成長(zhǎng)的瓶頸——民營(yíng)企業(yè)批判
成長(zhǎng)的瓶頸 ——民營(yíng)企業(yè)批判 作者：余治國(guó) 目錄 序 從“倒U曲線”談起 第一章 中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力——民營(yíng)企業(yè) 第一節(jié) 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展簡(jiǎn)史 第二節(jié) 民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì) 第二章 “草根”與“貴族”——民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的社會(huì)障礙 第一節(jié) 舉步維艱 第二節(jié) 全球化的沖擊 第三節(jié) 市場(chǎng)與信用 第三章 企業(yè)與家族——民營(yíng)企業(yè)家族管理的誤區(qū) 第一節(jié) 家族管理與家族化管理 第二節(jié) 皇親與大臣 第三節(jié) 太子接班 第四章 直覺(jué)與制度——民營(yíng)企業(yè)運(yùn)作的誤區(qū) 第一節(jié) 非理性的思維方式 第二節(jié) 殘缺的制度 第五章 短視與投機(jī)——民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略匱乏癥 第一節(jié) 戰(zhàn)略缺失癥 第二節(jié) 膚淺的策劃 第三節(jié) 擴(kuò)張與死亡 第四節(jié) 企業(yè)家精神與戰(zhàn)略 第六章 企業(yè)生命之根——民營(yíng)企業(yè)虛弱的競(jìng)爭(zhēng)力 第一節(jié) 核心競(jìng)爭(zhēng)力與生存 第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的異化 第三節(jié) 民族產(chǎn)業(yè)當(dāng)自強(qiáng) 第七章 惟我獨(dú)尊與以人為本——民營(yíng)企業(yè)的管理陷阱 1. 企業(yè)家的狂躁癥 附錄：諫太宗十思疏 第二節(jié) 權(quán)術(shù)不是管理 第三節(jié) 沒(méi)有任何借口嗎 第四節(jié) 職業(yè)經(jīng)理人的困惑 第五節(jié) 請(qǐng)尊重員工 第八章 民營(yíng)企業(yè)與中國(guó)社會(huì) 民營(yíng)企業(yè)管理最根本的問(wèn)題不在于管理 附錄： 論民營(yíng)企業(yè)家的個(gè)人修養(yǎng) 跋 序 從“倒U曲線”談起 “倒U曲線”在經(jīng)濟(jì)學(xué)中又稱(chēng)“庫(kù)茲涅茨曲線”?！暗筓曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本 積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績(jī)與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢(shì)，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模 ，產(chǎn)品和利潤(rùn)達(dá)到一定的臨界值時(shí)，會(huì)出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下降趨勢(shì) ，直到消亡這樣一種軌跡?！暗筓曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，也可以指它 的業(yè)績(jī)和規(guī)模，但從本質(zhì)上主要是指企業(yè)發(fā)展的運(yùn)行軌跡。 有三個(gè)民營(yíng)企業(yè)案例： 案例一：A公司是以生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)高技術(shù)含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主 ，兼營(yíng)保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)建于1990年10月。它以減肥茶 起家，連續(xù)在1993、1994年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2億元，到1994年時(shí)其產(chǎn)值和利潤(rùn)已躍居國(guó)內(nèi)同行業(yè) 之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體 推進(jìn)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。但是，好景不長(zhǎng)，由于管理方面(尤其是人力資源政策的極大缺陷 )的先天不足，于1994年底出現(xiàn)巨大的經(jīng)營(yíng)危機(jī)；其總裁D君于1995年6月突然宣布企業(yè)進(jìn) 入休整期，從此銷(xiāo)聲匿跡。 案例二：B公司成立于1988年7月，其前身為某大學(xué)科技開(kāi)發(fā)總公司。B公司是集技工 貿(mào)于一體，以科技開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展 的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)公司。在過(guò)去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢(shì)，先后開(kāi)發(fā)出 包括國(guó)家級(jí)重點(diǎn)新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類(lèi)地方級(jí)、國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱(chēng) 號(hào)無(wú)數(shù)。該公司是一個(gè)擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅 29．5歲，其中30歲以下的就占70％，而具有中級(jí)以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的4 8％，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近90％。1999年3月16日，創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主 營(yíng)方向的股份有限公司。2000年8月通過(guò)收購(gòu)股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。但是去年以 來(lái)，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)，使得B公司 業(yè)績(jī)和效益大大滑坡；在資本市場(chǎng)上也在今年上半年由績(jī)優(yōu)藍(lán)籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的 業(yè)績(jī)預(yù)警。 案例三：目前，被北京某大報(bào)評(píng)為“2001年度最佳公司——最具爆發(fā)力的民營(yíng)公司”C公 司，在保健品市場(chǎng)一向不顯山露水，卻于2001年6月8日率先撞開(kāi)資本市場(chǎng)的大門(mén)，被業(yè) 界譽(yù)為“作為一家民營(yíng)企業(yè)，一次性籌措到17億元資金(以發(fā)行價(jià)計(jì)算)，這在中國(guó)資本市 場(chǎng)前所未有，標(biāo)志著國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)融資渠道已經(jīng)打通?！睘槭裁丛摴敬藭r(shí)會(huì)如此恰當(dāng)?shù)?選擇進(jìn)入資本市場(chǎng)?原因可能正如其董事長(zhǎng)E君所言：“現(xiàn)在，面臨著國(guó)外大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， 我們不能光靠盈利來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，那樣速度太慢了。民營(yíng)企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓 給優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)，再就是上市……上市是為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，把企業(yè)發(fā)展下去?！弊鳛閲?guó)內(nèi) 民營(yíng)藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時(shí)間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保 健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進(jìn) 的人力資源開(kāi)發(fā)與管理策略。 考察上述三個(gè)案例，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時(shí)，就 會(huì)上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇。 在民營(yíng)企業(yè)中，稱(chēng)得上大型企業(yè)的，不足800家，約占總數(shù)的0.004%，真可謂鳳毛麟 角。造成這種現(xiàn)象是因?yàn)榇蠖鄶?shù)中小型企業(yè)無(wú)法向大型企業(yè)邁進(jìn)的“瓶頸”。那么到底， 在這個(gè)跨越上，存在著什么障礙，能使這么多企業(yè)紛紛“下馬”呢？ 本書(shū)就這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)深入的討論，提出一些膚淺的見(jiàn)解，以達(dá)到拋磚引玉之效。 如果翻閱本書(shū)的民營(yíng)企業(yè)家、民營(yíng)企業(yè)員工、關(guān)心民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的人們、關(guān)心中國(guó)經(jīng) 濟(jì)發(fā)展的人們，能夠從拙作中能夠體會(huì)到些許作者的苦心，本書(shū)寫(xiě)作的目的也就達(dá)到了 。 在這里，我還要強(qiáng)烈呼吁能夠有更多的人來(lái)關(guān)心我們的民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)橐粋€(gè)健康的社 會(huì)經(jīng)濟(jì)體系中民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該是主流，而不是處在邊緣地位的尷尬局面。 作者個(gè)人非常喜歡“自古雄才多磨難，從來(lái)紈绔少偉男”，“窮且益堅(jiān)，不墜青云之志 ”這兩句話，就用這兩句話與所有希望并相信中華民族能夠崛起的朋友們共勉。 余治國(guó)謹(jǐn)識(shí)于交通大學(xué) 2004年11月10日 第一章 中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力——民營(yíng)企業(yè)的活力 第一節(jié) 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展簡(jiǎn)史 中國(guó)的事業(yè)是民營(yíng)企業(yè) 改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，整個(gè)社會(huì)發(fā)生了翻天覆地的變化。其中一個(gè) 最明顯的特點(diǎn)就是民營(yíng)企業(yè)的迅速崛起，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力之一。。 據(jù)統(tǒng)計(jì),全國(guó)已有3200多萬(wàn)戶(hù)個(gè)體私營(yíng)企業(yè),解決了一億多人的就業(yè)問(wèn)題,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)總 戶(hù)數(shù)已達(dá)800萬(wàn)家，分別占全國(guó)企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實(shí)現(xiàn)利稅 77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)的75%，民營(yíng)企業(yè)的年產(chǎn)值增長(zhǎng)率一直保持在30%左右， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)GDP中所占比重已達(dá)到61%,擁有的 資產(chǎn)占全社會(huì)資產(chǎn)的比重已超過(guò)20%,民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值已“三分天下”甚至“二分天下”。我們 現(xiàn)在完全可以說(shuō)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的主要成分，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)完全依賴(lài)于民營(yíng)企 業(yè)。 同時(shí)隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)有企業(yè)要改制，以后沒(méi)有純的國(guó)有企業(yè)了，都是股份制企 業(yè)，它是民營(yíng)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)，也是國(guó)家的股份，有綜合性的混合經(jīng)濟(jì)所有制。從這個(gè) 意義上講民營(yíng)經(jīng)濟(jì)一定是成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。 但我們同時(shí)也要看到，民營(yíng)企業(yè)一個(gè)顯著的特點(diǎn)是生命周期過(guò)短。據(jù)統(tǒng)計(jì),我國(guó)民營(yíng) 企業(yè)的平均壽命只有2.9年。北京中關(guān)村“電子一條街”5000家民營(yíng)企業(yè),生存時(shí)間超過(guò)５ 年的只有430家,其余91.4%的企業(yè)已煙消云散；生存期超過(guò)８年的企業(yè)僅占總數(shù)的3%左右 。一般民企真正發(fā)展的黃金時(shí)期也就在2到年，之后要么倒閉、要么長(zhǎng)期停滯徘徊。沈陽(yáng) 飛龍集團(tuán)、山東三株集團(tuán)、珠海巨人集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)、廣東中山愛(ài)多集團(tuán)、廣東 順德萬(wàn)家樂(lè)公司、廣東太陽(yáng)神集團(tuán)、深圳銀廣廈集團(tuán)、瀛海威集團(tuán)、中式快餐店"紅高粱 "……，如同流星一般劃過(guò)天空，萬(wàn)人翹首，最終卻隕落。每天都有無(wú)數(shù)民企開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著 創(chuàng)業(yè)者個(gè)人事業(yè)的開(kāi)始，每天又有無(wú)數(shù)的民企倒閉，鶴然而逝。中國(guó)的企業(yè)可真是江山 易改，城頭變幻，一聲嘆息。 力帆集團(tuán)老總尹明善說(shuō)過(guò)一句話：“我的成功要換在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家是不可能的”。這句 話含蓄的說(shuō)明了民營(yíng)企業(yè)成功與失敗的深層原因。實(shí)際上，民營(yíng)企業(yè)家是不是完全依靠 自己的個(gè)人能力與素質(zhì)起家的： 一、上世紀(jì)八十年代初，由于歷史的原因，早期中國(guó)私營(yíng)企業(yè)主大多是社會(huì)邊緣人士 ，即無(wú)法進(jìn)入主流社會(huì)層面的人士，包括勞改勞教釋放人員、返城無(wú)業(yè)知青、個(gè)體戶(hù)、 農(nóng)民、城鎮(zhèn)無(wú)業(yè)人員、被國(guó)營(yíng)企業(yè)開(kāi)除或辭退人員，所受教育有限、層次不高。他們往 往從個(gè)體戶(hù)開(kāi)始，憑著一股草莽英雄的勇氣在商海中沖撞，一不小心就發(fā)了財(cái)，成了民 營(yíng)企業(yè)家。 二、上世紀(jì)八七到八八年的價(jià)格雙軌制，差價(jià)總額達(dá)到幾百億元，大部分差價(jià)都落入 了民企老板與少數(shù)政府官員手中。 三、上世紀(jì)九十初期的原材料投機(jī)生意，很多人低價(jià)買(mǎi)高價(jià)賣(mài)賺取市場(chǎng)差價(jià)而起家； 九二到九三年的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱，大片土地轉(zhuǎn)手之間就賺得幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元；九十年代 中期的炒股熱，一些膽大者低價(jià)購(gòu)進(jìn)大量股票，一夜之間成了暴發(fā)戶(hù)；是朋友、同事參 股合資開(kāi)辦的合伙企業(yè)。 四、上個(gè)世紀(jì)九十年代末的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制過(guò)程中，過(guò)去在黨、政、軍、行政、事業(yè)單 位掌握一定權(quán)力，或者在國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)當(dāng)經(jīng)理人期間聚攏了大量資源的人，在機(jī)會(huì)適 當(dāng)?shù)臅r(shí)候，跣足下海，開(kāi)公司辦企業(yè)，實(shí)際是將過(guò)去的權(quán)力和市場(chǎng)關(guān)系變現(xiàn)，將無(wú)形資 源變現(xiàn)為有形的貨幣。一批特權(quán)者變著法傾吞國(guó)家財(cái)產(chǎn)發(fā)了大財(cái)。這是一種公然破壞市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，人為制造市場(chǎng)不公平競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象-。 五、上世紀(jì)九十年代末至今，由于各種原因，下崗工人、失去土地或因?yàn)榉N種原因不 愿困守鄉(xiāng)村的農(nóng)民， 以及剛剛畢業(yè)找不到工作的大學(xué)生。這是中國(guó)數(shù)量最大的一撥創(chuàng)業(yè)者，也是小打小鬧的 小生意。這一類(lèi)型的小老板，占中國(guó)創(chuàng)業(yè)者總數(shù)的90%。其中許多人是被逼上梁山，為了 謀生混口飯吃。這批人中極少數(shù)因?yàn)榕既坏臋C(jī)遇成長(zhǎng)為大中型企業(yè)的，因?yàn)楝F(xiàn)在國(guó)內(nèi)市 場(chǎng)已經(jīng)不像二十多年前，像劉永好兄弟、魯冠球、南存輝他們那個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)短缺 ，機(jī)制混亂，機(jī)遇遍地。如今這個(gè)時(shí)代，多得是每天一睜眼就滿(mǎn)世界找錢(qián)的主兒，少得 是賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，用句俗話來(lái)說(shuō)，就是狼多肉少，僅僅想依靠機(jī)遇成就大業(yè)，早已經(jīng)是不 切實(shí)際的幻想了。 我們還要面對(duì)一個(gè)事實(shí)，就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)也普遍偏低。這是因?yàn)椋?一、有關(guān)權(quán)威部門(mén)在九十年代末對(duì)溫州民營(yíng)企業(yè)家做的一次述職調(diào)查結(jié)果顯示：小學(xué) 畢業(yè)在3.86%、初中畢業(yè)占40.3%，高中畢業(yè)在38%，大專(zhuān)畢業(yè)占14.1%，本科畢業(yè)占3.1% 。這表明，民營(yíng)企業(yè)家的主體部分的學(xué)歷還是普遍偏低。由于絕大部分的民營(yíng)企業(yè)家出 身于社會(huì)邊緣人士，無(wú)論是思維模式還是行為方式都局限在他出身背景的圈子里。個(gè)體 戶(hù)的所有活動(dòng)都不需要正規(guī)企業(yè)的那種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵(lì)；農(nóng)民的生產(chǎn)活 動(dòng)多數(shù)是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)，獨(dú)家獨(dú)戶(hù)，精耕細(xì)作，自己自足，與外界的協(xié)調(diào)和配合很少， 并不需要什么組織運(yùn)作，處于半封閉的狀態(tài)；而城鎮(zhèn)無(wú)業(yè)人員長(zhǎng)期被排斥在主流社會(huì)之 外的邊緣人，是城市社會(huì)中低層中的低層，完全靠自己的單打獨(dú)斗來(lái)生存。所以，民營(yíng) 企業(yè)家從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就不具備現(xiàn)代企業(yè)家精神。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，運(yùn)作復(fù)雜之后，他們所 創(chuàng)辦的現(xiàn)代公司與他們內(nèi)心深處的小農(nóng)意識(shí)或市儈式的思維方式之間產(chǎn)生了極大的矛盾 。 二、中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反站不過(guò)短短二十來(lái)年，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過(guò)十年 左右，整個(gè)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)尚未形成穩(wěn)定而成熟的運(yùn)作模式，正如鄧小平所說(shuō)的，現(xiàn) 在一切都還都是摸著石頭過(guò)河，走到哪算哪。很多人都說(shuō)西方管理不適合應(yīng)用于中國(guó)民 營(yíng)企業(yè)，實(shí)際上是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)與種種發(fā)達(dá)先進(jìn)而成熟的西方管理文化與技術(shù)相去甚遠(yuǎn) ，民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到應(yīng)用現(xiàn)代西方管理的境界。只不過(guò)走過(guò)了二十年的道路的中國(guó) 民營(yíng)企業(yè)家與經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)磨練的西方企業(yè)家相比，不過(guò)像小孩一樣幼 稚。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有跨越西方百年前的泰羅制時(shí)代，甚至大部分的 民營(yíng)企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)不到這個(gè)水平。 三、很多民營(yíng)企業(yè)家是靠膽子大、眼光、善于投機(jī)、善于鉆政策空子、善于打擦邊球 而起家發(fā)財(cái)?shù)?。在他們身上，更多的是市井鉆營(yíng)者的機(jī)敏和梁山好漢式的豪氣，這些民 營(yíng)企業(yè)家考慮更多的是如何套住上家的貨款、如何為延遲付款找借口、如何通過(guò)某種手 段讓合作伙伴落入其設(shè)下的圈套、如果擺脫追債者的糾纏。民營(yíng)企業(yè)家身上更多的是生 意人的精明與狡黠、甚至是街頭地?cái)偸降木谒阌?jì)，缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的 眼光和政治家的胸懷。還有一些民營(yíng)企業(yè)家因具有政府背景而通過(guò)權(quán)利尋租，將國(guó)家資 產(chǎn)侵為己有，這僅僅是社會(huì)財(cái)富的再分配而已，這些人的能力更多的是體現(xiàn)在玩弄政治 權(quán)術(shù)、上竄下跳、欺上瞞下的官場(chǎng)，根本談不上什么經(jīng)營(yíng)與管理。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后 ，需要現(xiàn)代化、專(zhuān)業(yè)化、規(guī)則化和制度化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，大部分的民營(yíng)企業(yè)家就顯示出無(wú) 奈與無(wú)能。民營(yíng)企業(yè)老板絕大部分都是地主老財(cái)型、跑江湖的生意人型、博彩投機(jī)型、 紅頂商人型，具有現(xiàn)代企業(yè)家精神和一定哲學(xué)素養(yǎng)的人實(shí)在是少之又少，這決定了大部 分的民營(yíng)企業(yè)家都沒(méi)有一種長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、服務(wù)社會(huì)和振興民族經(jīng)濟(jì)的思想境界。我們可以 毫不夸張的說(shuō)，大部分民營(yíng)企業(yè)都不是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而是游擊式的投機(jī)型企業(yè)；大部分 民營(yíng)企業(yè)老板都...
成長(zhǎng)的瓶頸——民營(yíng)企業(yè)批判