第一講：日本人事考核要點(diǎn)
o 能力評定與中間項(xiàng) o 考核的期間和動機(jī) o 不同考核人員的方法選擇 |能力評定與中間項(xiàng) | |如果只從人事考核的方面看待介于能力和成績中間的暗箱，就把它叫做中間項(xiàng)。| |能力不一定與成績相等，因此要評定能力，就要通過成績這一媒介來判斷能力。| |在判斷能力時，弄清中間項(xiàng)是必不可少的。而且這種中間項(xiàng)不一定只起副作用，| |有時也起正面作用。所以弄清中間項(xiàng)必須特別予以注意。 | |（一） 領(lǐng)導(dǎo)能力 | |領(lǐng)導(dǎo)能力對組織效率的影響非常大，也就是說，是有效利用還是埋沒部下的能力| |，都取決于上司的領(lǐng)導(dǎo)能力。這種領(lǐng)導(dǎo)能力是能力評定的中間項(xiàng)問題中的重點(diǎn)。| |在于領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)的是項(xiàng)中，應(yīng)特別列舉的重點(diǎn)有以下的幾條： | |1、 明確的命令與指示。如果命令不明確或者由錯誤，那么，即便是有能力的部| |下，也不可能取得優(yōu)良的成果。如果命令不恰當(dāng)，即便是有能力的部下，也會不| |知所措。一般來說，僅以成績不好而判斷能力低的做法未必恰當(dāng)。 | |2、 指導(dǎo)和幫助的程度。上司的指導(dǎo)程度對能力的發(fā)揮有很大影響。如果指導(dǎo)和| |幫助不恰當(dāng)，部下的潛在能力可能連一半都發(fā)揮不出來。 | |3、 分配工作。分配工作也就是分派任務(wù)的問題。分配問題分三項(xiàng)內(nèi)容：工作的| |難易程度、給予的工作量和工作條件。 | |（1） 對當(dāng)事人來說，如果給予太難的工作，或許會造成不堪設(shè)想的后果。不能| |因此指責(zé)那個人無能。 | |（2） 如果給予的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了相應(yīng)級別的人們通?？梢灾竿瓿傻臄?shù)量，| |那么把成績考核結(jié)果看作他的能力是錯誤的；相反，如果給予的工作量太少，不| |論他做出的成績超過所要求的量多少，以此判斷他的能力高也是錯誤的。 | |（3） 在給予具有同的能力的A小姐和B小姐難以程度與數(shù)量相同的工作時，如果| |B小姐的工作環(huán)境或工作條件較差，她取得的成績將次于A小姐。 | |（二） 敬業(yè)精神 | |不管能力有多大，如果沒有干勁也不會取得優(yōu)良成績。在這種情況下，做出“業(yè) | |績不好，大概能力也低”的判斷是錯誤的。 | |如前所述，敬業(yè)精神包括紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任性、主動性和奉獻(xiàn)精神| |。這關(guān)系到自身的品質(zhì)和能力，所以，也要列入人事考核的內(nèi)容。 | |（三） 工作安排 | |如果不讓做各種工作，就不可能全面的掌握他的能力；如果不讓他做與其能力相| |稱的工作，就不可能正確的把握他的能力。而且這些問題不只是評定的問題，而| |是與發(fā)掘能力相輔相成的問題。 | |[pic] | |以上討論了影響能力評定的中間項(xiàng)，填入黑箱之中，即成下表： | |能力評定與中間項(xiàng) | |如果只從人事考核的方面看待介于能力和成績中間的暗箱，就把它叫做中間項(xiàng)。| |能力不一定與成績相等，因此要評定能力，就要通過成績這一媒介來判斷能力。| |在判斷能力時，弄清中間項(xiàng)是必不可少的。而且這種中間項(xiàng)不一定只起副作用，| |有時也起正面作用。所以弄清中間項(xiàng)必須特別予以注意。 | |（一） 領(lǐng)導(dǎo)能力 | |領(lǐng)導(dǎo)能力對組織效率的影響非常大，也就是說，是有效利用還是埋沒部下的能力| |，都取決于上司的領(lǐng)導(dǎo)能力。這種領(lǐng)導(dǎo)能力是能力評定的中間項(xiàng)問題中的重點(diǎn)。| |在于領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)的是項(xiàng)中，應(yīng)特別列舉的重點(diǎn)有以下的幾條： | |1、 明確的命令與指示。如果命令不明確或者由錯誤，那么，即便是有能力的部| |下，也不可能取得優(yōu)良的成果。如果命令不恰當(dāng)，即便是有能力的部下，也會不| |知所措。一般來說，僅以成績不好而判斷能力低的做法未必恰當(dāng)。 | |2、 指導(dǎo)和幫助的程度。上司的指導(dǎo)程度對能力的發(fā)揮有很大影響。如果指導(dǎo)和| |幫助不恰當(dāng)，部下的潛在能力可能連一半都發(fā)揮不出來。 | |3、 分配工作。分配工作也就是分派任務(wù)的問題。分配問題分三項(xiàng)內(nèi)容：工作的| |難易程度、給予的工作量和工作條件。 | |（1） 對當(dāng)事人來說，如果給予太難的工作，或許會造成不堪設(shè)想的后果。不能| |因此指責(zé)那個人無能。 | |（2） 如果給予的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了相應(yīng)級別的人們通常可以指望完成的數(shù)量，| |那么把成績考核結(jié)果看作他的能力是錯誤的；相反，如果給予的工作量太少，不| |論他做出的成績超過所要求的量多少，以此判斷他的能力高也是錯誤的。 | |（3） 在給予具有同的能力的A小姐和B小姐難以程度與數(shù)量相同的工作時，如果| |B小姐的工作環(huán)境或工作條件較差，她取得的成績將次于A小姐。 | |（二） 敬業(yè)精神 | |不管能力有多大，如果沒有干勁也不會取得優(yōu)良成績。在這種情況下，做出“業(yè) | |績不好，大概能力也低”的判斷是錯誤的。 | |如前所述，敬業(yè)精神包括紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任性、主動性和奉獻(xiàn)精神| |。這關(guān)系到自身的品質(zhì)和能力，所以，也要列入人事考核的內(nèi)容。 | |（三） 工作安排 | |如果不讓做各種工作，就不可能全面的掌握他的能力；如果不讓他做與其能力相| |稱的工作，就不可能正確的把握他的能力。而且這些問題不只是評定的問題，而| |是與發(fā)掘能力相輔相成的問題。 | |[pic] | |以上討論了影響能力評定的中間項(xiàng)，填入黑箱之中，即成下表： | |考核的期間和動機(jī) | |（一） 實(shí)行的次數(shù) | |考核每年要進(jìn)行，業(yè)績考核可以翌年2~4次，敬業(yè)精神考核一年可以兩次， | |能力考核可以一年一次。 | |業(yè)績、敬業(yè)和能力，三者同待遇相結(jié)合的方法也必須明確的分開。同獎金、| |提薪和晉升結(jié)合方法。因業(yè)績、敬業(yè)和能力的不同而各不相同。因此，如果| |用例子表明人事考核的實(shí)行時期的做法，可參照下圖： | |[pic] | |日本企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)，在人事考核設(shè)計時必須明確區(qū)分業(yè)績、敬業(yè)和能力。倘| |若不遵循這一點(diǎn)，要想設(shè)計出有效的人事考核制度，是不可能的。 | |（二） 詢問方式 | |能力考核是觀察現(xiàn)有能力大小的，所以，必須評定最近一段時期本人的能力| |處在什么水平。就是說，能力考核是以現(xiàn)在式來詢問“目前他具有的能力達(dá) | |到何種水平”的。因此，在人事考核時必須標(biāo)明是何時評定的。采取“到今年| |二月底，他的知識如何”的詢問方式，是能力考核。 | |另一方面，敬業(yè)精神考核和業(yè)績考核，是觀察“在過去一定期間內(nèi)做得如何”| |的，所以用過去形式進(jìn)行詢問，乃是正確的做法。 | |因此，在進(jìn)行敬業(yè)考核和業(yè)績考核時，必須標(biāo)明考核期間。 | |（三） 期間的規(guī)定 | |在一年進(jìn)行四次人事考核時，必須把一年分成四個期間，作為考核對象期間| |；在一年進(jìn)行兩次考核時，必須把一年分為兩個期間作為考核周期。在相鄰| |的兩個期間之間不能出現(xiàn)重復(fù)，也不能留下空隙。就是說，在規(guī)定從12月1 | |日到5月31日為一個周期時，下一個周期就是從6月1日到11月30日。成績考 | |核和情意考核的一個大原則是以“過去式”來掌握考核周期內(nèi)的事實(shí)。為遵守| |這一原則，每個考核者應(yīng)予以充分注意。 | |不同考核人員的方法選擇 | |為了設(shè)計出便于考核人員實(shí)行的人事考核制度，有必要先對考核人員進(jìn)行分| |類。 | |（一） 考核對象的分類 | |1、 藍(lán)領(lǐng)型（現(xiàn)場操作型）。這類人雖然不大擅長于逐一的分析和判斷事物| |，但會根據(jù)具體的事實(shí)，如實(shí)的掌握情況。工長、班長、組長、推銷主任多| |屬此類。 | |2、 白領(lǐng)型（管理人員型）。這一類考核人員比較善于逐一的分析和判斷事| |物?？崎L、股長和參謀部門的主任等學(xué)歷比較高的人一般屬于此類。 | |3、 客觀型（管理人員型）。這類人能夠很好的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)和觀察力，敏捷的| |決定該怎么辦。他們多半是年長的高級職員、年長的部長或不拘年齡大小的| |獨(dú)立經(jīng)營者。他們能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和觀察力很好的處理日常事務(wù)，但常常是缺乏| |系統(tǒng)的管理知識的人。這一類考核人員評定能力方面的優(yōu)劣之差很大。 | |其優(yōu)秀者具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的觀察力，善于“觀測人”，能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的| |評定和選拔；其拙笨者經(jīng)驗(yàn)狹隘，觀察力差，以偏概全而做出不正確的決定| |，進(jìn)行稀里糊涂的人事考核的情況較多。 | |（二） 人事考核的方法分類 | |1、 事實(shí)確認(rèn)法。 | |2、 不同要素絕對評定法。 | |3、 綜合評定法。 | |4、 調(diào)整評定法。 | |以上四種類型又包括如下圖的各個具體方法：[pic] | |考核人員的類型與考核方的對應(yīng)則如下表： | |[pic] |
第一講：日本人事考核要點(diǎn)