中小企業(yè)如何吸引人才
中小企業(yè)如何吸引人才 中小企業(yè)如何吸引人才 [摘要]在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起了關(guān)鍵性的作用，大企業(yè)可以憑借其名 氣和雄厚的實力吸引各種人才，而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成 為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。本文通過對中小企業(yè)的分析，根據(jù)中小企業(yè)的特 點，比較系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略。 [關(guān)鍵詞]中小企業(yè)，人才，吸引策略 中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中， 中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城 鎮(zhèn)就業(yè)機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企 業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有 重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。 發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改革的一個重 要方向。從98年起，政府有關(guān)促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān) 的社會化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業(yè)促進法》調(diào)研起草工作也已 開始進行，社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。 中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企 業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才 戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點 由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，而這些困難 大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。 １、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這 使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的 穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影 響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于在大企業(yè)。 2、行業(yè)分布 廣，但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn) 業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和 復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域 性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市 、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。 3、個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地 進行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往 往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒 有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系， 這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。 4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值 觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中 小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。 二、吸引人才機制的建立 雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相 比：中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展 的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有 自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以 從以下幾方面著手： (一) 建立正確的觀念 1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面 人才觀。 由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的 諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的 依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企 業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。 技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術(shù)上的突 破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù) 的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術(shù)進步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重 要的方面。 建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀： 人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外 ，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用 的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。 人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層 的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是 技能嫻熟的工人。 全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題 和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。 2．從“人才完美”到“人才不完美” 由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才 應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才 的依賴心理。 如前所述，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方 面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點。 只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不 是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管 理的觀念。 3．轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。 很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在計劃經(jīng)濟體制下 ，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經(jīng)濟體 制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生 活質(zhì)量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面 在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè) 財力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式 ，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確 的引進人才的戰(zhàn)略和政策。 4．轉(zhuǎn)變使用人才的觀念 雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家 族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走 向另一個誤區(qū)－－“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才 ，甚至認為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論 親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企 業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念 較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人 才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力 和管理成本。 （二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件 中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機，有效地利用企業(yè)有限的 資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。 1．運用薪資、福利 考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一 般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距 不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。 采取這種模式主要從以下兩方面來考慮： 首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作， 也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人 才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。 其次，中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān) 重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采 取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制 度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應(yīng)獲得高額報酬” 的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流 失。 針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的 評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。 （1）對于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提 成的方式給與獎勵;而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生 產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。 （2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并 根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來 制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。 （3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以 輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度 等不能直接計量的工作。 另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件， 努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配 偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。 2．運用職位 人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精 神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使 人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè) 內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在 工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人 才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。 在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模 快速增長或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè) 發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。 要解決這個問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上 ，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員 工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人 才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權(quán) ，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實現(xiàn)新老交替。 3 ．運用股權(quán) 在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權(quán) 明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益 統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng) 造性。 -- 期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量 股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長 期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應(yīng)的 股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益。 -- 干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實際上是一種 用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進行有機結(jié)合的經(jīng)營機制。 -- 崗位股權(quán)：即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸 引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權(quán)配合使用。 -- 貢獻股：即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。 -- 知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總 股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè) 和人才雙方的利益。 每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的...
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