大品牌大麻煩
前言:最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)

　　近幾年來(lái)，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆•彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫(xiě)的暢銷(xiāo)書(shū)《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)。

　　卓越，正書(shū)中所言，并不等同于長(zhǎng)久；然而，很多角色模式一開(kāi)始就擁有卓越的特質(zhì)。

　　《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對(duì)75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪(fǎng)談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期兼收“增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展”；但是，這本書(shū)面世沒(méi)幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?lái)，這個(gè)名字也許更適合這本書(shū)：《尋求策略》。

　　其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個(gè)廢話(huà)真理叫“動(dòng)作偏見(jiàn)”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級(jí)主管說(shuō)：“每每遇到大問(wèn)題，我們就把十個(gè)高級(jí)員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。”但，這些方案后來(lái)被證明行不通。“關(guān)在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。

　　湯姆•彼得后來(lái)的書(shū)也不具太大指導(dǎo)性。正如《財(cái)富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來(lái)越多時(shí)間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒(méi)辦法仿效。”

　　新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書(shū)是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們?cè)?ldquo;令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱(chēng)是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。

　　他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒(méi)有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已成長(zhǎng)為巨人。所以說(shuō)，對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些角色模式的作用不是太大。

　　我有一個(gè)更好的方法。

　　從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來(lái)得更加容易，而且對(duì)有效和無(wú)效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。
熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。

　　在這本書(shū)里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，它并非萬(wàn)能，但里面客觀(guān)生動(dòng)的分析，將向讀者展示，一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻煩并不容易解決……
最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià)

　　 很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開(kāi)始了我的職業(yè)生涯。后來(lái)再回想，才發(fā)覺(jué)那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代——正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng)。通用當(dāng)時(shí)主要的全線(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。

　　轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周?chē)?，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。這個(gè)策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿(mǎn)了參賽者。每一個(gè)行業(yè)都擠滿(mǎn)了我說(shuō)的“選擇的專(zhuān)制（tyranny of choice）”。消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來(lái)揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。

　　接下來(lái)的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。
　　跟風(fēng)品牌（me too）的錯(cuò)誤

　　很多人認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)最基本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對(duì)自己說(shuō)：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好。”也許吧，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。“跟風(fēng)”的營(yíng)銷(xiāo)策略可能沒(méi)你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。

　　想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。即使超市里的汽水貨架品類(lèi)甚眾，銷(xiāo)售增長(zhǎng)基本上呈死魚(yú)肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門(mén)策略，沒(méi)有什么可圈點(diǎn)——“更好”的蘇打。百事的策略與營(yíng)銷(xiāo)高級(jí)副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說(shuō)，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。

　　“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類(lèi)的代名詞。想想施樂(lè)、舒潔（Kleenex）、可口可樂(lè)比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點(diǎn)趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競(jìng)爭(zhēng)策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來(lái)比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。
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