領導的支持。 2. 中高層管理人員培訓，強化全面預算管理理念。 3. 加強對相關業(yè)務部門的培訓，統(tǒng)一全面預算管理方法。 （二）選擇全面預算方法 全面預算方法：固定預算；彈性預算；零基預算；滾動預算等。建議采用彈性預算 ，當基礎信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動預算或零基預算。 預測方法： 環(huán)境分析法：SWOT法、BCG法、波特產業(yè)競爭力分析法等 定性預測：德爾菲法；因素評分法等 定量預測：加權平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等 建議：a對計劃部門、銷售部門等人員進行定量技術方法培訓；b利用計算機決策支 持功能。 三、實現(xiàn)集中信息控制平臺 制造、分銷和財務構成了企業(yè)經營活動的三大基礎模塊，三大模塊的信息集成與有 效合作將極大提高企業(yè)的經營效率和競爭優(yōu)勢。全面預算管理體系的構建需要加強部門 間的信息集成，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的計劃與控制能力之目的。ERP系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預 算管理的強有力的技術支持工具，它能夠有效地實現(xiàn)信息集成，為全面預算編制和實施 提供支持。 四、實行標準成本管理制度 計劃與控制為管理的兩大基礎職能，需要標準成本體系的支持。標準成本為計劃與 控制工作提供了標準和依據(jù)。結合本公司的經營特征，理光應確定標準成本體系的具體 內容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息 支持。（具體作法參照附件1） 五、推行目標管理方法，構建以財務管理為中心的運營機制 目標管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調動員工積極性，提高企業(yè) 的工作效率。 目標管理的主要內容：目標確定、逐級授權、自主管理、成果評價。 目標管理的基本過程： 1. 公司的高層管理者確定經營目標，比如年度經營目標、項目運營目標等。 2. 高層管理者將目標分解，并向下級單位分配目標 3. 目標分配時采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A 1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標。 4. A1的目標確定后，該管理者同樣需分解目標，并向次層次各門的管理者（A11）分 配，分配時亦采用協(xié)商方式，確定A11層的目標 5. 由此，逐級將目標分解至個人 6. 目標管理需要有效的激勵措施保證，該激勵制度必須與成果掛鉤。 目標管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調動了員工積極性，但方式必須隨之進 行激勵制度的調整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵措施的保障，目標管理往往流于形式， 起不到應有的作用。 第三部分 全面預算管理推行計劃 一、基礎工作 根據(jù)理光公司目前經營狀況，全面預算體系的編制過程中，三項基礎工作必須強化 。 1. 全面培訓。培訓工作逐層展開：一是針對中高層的培訓；二是針對業(yè)務人員的 培訓。通過培訓改善觀念，有助于全面預算工作的開展。 2. 改善基礎管理：基礎資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。理光公司在生產、采購、庫 存、財務、人事等方面的大量基礎數(shù)據(jù)資料尚需進一步分析、整理并充實完 善之。歷年經營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標確定、 標準設立等尚未不夠完善，比如標準成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善 。 3. 業(yè)務運作流程的審核與再造。公司每年編制全面預算時，首先需進行業(yè)務流程 的審核與再造，然后在新流程的基礎上重設相關科目，并展開調...
××傳真機有限公司財務集中管理方案設計