第四部分案例一完成
案例一 科龍公司的競爭優(yōu)勢 　 由于外國品牌的大規(guī)模輸入，科龍公司成了國際跨國公司走向中國市場首先征服的對象 ，國外一大公司總裁曾揚言：“我們要在中國制造與容聲冰箱技術(shù)參數(shù)相同的冰箱，寧肯 三年虧損２．５億元，也要讓容聲冰箱在中國消失?！?科龍公司制定了“你打進來，我打出去”的政策 加快了在香港發(fā)行Ｈ股的運作步伐。急調(diào)精英，成立了Ｈ股票上市辦公室，香港科龍發(fā) 展有限公司正式成立，全權(quán)負責(zé)科龍公司的進出口貿(mào)易、信息情報的收集和海外市場的 開拓。 　機構(gòu)改革從高層到底層全面鋪開，總公司除繼續(xù)直接管理銷售公司和物資公司外，已 讓冰箱、空調(diào)、配件、投資拓展、商貿(mào)５個公司直接走向市場；銷售收入和市場占有率 節(jié)節(jié)攀升。１９９６年銷售收入４７億元，連續(xù)６年保持國內(nèi)冰箱市場占有率第一。１ ９９７年訂貨會上，貨值超過７８億元。耗去數(shù)以億計的技術(shù)改造投入資金，換得２８ 秒鐘生產(chǎn)一臺冰箱的記錄。 １９９６年盛夏，科龍公司Ｈ股于７月２３日正式在香港掛牌上市，并由此開創(chuàng)了中國 首家家電企業(yè)和首家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在港上市的先河，募集到８億元人民幣。 科龍成功地邁入國際融資市場和國際經(jīng)濟市場，靠冰箱和空調(diào)兩大系統(tǒng)６０多個品種左 右逢源，不斷拓展著自己的生存空間?？讫埲瞬粩嗉歇毺氐募夹g(shù)，在國內(nèi)首創(chuàng)電子除 臭和旋轉(zhuǎn)冰格功能；率先開發(fā)出全無氟電冰箱、率先推出全自動除霜功能；首家通過國 內(nèi)技術(shù)鑒定，比國家Ａ級電冰箱節(jié)電３６％；首家推出大圓弧門、太空流線型冰箱外觀 ；花費３０００萬元從日本引進熱轉(zhuǎn)印冰箱外觀，又一次帶動我國冰箱外觀革命性變革 和產(chǎn)品升級。 科龍人關(guān)心質(zhì)量勝過生命，他們的質(zhì)量口號“零缺陷”。所謂“零缺陷”，其內(nèi)涵就是把 住工人的工作質(zhì)量關(guān)，讓每個人、每個環(huán)節(jié)都不出問題。而達到“零缺陷”的手段則是Ｉ Ｅ（工業(yè)工程）方法。ＩＥ是“科龍”全面質(zhì)量管理中“質(zhì)量改進”目標(biāo)的發(fā)展，即不斷改 進，永不滿足，工作不但要做好，還要完善。 為了保證“零缺陷”質(zhì)量目標(biāo)的順利實施，十幾年來科龍公司深入開展全面質(zhì)量管理， 建立健全了一整套質(zhì)量管理體系： 　?。?、建立和健全質(zhì)量管理機構(gòu)是落實“質(zhì)量取勝”戰(zhàn)略方針的組織保證。建廠的第一 天，科龍公司就成立了全面質(zhì)量管理辦公室（全質(zhì)辦），由公司總經(jīng)理親自兼任主任。 全質(zhì)辦作為開展質(zhì)量工作的綜合性管理部門，在公司的全面質(zhì)量管理活動中有效地行使 計劃、組織、協(xié)調(diào)和檢查等職能，為實施公司的質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮了重要的作用。 　　質(zhì)量職能的落實是搞好質(zhì)量管理工作的前提。科龍公司將質(zhì)量職能層層分解落實到 各部門、分廠、車間直到崗位，并且要求各級各部門一把手必須親自抓，自上而下地形 成了一個嚴(yán)密、高效的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)，做到了質(zhì)量工作處處有人作，事事有人管。全質(zhì) 辦負責(zé)對各級各部門質(zhì)量職能的履行情況進行檢查和考核，使質(zhì)量工作做到了有布置、 有檢查、有考核和有獎罰。 　?。病⒔⒔∪|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。公司根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇了２６個體系要素， 制定了１４２個管理標(biāo)準(zhǔn)和２８８個工作標(biāo)準(zhǔn)，編寫了《質(zhì)量手冊》，把公司的全面質(zhì)量 管理工作納入了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的軌道。 　　３、強化工序質(zhì)量控制，實行“質(zhì)量分級計酬”。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，科龍公司非常 重視工序質(zhì)量的管理。根據(jù)冰箱和空調(diào)的質(zhì)量特性，建立了６２個質(zhì)量控制點，對生產(chǎn) 過程中容易發(fā)生質(zhì)量波動的環(huán)節(jié)進行控制，并每月定期對工序質(zhì)量進行審核，發(fā)現(xiàn)問題 就及時改正。 　　為了發(fā)揮生產(chǎn)工人在質(zhì)量控制中的作用，科龍公司廣泛發(fā)動和組織工人開展質(zhì)量自 檢，制定自檢指導(dǎo)卡，建立自檢紀(jì)錄，真正做到“質(zhì)量取勝，從我做起”。 　　為了確保工人能認真開展質(zhì)量自檢，科龍公司還實行“質(zhì)量分級計酬法”，將工人的 工作質(zhì)量與工資和資金收入掛鉤，提高了工人開展質(zhì)量自檢的自覺性，確保了工序質(zhì)量 和產(chǎn)品質(zhì)量。 　?。?、“檢控并重、以控為主”，不斷提高外購貨品質(zhì)量。冰箱和空調(diào)８０％以上的零 件屬于外購貨品，因此，把好采購質(zhì)量控制工作是一個重點。多年來，科龍公司不斷改 進采購質(zhì)量控制工作，通過對采購物資進行質(zhì)量重要度分級，將不合格的零件堵在公司 大門之外。 　　科龍公司除了建立一套嚴(yán)格高效的質(zhì)量管理體系外，還經(jīng)常開展各種形式的群眾性 質(zhì)量管理活動?？讫埞驹谌痉秶鷥?nèi)開展了ＱＣ（質(zhì)量管理）小組活動，在每個部 門、科室、車間和班組都成立了ＱＣ小組。到１９９５年，全公司共有ＱＣ小組１８７ 個，完成ＱＣ課題２２４個，創(chuàng)造經(jīng)濟效益５６０多萬元。１０年來，科龍公司共有５ 個ＱＣ小組７次榮獲全國優(yōu)秀ＱＣ小組稱號。８個ＱＣ小組獲得省級和部級優(yōu)秀ＱＣ小 組稱號，其中長臂手ＱＣ小組連續(xù)三年榮獲全國優(yōu)秀ＱＣ小組稱號。 　　“質(zhì)量取勝”是科龍公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針，這一戰(zhàn)略方針不僅僅體現(xiàn)在公司的質(zhì) 量工作中，而是體現(xiàn)在公司的一切工作當(dāng)中?？梢哉f科龍公司的一切工作、一切活動、 一切方面都是緊緊圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量這個中心而進行和運轉(zhuǎn)的，只要是涉及到質(zhì)量，需要 解決哪些問題就解決哪些問題，需要做什么就做什么，容不得半點的馬虎大意。 　　科龍１９９７年研制出的能左右開門的冰箱。科龍公司的工程師，在開發(fā)這個新產(chǎn) 品時，設(shè)計的最少無故障期限是：每天開門４０次，連續(xù)開１０年，即１５萬次無故障 。 售后服務(wù)是確保產(chǎn)品質(zhì)量的最后一道防線?？讫埞驹谌珖鞯亟⒘耍矗埃岸鄠€維修 網(wǎng)點，成立了一支３０００多人的專業(yè)維修隊伍，使服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地?？讫埞?還在售后服務(wù)方面推出了一些新舉措，在產(chǎn)品內(nèi)放入了《回執(zhí)卡》，收集用戶對產(chǎn)品質(zhì)量 的意見，率先應(yīng)用計算機管理，在公司與各地大型維修服務(wù)中心之間實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)。１９ ９７年，科龍公司又推出了“三優(yōu)”規(guī)范化服務(wù)——優(yōu)質(zhì)安裝、優(yōu)質(zhì)維修、優(yōu)質(zhì)咨詢，“要讓 用戶享受星級的服務(wù)，讓他們當(dāng)上真正的上帝?！薄?科龍公司能取得輝煌成就在于通過持續(xù)不斷的制度創(chuàng)新逐漸行成一套符合現(xiàn)代市場經(jīng) 濟要求的、有效率的企業(yè)制度?？讫埞臼怯舌l(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)發(fā)展而來的。要建立起一種 有效的企業(yè)制度，首先必須正確處理鎮(zhèn)政府與企業(yè)之間的關(guān)系。在這個問題上，鎮(zhèn)政府 對科龍公司采取了嚴(yán)格監(jiān)督、減少干預(yù)、大力扶持和積極服務(wù)的政策。政府對科龍公司 的另一個支持，就是保持了科龍公司以潘寧為首的領(lǐng)導(dǎo)班子的長期穩(wěn)定，這一點對科龍 公司的發(fā)展至關(guān)重要。 　　從科龍公司來講，要讓政府給企業(yè)松綁，變干預(yù)為扶持，就要努力把企業(yè)辦好，讓 政府放心、關(guān)心。為此科龍公司做了四件事：一是公司領(lǐng)導(dǎo)成員嚴(yán)格要求自己，一心為 公，不謀私利；二是公司領(lǐng)導(dǎo)成員通過匯報、談心等多種形式，經(jīng)常與政府領(lǐng)導(dǎo)交流、 溝通，努力取得政府的信任和支持；三是努力搞好生產(chǎn)經(jīng)營，把企業(yè)辦好，讓政府放心 ；四是及時向政府上繳利潤和管理費，并且在力所能及的范圍內(nèi)為社區(qū)辦好事、辦實事 。這樣一來，較好處理了政府與企業(yè)之間的關(guān)系，實現(xiàn)了政企分開，從而讓科龍公司能 輕松地走向市場。 　　科龍公司在企業(yè)內(nèi)部同樣建立起一種有效的激勵機制和約束機制，以最大限度地調(diào) 動企業(yè)員工的工作積極性，提高企業(yè)的效率。在人事制度方面，科龍公司按照“干部沒有 鐵交椅”的原則，先后制定了《工程技術(shù)人員管理規(guī)定》和《見習(xí)干部管理條例》，申聘者的 學(xué)歷、文憑和國家技術(shù)職稱不作為聘任技術(shù)職務(wù)的必然依據(jù)，而是根據(jù)其履行崗位職責(zé) 的情況和實際工作能力，以知識水平、業(yè)務(wù)能力、動手能力和工作量等多項考核指標(biāo)為 標(biāo)準(zhǔn)，通過書面考試和自下而上的各級評議，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)集中審批后實施技術(shù)職務(wù)聘任。后 者則規(guī)定了見習(xí)干部的選拔條件和轉(zhuǎn)正條件，另外在干部和工程技術(shù)人員的日?？己朔?面，建立了人事測評應(yīng)用系統(tǒng)，考核指標(biāo)多達２８項，每年分別對各級干部和工程技術(shù) 人員進行測評，并將測評結(jié)果公布出來，具體評語下發(fā)給被測評人員。 　　科龍公司在人事制度方面的這些改革措施，將競爭機制引入到人才的選拔和使用當(dāng) 中，真正做到了優(yōu)勝劣汰，充分體現(xiàn)了潘寧總經(jīng)理“不分資歷、不分學(xué)歷、發(fā)掘人才、清 理庸才”的用人思想。 　　在分配制度方面，科龍公司按照“收入和貢獻相掛鉤”的原則，制定了《各類人員工資 待遇、試用轉(zhuǎn)正管理規(guī)定》，工人實行計件工資，多勞多得；管理人員和工程技術(shù)人員的 工資與職務(wù)和職稱掛鉤。公司還實行了內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，各分廠、部門進行承包， 承包部門領(lǐng)導(dǎo)和職工的獎金收入與個人貢獻和部門經(jīng)濟效益掛鉤。另外，對于那些為公 司做了重大貢獻的人員，則不定期和定期給予重獎。這些規(guī)章和措施組成了一個公平、 合理和規(guī)范的收入分配制度，極大地調(diào)動了公司員工的工作積極性，增強了企業(yè)的活力 ，提高了效率。 　　科龍公司的上述制度創(chuàng)新活動，是在企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊的情況下，在企業(yè)的所有者 、經(jīng)營者和勞動者之間，逐漸形成了一套合理而行之有效的激勵機制和約束機制，這種 機制實際上反映了企業(yè)中現(xiàn)實的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。也可以說，科龍公司的種種制度創(chuàng)新活動， 實質(zhì)上就是對科龍公司原本模糊不清的產(chǎn)權(quán)進行實際界定的活動，其結(jié)果是建立起了一 種清晰、有效的企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。 　　科龍公司于１９９２年進行了股份制改造，組建了廣東科龍電器股份有限公司，同 時成立了股東大會，選出了董事會和監(jiān)事會，公司的運行按股份制規(guī)范操作。至此科龍 公司的企業(yè)制度實現(xiàn)了法制化和規(guī)范化。 　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的日漸復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部行政管理和協(xié)調(diào)的難度 越來越大，行政管理費用逐漸增加。必須進一步引入市場機制，進行企業(yè)制度創(chuàng)新，以 確保企業(yè)運作的低成本和高效率。１９９５年進行了公司內(nèi)部機構(gòu)改革。這次改革的指 導(dǎo)思想是：在公司內(nèi)部進一步引入市場機制，加強行政協(xié)調(diào)，從集權(quán)走向相對分權(quán)，以 達到降低組織成本。具體做法是：公司只集中總體計劃目標(biāo)、財務(wù)結(jié)算、產(chǎn)品銷售、大 宗原材料采購、總公司各部長以及各專業(yè)公司副總經(jīng)理以上干部的任免、投資決策等權(quán) 力，其余權(quán)力下放給各部門和專業(yè)公司，特別是讓冰箱、空調(diào)、配件、投資拓展和商貿(mào) ５個專業(yè)公司“分桌吃飯”，走向市場，獨立核算、自負盈虧。１９９６年又進一步將產(chǎn) 品銷售權(quán)下放到冰箱公司和空調(diào)公司。這些改革進一步調(diào)動了廣大員工的積極性，提高 了效率，效果十分顯著。 　　那么，科龍人進行企業(yè)制度創(chuàng)新的下一步打算是什么？科龍的總經(jīng)理說：“我們進行 的機構(gòu)改革是成功的。但同時也發(fā)現(xiàn)了些問題，主要是各部門和專業(yè)公司相對獨立，容 易產(chǎn)生本位主義，只顧局部利益，忽視全局利益。而且各專業(yè)公司重復(fù)設(shè)置機構(gòu)，增加 了一些管理費用，我們下一步的打算，就是要通過進一步深化內(nèi)部機構(gòu)改革，解決這些 問題。” 　　 問題： 1. 以下哪一項不是科容公司的競爭優(yōu)勢：（D） A. 資金優(yōu)勢 B. 技術(shù)優(yōu)勢 C. 管理優(yōu)勢 D. 地緣優(yōu)勢 2. 公司內(nèi)部機構(gòu)改革以后，其組織結(jié)構(gòu)實行的是：（C） A. 直線職能制 B. 矩陣制 C. 事業(yè)部制 D. 職能制 3. 科龍公司推行這種組織結(jié)構(gòu)的主要目的是： （D） A. 減少決策層次 B. 精簡管理人員 C. 經(jīng)營自主權(quán)下放 D. 提高決策效率 4. 公司推行新的組織制度后，可能遇到的主要問題是：（D） A. 決策混亂 B. 企業(yè)文化不一致 C. 總公司資金回收困難 D. 企業(yè)核心競爭力下降 5. 對于該公司的組織創(chuàng)新效果的評價，以下哪一點不甚正確：（C） A. 帶來了經(jīng)濟活力 B. 帶來了人事變更 C. 只是結(jié)構(gòu)變化，無顯著經(jīng)濟效益 D. 獲得了新的管理方式 6. 科龍公司“收入和貢獻相掛鉤”的原則，把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性 問題是：（D） A. 企業(yè)科技人員地位下降 B. 企業(yè)科技人員收入下降 C. 科技人員任務(wù)不飽和 D. 企業(yè)長遠科研項目停頓 7. 科龍公司組織變革的主要原因是：（D） A. 外國公司進入和國內(nèi)同行的競爭帶來的壓力 B. 生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的變化 C. 公司發(fā)展階段的要求 D. 以上都是 8. 科龍公司在同類產(chǎn)品上有“科容”、“容聲”等品牌，您認為：（C） A. 是歷史原因形成的 B. 是品牌混亂，必將逐漸統(tǒng)一品牌 C. 是針對不同消費群采用不同品牌的有效區(qū)隔 D. 不同品牌互相不影響，浪費廣告資源 9. “檢控并重、以控為主”，不斷提高外購貨品質(zhì)量。冰箱和空調(diào)８０％以上的零件屬 于外購貨品，因此，把好采購質(zhì)量控制工作是一個重點。這說明：（B） A. 質(zhì)量檢查對于提高產(chǎn)品的質(zhì)量沒有作用 B. 質(zhì)量的前饋控制比事后控制更為重要 C. 質(zhì)量的現(xiàn)場控制比事后控制更為重要 D. 生產(chǎn)技術(shù)提高了，產(chǎn)品的質(zhì)量就一定能夠得到保證。 10|、公司老總非常懂得和鎮(zhèn)政府搞好關(guān)系，獲得了當(dāng)?shù)卣拇罅χС?。可以說明 他具有很高的：（D） ...
第四部分案例一完成