專業(yè)人力資源工作者的工具（一）
|專業(yè)人力資源工作者的工具（一） | |一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 | |1、戰(zhàn)略框架 | |公司層戰(zhàn)略框架 | |公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣 | |（ 1）總戰(zhàn)略 框架 | |穩(wěn)定性 | | 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 | |(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù) | |地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織 | |一貫的投資報酬率記錄。 | |判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它 | |理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。 | |增 長 | | 增長戰(zhàn)略 (Growth strategy)這個術語意味著提高組織經(jīng)營的層次 | |，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市 | |場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實 | |現(xiàn)。 | | 像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另 | |外有些公司采用合并的方式增長。 | |收 縮 | | 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy)——減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng) | |營的范圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公 | |司——通用動力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達公司、| |大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)等。 | |組 合 | | 組合戰(zhàn)略 | |(Combination strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如 | |，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1| |992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electroni| |c Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務。 | |（ 2）公司業(yè)務組合矩陣 | | 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務組合矩陣。該方法是 | |由波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期開發(fā) | |的。 | | 這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標在一種2維的矩陣 | |上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資 | |源的漏斗。 | | | |BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。| |說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者；高 | |市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。| |BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。 | | | |（1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problem child) 亦稱為野貓(wildcat)或問 | |號(question mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。管理當局應| |該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好 | |的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。 | | （ | |2）明日之星(明星產(chǎn)品、star) 這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。 | |由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還 | |需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓， | |并在未來獲取更多、更長遠的利益。 | | （ | |3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cash cow) 這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品 | |。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā) | |展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。 | | （ 4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog) 變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成 | |長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I，但 | |行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有 | |明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。 | | 對理解 | |BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(Cumulative Learning Cur| |ve)效應。該假定認為，如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，| |則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本 | |的下降。特別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成 | |本一般會下降20%-30%，這個結(jié)論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務將有最| |低的成本。 | | 研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長 | |期利潤。因此，管理當局應當從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把 | |現(xiàn)金牛業(yè)務的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量 | |現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務，對吉星業(yè)務的大量投資將獲得高額紅利。當然， | |當吉星業(yè)務的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最 | |難作出的最關于問號業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉(zhuǎn) | |成吉星業(yè)務。但是問號是有風險的，管理當局應當限制投機性業(yè)務的數(shù) | |量。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務所得的現(xiàn)金可以用來收購或資 | |助某些問號業(yè)務。 | | 2、戰(zhàn)略實施的模式 | |戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般 | |有以下幾種模式： | |　　 | | （1）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法 | |重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn) | |略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn) | |略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略 | |實施的問題。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下， | |企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷 | |是不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒 | |有發(fā)言權，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。 | |　　 | | （2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員 | |重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設計 | |適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其它各方面的幫助 | |下，進行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合 | |并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角 | |度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式 | |也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變 | |化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用， | |同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動職工的積 | |極性。 | |　　 | | （3）合作型。在這種模式里，負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它 | |的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。管理人員仍 | |可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員 | |的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠 | |得到充分地討論和調(diào)查研究。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型 | |兩個模式的不足之處。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽 | |取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決 | |策時所使用的信息的準確性。在這個基礎上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有 | |效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏 | |由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施 | |方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而 | |導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可 | |能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅 | |速采取戰(zhàn)略行動。 | |　　 | | （4）文化型。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職 | |工也包括進來。在這種模式里，負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首 | |先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設計 | |自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而 | |在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。在這個模式里，戰(zhàn)略實 | |施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓，有的利用廠歌，也 | |有的通過規(guī)章制度和其它影響職工行為的方式來進行。所有這些方法最 | |終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。這種文化型模式 | |打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一 | |個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。這是前三個模式中所沒 | |有的特點。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較 | |高的素質(zhì)，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時，企 | |業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。 | |　　 | | （5）增長型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層 | |管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它 | |模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地 | |提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智能， | |而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強 | |加在下級 身上。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。因為在| |這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門 | |所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權給各部門，以保證成功地實施 | |戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定 | |有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下 | |層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行 | |調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型 | |聯(lián)合企業(yè)。 | |專業(yè)人力資源工作者的工具（二） | |一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 | |3、戰(zhàn)略管理 | |戰(zhàn)略管理的益處 | |　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財務收益和非財務收益兩個角度考察。從財 | |務角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理 | |觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。高績效公司趨向于進行系統(tǒng)化的計劃 | |，以適應未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理 | |論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)...
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