北京大學《EMBA人力資源管理案例教學》案例輯
北京大學《EMBA人力資源管理案例教學》案例輯 目錄： |■績效考評與控制 | |◎《光明日報》1998年12月14日報道：（節(jié)選） | |◎白銘的跳槽 | |◎北電網(wǎng)絡注重過程的考核 | |■獎勵管理 | |◎獎勵的管理 | |◎賞罰有據(jù)的摩托羅拉 | |■勞動關系 | |◎沃里克公司的第二個春天 | |◎一起人才流動的“官司” | |■人力資源規(guī)劃 | |◎IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) | |◎達納公司 | |◎怎么辦 | |■員工激勵和溝通 | |◎3M公司和“花王”公司 | |◎IBM公司：非同一般的激勵 | |◎成功源于科學的激勵方法 | |◎迪特尼公司 | |◎福特汽車公司的人員管理 | |◎美國“硅谷”中的坦丁姆 | |◎趙副廠長該怎么辦 | |■員工培訓與事業(yè)發(fā)展 | |◎IBM公司 | |◎訪問競爭對手 | |◎搞員工培訓值得嗎 | |■職工招募與選拔 | |◎廣州牙膏廠銷售員的選拔 | |◎紅旗輕工設計院選擇干部 | |◎機器制造廠的人事決策 | |◎美國約南露珍服裝公司為借力而“三顧茅廬” | |◎紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道” | |◎斯坦羅泰克公司的人員招聘 | |■職務分析 | |◎喬利民是不是個好科長 | |■總案例 | |◎激勵與開發(fā) | |《光明日報》1998年12月14日報道：（節(jié)選） | | 賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把 | |他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一 | |塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出 | |的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員 | |工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是| |首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一| |檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在| |最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名 | |，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把 | |總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總| |獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工 | |作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評| |。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人 | |的業(yè)績擺在明處。 | | | | 新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務 | |。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售， | |在一定程度上影響了團結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧 | |客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有 | |一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被 | |排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 | | | | | |【問題】 | | | |1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？ | | | |2、為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。 | |白銘的跳槽 | | 白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的 | |銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。 | | 但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開 | |始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷 | |售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較， | |所以小白還不能肯定。 | | 去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此| |卻是沒有任何反應。 | | | | | |盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是 | |，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。 | | | | | |他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動， | |公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個 | |銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司 | |的做法，小白就十分惱火。 | | | | | |上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既 | |定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 | | | | | |幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對 | |手那去了。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒 | |有得到相應的回報。 | | | | | |正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應 | |的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。 | | | | | |【思考題】 | | | | 如你是該公司的銷售負責人，你將如何制定銷售人員的考核方法？ | |北電網(wǎng)絡注重過程的考核 | |考核不會讓你吃驚 | | 北電網(wǎng)絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behav| |iors），另一個是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和| |主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā) | |展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡對員工的考核是隨時（ongoi| |ng）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂 | |目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里 | |。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很 | |多方面的反饋。 | | | | 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360| |度考核。 | |對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會 | |從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果 | |會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工 | |進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。 | | | |評估的作用 | | 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能 | |力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā) | |展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響撛趺礃?。北電網(wǎng)絡公司許多不同級別的 | |領導層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為 | |發(fā)展下一代領導的計劃。 | | | |素質(zhì)評估 | | | |北電網(wǎng)絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估 | |，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評 | |估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的 | |貢獻，也看整體人力市場情況。 | | | | | |無獨有偶，北電網(wǎng)絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看 | |到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡對員工的行為和目標要 | |求是什么。 | | | |移動的魅力 | | | |用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是 | |一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作 | |用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關系。對員 | |工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網(wǎng) | |絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工...
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