中國企業(yè)尋求物流服務(wù)的模式及對比分析（徐劍）
中國企業(yè)尋求物流服務(wù)的主要模式及對比分析 （2002年07月28日證券日報創(chuàng)業(yè)周刊） 管理顧問、職業(yè)講師 徐劍 （docentxu@hotmail.com） 越來越激烈的競爭使得中國企業(yè)紛紛將目光轉(zhuǎn)向了物流，但是如何經(jīng)營物流，業(yè)內(nèi) 的說法也莫衷一是，不過最常見的有兩種形式，那就是自建物流系統(tǒng)和將企業(yè)物流外包 給第三方，也有同時采用這兩種方式的企業(yè)。下面是企業(yè)選擇物流的五種模式： 海爾模式———自建物流系統(tǒng) 自建物流系統(tǒng)的企業(yè)中，最典型的就是海爾集團(tuán)。海爾物流推進(jìn)本部項目處處長周 行將海爾物流特色總結(jié)為：借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實現(xiàn)采 購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。海爾自1999年開始進(jìn)行以”市場鏈”為 紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運(yùn)作。海爾物 流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。對海爾來講，物流首先就是使其實現(xiàn)三個 “零”的目標(biāo)；其次，使其能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。這其中三個“零”的目標(biāo)對 物流來講，分別是零庫存、零距離和零營運(yùn)資本。 美的模式———自擁資產(chǎn)，將企業(yè)物流外包給第三方 如果說海爾是把物流作為降低成本的機(jī)器，美的集團(tuán)則把物流作為一個賺錢機(jī)器。 2000年1月美的集團(tuán)成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來。安得物流公司作為美的 集團(tuán)一個獨立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時也作為專業(yè) 物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的集團(tuán)安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說，美的的其他事業(yè)部 可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。 伊萊克斯模式———非自擁資產(chǎn)，完全外包給第三方物流企業(yè) 與海爾的自建物流系統(tǒng)不同，以伊萊克斯為代表的企業(yè)將物流外包給第三方物流企 業(yè)。伊萊克斯采用的第三方物流與美的的第三方物流屬于自擁資產(chǎn)也有所不同，以伊萊 克斯為代表的企業(yè)選擇的第三方物流屬于非自擁資產(chǎn)，他們將物流完全外包給第三方物 流企業(yè)，第三方物流商為他們提供整個或部分供應(yīng)鏈的物流服務(wù)，以獲取一定的利潤。 伊萊克斯是一家開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各種電器、并提供相關(guān)技術(shù)支持及服務(wù)的國際 公司。它是世界最大的電器生產(chǎn)商，也是世界最大的工業(yè)公司之一。伊萊克斯員工逾10 萬人，是全球雇員最多的私有企業(yè)之一。伊萊克斯1987年進(jìn)入中國，目前伊萊克斯已在 中國成立了五家合資公司。 1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯中意電冰箱有限公司時， 就明確了責(zé)任分工：伊萊克斯只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售與售 后服務(wù)工作。隨后，伊萊克斯將物流又交由了專業(yè)物流公司負(fù)責(zé)。陳向東是伊萊克斯的 全國物流經(jīng)理，自從陳掌握伊萊克斯的物流大權(quán)后，僅伊萊克斯的冰箱市場占有份額就 迅速從零躍升至了12％。陳向東說：“其實選擇第三方物流公司比自建物流體系費(fèi)用高， 但對于伊萊克斯去年在中國近20億的銷量來說，只能選擇第三方物流?！币寥R克斯在中國 的物流目前就是交由包括寶供物流企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的三家物流公司在做。 日本的企業(yè)大多數(shù)都有自己的物流公司，其中它們又分成兩類，分別以東芝公司和 日立公司為代表。 東芝物流——獨立的物流子公司 東芝公司為了開拓新的業(yè)務(wù)，在1974年出資100％建立了東芝物流（株）的獨立物流 子公司，主要管理東芝集團(tuán)的家電產(chǎn)品和信息機(jī)器產(chǎn)品。隨后，日本其他電子行業(yè)也陸 續(xù)建立起自己的物流子公司。東芝公司的內(nèi)部物流業(yè)務(wù)大概在70％左右，外部業(yè)務(wù)在30 ％左右。在物流業(yè)務(wù)上基本上采用與社會物流公司的資源共享。日本其他的家電行業(yè)基 本采用這種模式，內(nèi)部物流為主，外部物流為副，比如松下、索尼等。 日立物流——獨立的物流公司 日立物流是個例外，日立公司花大筆投資，其中固定資產(chǎn)投資占很大部分，擁有很 多的倉庫以及車輛。而且經(jīng)過多年運(yùn)作，日立物流積累了很多倉庫管理以及運(yùn)輸管理的 經(jīng)驗，在第三方物流的業(yè)務(wù)量上有很大的優(yōu)勢。目前它是一個上市的物流公司，按現(xiàn)在 業(yè)務(wù)量來算，已位居日本物流行業(yè)前10名以內(nèi)?？梢?，日立物流已算是一家獨立的物流 公司，而不是物流子公司。 家電業(yè)自建物流與外包物流服務(wù)的對比分析 表1 中國企業(yè)選擇自建物流與外包物流服務(wù)的原因及優(yōu)勢分析 |企業(yè)物流模 |企業(yè)自建物流 |企業(yè)選擇第三方物流 | |式 | |（外包物流） | |典型代表廠 |海爾、美的、東芝 |伊萊克斯、小天鵝、科龍 | |商 | | | |具體模式類 |企業(yè)內(nèi)部物流部門 |新興的 |傳統(tǒng)運(yùn) |國外物流| |型 | |物流公 |輸倉儲 |公司 | | | |司 |企業(yè) | | |企業(yè)選擇自 |中國企業(yè)需求自建物流而不 |υ | |建物流還是 |是需求第三方物流服務(wù)的原 |中國企業(yè)需求第三方物流供| |外包物流的 |因主要有： |應(yīng)商而不是自建物流系統(tǒng)的| |原因分析和 |υ 中國第三方物流供 |主要原因有： | |優(yōu)勢分析 |應(yīng)商目前才剛剛起步，還沒 |υ | | |有非常成熟的第三方物流服 |企業(yè)外包物流的原因，主要| | |務(wù)商！ |是為了降低物流成本。 | | |υ 中國第三方物流供 |υ | | |應(yīng)商功能單一，增值服務(wù)薄 |尋求第三方物流服務(wù)是為了| | |弱。 |強(qiáng)化集中核心業(yè)務(wù)。 | | |υ 整個第三方物流市 |υ | | |場還相當(dāng)分散，第三方物流 |為了改善與提高物流服務(wù)水| | |企業(yè)規(guī)模小，沒有一家被訪 |平與質(zhì)量，改進(jìn)物流作業(yè)。| | |談的物流服務(wù)商擁有超過2% |υ | | |的市場份額，實踐證明，在 |提高技術(shù)靈活性、戰(zhàn)略靈活| | |中國一個純粹的、盡量少擁 |性 | | |有資產(chǎn)的第三方物流服務(wù)的 |υ | | |運(yùn)營模式很難實行，也無法 |減少固定資產(chǎn)投資，降低政| | |做大。 |策風(fēng)險。 | | |υ 第三方物流供應(yīng)商 |υ | | |與中國企業(yè)一樣也很難找到 |第三方物流商同時為很多企| | |合格的物流管理人員來推動 |業(yè)提供服務(wù)，可提高效率。| | |業(yè)務(wù)的發(fā)展。 |υ | | |υ 當(dāng)國內(nèi)還沒有一家 |第三方物流服務(wù)商是專業(yè)化| | |真正意義上的物流服務(wù)商的 |的公司，擁有規(guī)模效益，可| | |時候，海爾集團(tuán)選擇了自營 |以降低物流成本。 | | |物流，可能也是一種無奈之 |υ | | |舉。這也是企業(yè)自建物流的 |可使企業(yè)和銷售企業(yè)集中精| | |重要原因。 |力處理其熟悉的制造或銷售| | |υ 自建物流服務(wù)系統(tǒng) |核心業(yè)務(wù)。 | | |還可以直接增加對客戶的了 |υ | | |解，獲得來自于市場的第一 |可取回從前購銷物流活動中| | |手信息。 |的固定資產(chǎn)投資（如倉庫、| | |υ 自建物流系統(tǒng)還可 |車隊等硬件）另作更佳用途| | |分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，進(jìn)行經(jīng) |。 | | |營的投資轉(zhuǎn)移。實現(xiàn)經(jīng)營業(yè) |υ | | |務(wù)的多元化。 |第三方物流公司能提供更多| | |υ 從長遠(yuǎn)看，自建物 |相關(guān)服務(wù)，如環(huán)保、包裝容| | |流系統(tǒng)可以增強(qiáng)企業(yè)的整體 |器再循環(huán)等。 | | |實力，獲得比競爭對手更多 |υ | | |的競爭優(yōu)勢。 |第三方物流管理專業(yè)化、作| | |υ 主要為內(nèi)部客戶服 |業(yè)系統(tǒng)化不僅使物流管理水| | |務(wù)，具有專業(yè)特長 |平高，而且物流費(fèi)用低、速|(zhì) | |υ 資產(chǎn)有限，但網(wǎng)絡(luò) |度快、效率高、服務(wù)好。 | | |覆蓋性良好 |υ | | | |采用第三方物流服務(wù)還可為| | | |公司解決以下煩惱：縮短出| | | |貨至交貨時間；增加車輛效| | | |率和減少油耗費(fèi)用；徹底實| | | |施品質(zhì)管理；遇到旺季人手| | | |不夠。 | 表2 中國企業(yè)選擇自建物流與外包物流服務(wù)的弊端分析 |選擇該模式 |自建物流給企業(yè)節(jié)約了成本 |υ | |的主要弊端 |、帶來了市場競爭力。但是 |對物流的控制能力降低 | |分析 |，企業(yè)自建物流系統(tǒng)也存在 |υ | | |很多問題： |客戶關(guān)系及公司戰(zhàn)略信息有| | |υ 最突出的就是企業(yè) |外泄的危險 | | |需要花費(fèi)大量的人力、物力 |υ | | |和財力。 |削弱了同客戶的關(guān)系 | | |υ 企業(yè)在自建物流系 |υ | | |統(tǒng)過程中需要投入很多的資 |第三方物流提供的服務(wù)很可| | |金用于物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。 |能是一種比較外在的，很難| | |υ 企業(yè)自建物流很難 |深入到企業(yè)內(nèi)部去，或者很| | |找到成熟的物流管理人才， |難符合你的特點。 | | |使得投資的風(fēng)險增加。 |υ | | |υ 相對來說，企業(yè)自 |第三方物流服務(wù)商可能在整| | |身核心職能的發(fā)揮就要受到 |體的運(yùn)作中，無法深入到企| | |一定的削弱； |業(yè)對它原有的供應(yīng)鏈的整體| | |υ 企業(yè)自建物流系統(tǒng) |的整合中，也就是說它提供| | |很難達(dá)到一定的規(guī)模。而取 |不了個性化的服務(wù)。 | | |得規(guī)模效益，正是第三方物 |υ | | |流優(yōu)勢所在。 |第三方物流的實際方案通常| | |υ 由于物流中倉儲、 |都是針對不同的客戶量身定| | |運(yùn)輸環(huán)節(jié)的先期投資較大， |制的，多數(shù)方案不能復(fù)制，| | |而且需要投入較大的管理成 |不具有廣泛性和適用性。 | | |本，這對企業(yè)自建物流體系 |υ | | |來說不劃算。 |由于我國目前從事第三方物| | |υ 整合社會資源很有 |流的企業(yè)數(shù)量過少，第三方| | |限。 |物流市場尚不成熟，所以不| | |υ 物流效率不高，使 |少企業(yè)對選擇第三方物流企| | |得整個社會資源效率下降。 |業(yè)進(jìn)行合作仍然持慎重態(tài)度| | |υ 自建物流系統(tǒng)與第 |。 | | |三方物流系統(tǒng)相比，競爭能 |υ | | |力較弱。 |把整個物流體系包給物流公| | |υ 難于吸引更多的外 |司去做，使這一環(huán)節(jié)受制于| | |部客戶 |人，非常不利于企業(yè)自己統(tǒng)| | |υ 戰(zhàn)略和未來定位受 |籌管理，而且現(xiàn)在很多專業(yè)| | |到母公司的極大影響 |物流公司也沒有能力做全方| | | |位的物流工作，這對企業(yè)自| | | |身的發(fā)展十分不利。 | | | |υ 面對WTO競爭，面 | | | |對激烈的第三方物流市場，| | | |客戶源很難保證和穩(wěn)定。 | 表3 中國企業(yè)選擇自建物流與外包物流服務(wù)的主要決定因素分析 |選擇該模式 |企業(yè)選擇自建物流模式主要 |企業(yè)如何選...
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