績效考核

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清華大學卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內(nèi)容

績效考核
人力資源管理
第七章 績效考核
Performance Appraisal
案例討論
M銀行的年終考核

績效考核的理論基礎(chǔ)
績效考核的方法
績效考核體系的設(shè)計
績效反饋
績效考核(Performance Appraisal)
績效考核的理論基礎(chǔ)
績效考核:困難重重
大約65%的公司對他們的評價制度有一定程度上的不滿。
有80%以上的公司都對其評價制度不滿意。
戴明:績效評價過程為管理的七大致命疾病之一。
績效考核困難所在
很難評估創(chuàng)意的價值
很難評估團隊工作中的個人價值
往往忽略了不可抗力的因素
評估方法本身需要不斷提高
主管害怕評估有負面影響
員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇
評估過程容易受到外界因素的干擾

績效的概念
工作行為?
工作結(jié)果?
工作行為與工作結(jié)果的結(jié)合?折中?
人們所作的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為,這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。


績效差異:高水平與平均水平
績效考核的內(nèi)容




個人特征?
行為特征?
結(jié)果特征?

相對評價標準的弊端
不可比因素太多
違背考核實質(zhì)
容易背離日常工作的具體性,忽視工作上的客觀標準。“具體人”變成“抽象人”,背離考核初衷。
“永遠的先進”
先進成為特殊階層
考核標準有效的八項特征
標準是基于工作而非工作者
標準是可以達到的
標準是為人所知的
標準是經(jīng)過下上制定的
標準要盡可能具體而且可衡量
標準有時間限制
標準必須有意義
標準是可以改變的


績效考核(Performance Appraisal)
績效考核的方法
考核的方法-1
配對比較法
逐對比較:N(N-1)/2次
按得優(yōu)次序排序
考核的方法-1
考核的方法-1
優(yōu)點
準確度高
缺點
人不宜多
難以得出絕對評價
有可能循環(huán)

考核的方法-2
等差圖表法/圖解式評定量表
(Graphical Rating Scales, GRS)
兩個因素
考核項目
評定分等
考核的方法-2
考核的方法-2
優(yōu)點
考核內(nèi)容全面
打分檔次較多
缺點
受主觀因素影響
沒有加權(quán)


考核的方法-3
要素評定法(點因素法)
在GPS的基礎(chǔ)之上經(jīng)過改進而成
加權(quán)
明確指標之間關(guān)系
考核的方法-3
考核的方法-3
優(yōu)點
全面
突出重點
缺點
煩瑣
依然是主觀評分

考核的方法-4
行為觀察量表
明確做好工作所需要的行為
有時,為評分目的可以取其相反的行為
將這些行為分類
按照行為頻度來給分數(shù)
考核的方法-4
考核的方法-4
優(yōu)點
不是以個人特征來進行的考核,而是基于行為的
有利于使考核結(jié)果準確反映績效
缺點
在量化上依舊靠主觀判斷
被觀察行為的設(shè)計比較煩瑣,準確性易被懷疑
考核的方法-5
行為錨定評分法
(Behavior Anchor Rating Scales, BARS)
綜合了關(guān)鍵事件法和行為評等法的長處,避免其短處。
每個職務(wù)的每個考評維度都有一個評分量表
典型的行為描述確定分數(shù)等級
使被考核者看到明確的改進目標
考核的方法-5
考核的方法-5
優(yōu)點
使考核結(jié)果比較客觀、公正
使被考核者看到明確的改進目標
缺點
考核方法的設(shè)計成本非常高
可參照行為的有限性
考核的方法-6
關(guān)鍵事件法/歐德偉法
按照反映績效的關(guān)鍵事件進行評分
在基本分的基礎(chǔ)上進行加分和減分
應(yīng)用舉例
≥80分晉升
< 70分辭退
考核的方法-6
考核的方法-6
關(guān)鍵事件記錄的注意事項
考核記錄并非一種標準,而是收集員工工作上的重要事跡。
收集的事實需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。
所收集的事件資料,都是明確易觀察且對績效好壞有直接關(guān)聯(lián)的。
必須能全面考慮每一個事實。
對關(guān)鍵事件的記錄時間極為重要。
考核的方法-6
優(yōu)點
努力排除主觀因素的影響
考核結(jié)果建立在行為和結(jié)果基礎(chǔ)之上
可根據(jù)考核結(jié)果明確改進方向
缺點
工作量大
加減分項目及幅度確定較難
考核的方法-7
強制選擇法
從成對的描述中找出與被考核員工行為最接近的描述
按照“投射”法進行評分

考核的方法-7
考核的方法-7
優(yōu)點
排除主觀傾向
可有選擇地著重特征、行為或結(jié)果
缺點
缺乏直觀性,不易理解
設(shè)計過程復(fù)雜,成本高
考核的方法-8 平衡記分卡
對部門考核的意義
全面理解員工的義務(wù)
部門領(lǐng)導的績效
指標
財務(wù)結(jié)果
顧客
內(nèi)部業(yè)務(wù)
創(chuàng)新和學習
考核方法總結(jié)
基于特征的方法(Trait based):
配對比較法;等差圖表法;點因素法;歐德偉法;等級分配法
基于行為的(Behavior based):
關(guān)鍵事件記錄法;行為錨定評分法
基于結(jié)果的方法(Result based):
產(chǎn)量考核;目標管理
績效考核(Performance Appraisal)
績效考核體系的設(shè)計
績效考核體系的設(shè)計
績效考核的內(nèi)容vs.考核方法的選擇
績效考核結(jié)果的控制
績效考核的執(zhí)行者
績效考核期限
三類考核方法的側(cè)重點
三類考核方法的優(yōu)缺點比較
績效考核結(jié)果的控制
強制分布
“兩頭小,中間大”
績效最高的 15%
績效較高的 20%
績效一般的 30%
績效低于要求水平的 20%
績效很低的 15%
影響選擇績效考核執(zhí)行者的因素
企業(yè)人員的素質(zhì)
企業(yè)文化/企業(yè)氣候
考核重點
工作特性
考核的執(zhí)行者
360°考核:
直接上級
平級同事
下屬
顧客
本人
外界專家
360°考核的建議-1
360°考核不用在決策上,而只用在開發(fā)上
并將這一點情況告訴雇員
幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃
個人導師處理其中的不準確信息
360°考核的建議-2
不要把所有考核結(jié)果都告訴雇員
不要讓所有評價者都評價所有方面
在評價中包含目標設(shè)定
有規(guī)律地執(zhí)行360°考核
評價360°考核系統(tǒng)自身的有效性
考核期限

加強平時的考核
績效考核(Performance Appraisal)
績效反饋


績效考核面談工作
盡量掌握員工“誠實”的回答,取得他們的信任
與雇員坦誠相見
解釋給雇員聽
評價只是暫時性的
摘述要點
考核面談:怎么談?
考核面談:選什么地方?
辦公室:嚴肅、重要
家中:親切、平等
路上、室外:隨便
公園、林蔭路:平等、非正式
考核面談:坐多遠? ——人的空間距離
近:地中海國家、法國、南美人;文化低;地位低;外向;愉快的人;女人(同性間)
遠:北歐、英國、北美人;文化高;地位高;內(nèi)向;不愉快的人;男人(同性間)
女性間:84cm
男性間:106cm
女性在陌生男性面前:134cm
男性在女性面前:88cm
考核面談:坐什么位置?
績效考核可能失敗的10個原因
管理者缺乏雇員實際績效的相關(guān)信息
評價雇員績效的標準不明確
管理者不嚴肅地執(zhí)行考核
考核系統(tǒng)未經(jīng)管理者與員工討論
管理者在考核過程中的不誠實
管理者缺乏考核技能
雇員沒有得到及時的考核反饋
沒有獎勵優(yōu)秀績效的資源
對雇員發(fā)展考慮很少
管理者在評價過程中用模糊的語言
有效的績效考核系統(tǒng)的標準
評定表格的質(zhì)量
評定的準確性
寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤
趨中性錯誤
光環(huán)效應(yīng)
隱含人格理論
近因性錯誤
法律標準
減少誤差的措施
全方位評價,非籠統(tǒng)評價
注重工作,非注重人
評估表上忌用含混不清詞語
一個人不一次評估太多人
對考核者和被考核者都做必要的培訓

績效考核
 

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