咨詢模式，程序，和技巧技巧
國企重組及企業(yè)發(fā)展項目 重組 咨詢機構 咨詢入門課程 2001年10月8 – 19日 主講：IAIN WYLIE 咨詢模式，程序，和技巧技巧 咨詢的定義 盡管很多人嘗試過解釋咨詢的含義，但至今還沒有一個普遍被接受的定義。 安得森管理詞典對咨詢的解釋是： “在包括工作考核的各個領域專家……這些顧問可能會在企業(yè)里進行一些適當?shù)难芯炕?在某個具體的事情上給予建議……盡管這些服務比較昂貴，同時也必須考慮它們所能帶來 的好處，例如如果小一點的電腦能滿足需求，那么就可避免花錢買大的電腦；還可通過 工作考核的應用來提高工作的績效，又或在現(xiàn)有的方法和實踐上進行一些改進” 這是對于管理顧問合理而準確的定義，但是卻忽略了咨詢的廣泛意義。 Gordon and Ronald Lippitt合寫的一本“實踐中的咨詢程序”，開頭這樣寫道： “咨詢是一個雙向的相互作用的過程—一個尋找，給予和接受幫助的過程。咨詢旨在幫助 個人，團體，企業(yè)或更大的集團調動內部和外部的所有資源以解決所面臨的問題和進行 改革” 在普華永道公司里，我們對于咨詢的定義涵蓋了大部分我們認為很重要的特性： “咨詢是一個收集相關信息，進行分析并提交給客戶，以便： 讓客戶自己決定他/她自己對于問題和時機做出正確的反應，或者協(xié)助客戶采取顧問建 議的正確的措施（對于問題和機遇的反應）” “專家”咨詢和“過程”咨詢 了解這一特性非常重要，因為這將決定你在客戶面前如何表現(xiàn)為一名顧問。 專家型咨詢顧問告訴客戶什么是正確的答案—他或她是為客戶解決問題的。 過程咨詢顧問通過一種能讓客戶自己解決問題的方式來幫助客戶了解現(xiàn)行的管理和人事 。一般而言，過程咨詢顧問在到工作現(xiàn)場之前就傳授給客戶更多的技能，使客戶更加能 夠解決其自己的問題。這在專家型顧問而言是不多見的。同樣，過程咨詢顧問的客戶對 于專家型咨詢顧問的客戶對于問題的解決有更多的自主權。 承包人—專家—過程咨詢 我們已添加了“承包人” 咨詢的概念 ，通常在已達成一致的實施方案中，顧問既是富有經驗的承包人，或任務的實施者（如 系統(tǒng)的安裝和調試），而且客戶的員工是很難分辨出來的。 被動和主動的咨詢：對于顧問的定位 認識咨詢的另一個方法是檢查一下你是占主動地位（如向客戶建議應該調查一下某個特 殊的情況）還是客戶占主動（如他/她給你布置工作）。利用下圖可以思考一下顧問的定 位： |主動 |主動與客戶討論可能存在| | | | |的問題或機遇及解決方案|主動與客戶討論以引起他/| | | |，如說“我們需要更換銷 |她對于問題和機遇的注意 | | | |售跟蹤體系” |，或關心，如說“我注意到| | | | |新的銷售跟蹤體系又有問 | | | | |題，我想……” | | | |被動地對客戶的要求作出| | | | |反應，給出確定的問題的|被動地對客戶的要求作出 | | | |正確的答案，如項目經理|反應，幫助他們解決問題 | | | | |如 輔導員，間接教練 | | |被動 | | | | | | | | | | | |專家型 | |過程型 | | 我們所認識的大部分內部的顧問開始他們顧問生涯時都是在表格的下半部分（如被動型 ），他們所有的人都非常渴望往上提升，這樣經過一段時間，他們就變得積極主動，也 推動了公司的發(fā)展。這是一個很好的戰(zhàn)略，因為只有在“主動”的區(qū)域內，他們才能表現(xiàn) 出他們對公司的最大潛在的價值：他們可以比其他人更先覺察出公司管理上的機遇或問 題（內部或外部），尤其是在競爭面前。但是這同時也是風險最大的地方，尤其是從更 低層次的位置看，這里既不令人舒服又隱藏著危機。這也是為什么內部顧問需要異乎尋 常的交際技巧和自我意識的原因。要是這些關系破裂了，他們才擔當不起。 干涉方式 對于咨詢的另一種理解方式是根據(jù)下面的框架觀察他或她是如何與客戶相互作用的。 [pic] 咨詢角色圖 下圖由 Kiel and McLendon于1985年設計 [pic] 摘自1985年的Champion, Kiel and McLendon 咨詢角色圖中的典型的角色表 [pic] 摘自1985年的Champion, Kiel and McLendon 利用這個框架圖， 干涉方式的框架圖和主動/被動：專家/過程框架圖，試問自己： (1) 我認為哪個位置最舒適？ (2) 我認為哪個位置最不舒適？ (3) 我的客戶希望我是在哪個位置？ （答案應該是一類，而不是一個單獨的答案） (4) 我的客戶什么時候需要我在那個位置？ （答案應該是一類，而不是一個單獨的答案） (5) 在該公司我是否需要改變我提供咨詢的范圍？ 外部顧問的價值 1. 被聘用一段時間以解決客戶具體的問題 2. 潛在地更容易地得到高層管理人員的全面重視—客戶更重視他們花了錢而得到了什么？ 3. 具有專家的素質—他們到企業(yè)之前就具備了專家級別的技能和經驗。這也通常與在客戶 感興趣的具體的或不同的行業(yè)具有較寬的知識面結合起來。 4. 通常是那些受到高度激勵，非常投入的顧問，對于他們的客戶和工作表現(xiàn)出充沛的精 力。 5. 不是總是很熟悉客戶的業(yè)務。因此客戶不得不花錢請顧問在項目開始階段先學習他們 的業(yè)務。這樣就很貴。 6. 很靈活的資源—企業(yè)并不需要長期負擔費用，當工作一完成，顧問就離開—盡管在某些 企業(yè)從來沒有這種現(xiàn)象?。?7. 能夠從他們的客戶身上學到一些東西，并且可將學到的東西用于其他的客戶。 8. 對于客戶的問題不要感情用事—他們從來沒有接觸過這些情形，因而可以更加客觀地和 中肯地來檢查問題。 9. 獨立性—這當然是值得爭議的問題。 10. 經常關注新的方法和途徑—他們必須為客戶提供一些新的東西。 11. 不要總是拘泥于工作的程序 12. 當他們說“我們做過這個工作”時，不要太老實！他們的意思是“我們沒有做過，但是我 們人員和專家非常出色，我們對找到答案非常有信心” 13. 能夠給客戶培養(yǎng)出一種依賴的感覺—“沒有你工作就無法進行下去?！?14. 公司本身—他們出售的是人員和時間，并關注于咨詢顧問的利用和財務業(yè)績。 人們?yōu)槭裁匆赣米稍冾檰?人們?yōu)槭裁匆赣米稍冾檰柕脑蚩梢詺w結為下面一個或多個類型。對于顧問而言，非 常重要的是，為了取得成功應將哪些顧問安排在哪項任務當中。 * 為了得到一個獨立的觀點 * 為了獲得一個公正的決定 * 為了驗證一個已制定的行動計劃 * 為了確認已采取的行動是正確的。 * 為了在無需親自經歷的情況下借鑒別人的經驗。 * 為了推敲其贊成的或已制定了的行動計劃。 * 為了獲得其他的人力資源來從事企業(yè)需要的工作。 * 為了與某人安全地分享秘密 * 為了解決不容易解決的問題 * 為了找個替罪羊 * 為了收集信息以協(xié)助其做出決策 * 為了幫助他們推翻領導的地位。 * 為了對已經確認并把握的機會進行證實。 * 為了減小不可預料的風險 * 為了證實已經提出的問題 * 因為我的同行都這樣做 思考一下你的案例是什么原因，如果可能的話請你的同事證實一下你的觀點。這個結果 對你而言有什么意義？你該做些什么，或不該做什么？你希望和你的客戶制定哪些規(guī)則 ？ 顧問的良好的實踐 根據(jù)我們的經驗，和那些我們認識的顧問們，我們制定了一套咨詢實踐的黃金法則。這 些與管理關系黃金法則密切相關的事實，是大同小異的。 1. 了解你自己 愛丁堡大學考試中心的門口就鐫刻著希臘文字“了解自己”。當我們被問道：“成功的顧問 最重要的素質是什么”時，我們說自我意識當然是其中之一。如果我們要在職業(yè)生涯里成 功地建立并保持更具挑戰(zhàn)性的一對一的關系，能夠意識到我們的偏好，喜歡的，討厭的 ，長處，短處，偏見和熱情都很重要。這不是說你要向全世界告知你的各個方面：但是 在與人共事時確實需要有意識地利用那些知識：如果即使非常困難你也要盡力保持這種 關系，你也要準備好。 本部分很多的思路和診斷手段將使你更全面地了解自己。你還會在Stephen Covey’s的《高效率的人們的Seven的習慣》書里找到能夠開闊你視野的有用的東西。 2. 讓你的客戶感覺很好 那些感覺很差的，沒有實權的或神氣十足的客戶不可能成為與你共事的改革小組組長， 也不可能投入。他們很可能企圖讓你失敗，這樣他們就可以重新獲得一些權力。記住， 面對一個要求過多，行為粗魯，觀點錯誤的客戶時，耐心可能是你作為顧問的一個獨到 的品質。但想咬人時，或以牙還牙時，問問自己“這怎么會有助于建立一個長期的關系？ ”如果你的回答是“沒關系，他/她不是很那么重要/那么有影響力”，記住一件事是可以肯 定的，那就是你也無法預料哪天誰會是你最重要的目標客戶。 3. 站在客戶的立場考慮 從他/她的角度，他認為情況怎樣？是什么讓他/她晚上睡不著？他/她喜歡什么，討厭什 么？他們對前途的看法如何？他們個人的議程安排是什么？ 4. 避免讓你客戶過于驚訝 大部分客戶已經全面認識到存在的問題和不可預料的問題，所以他們對你沒有更多的指 望。如果你發(fā)現(xiàn)一個問題，立即告訴你的客戶，最好心里有個解決方案。誰知道是否還 有更好的！一些客戶并不喜歡“驚喜”—這會打亂他們的“計劃”，尤其是如果是出于“安全 起見”或Myers-Briggs 圖中的“J”的原因。 5. 控制你的客戶的期望值 不要對你所不能給予的幫助做出承諾或暗示。如果你不知道，就說你不知道。 6. 從客戶希望的結果開始，再回過頭來工作 這點可用于工廠，會議，整個任務和解決一般的問題。如果你要為你的家人做晚餐，你 開始會想最后一道菜會是什么，而不是立即去準備調料。 7. 你的競爭意識 這包括你們公司的其他從事咨詢工作的人員（不知是否這樣說）。他們承受的壓力越大 （由于要降低成本，或提高業(yè)績的原因，或他們相關的職能），他們就越可能試著占領 你的工作領域。但是不要打架：要合作。同樣，設法和外面的顧問合作—但是如果能夠的 話，要確保與他們的接觸能得到培訓，在他們離開之前能學到一些新東西。 8. 確保你的客戶不要跑掉了 雖然有些奇怪但是確實是這樣：尤其是一些內部的任務和項目令人擔憂地患上了“”綜合 癥。一旦發(fā)現(xiàn)問題或機遇被確認，有人自愿或被任命來實施，咨詢服務就開始了，并逐 漸成為自行其事。實施者繼續(xù)工作，問題變得不如以前突出，機會也不如以前明了，你 只是自覺地完成任務，而實際上已偏離了公司的戰(zhàn)略。此時就要停下來問一下“為什么怎 么做成這個樣子？” 9. 堅持公司的戰(zhàn)略 確保你能表明你所做的工作都適合公司戰(zhàn)略和目前的目標。如果你不能做到這一點，別 人也不可能做到。如果他們無法做到，他們?yōu)槭裁匆跺X給你呢？ 10. 培養(yǎng)堅強的品格 大部分的咨詢顧問有時要受到客戶公司的關鍵性人物（或其他人）的刁難。這并非是因 為他們做了什么或沒做什么，而是針對他們自身的。富有經驗的和杰出的顧問的對策是 引起關注但是不會因此而受傷。這通常是由于權力：有些人想如果他們能夠讓某些所謂 的“顧問”出洋相，他們自己可能會有更多的權力—所以他們做出了這樣的選擇。他們可能 隨時想在智力和情感方面找茬。他們就可以除掉他們更多的“眼中釘”。此時正好可以使 用“避免”或“調和”策略。 11. 不要總是獨自工作 咨詢服務可以單獨存在，但是更重要的是，你自身的發(fā)展給忽略了。如果可能的話，創(chuàng) 造或抓住時機與其他顧問一起工作—不是所有的時間或僅是一個單獨的項目?？紤]請他們 參與設計一個研討會：或者做數(shù)據(jù)收集活動的計劃，或者為解決一個客戶具體的棘手的 問題而獻技獻策。保持接觸以得到共同的反饋，發(fā)展和支持，這對你自己和顧問實踐的 完善而言是最具潛力的方法。 咨詢程序，或整套咨詢過程 雖然有很多不同的框架圖來描述咨詢的程序，但他們當中大部分的核心部分都與我們的 框架圖相似。 [pic] 重要的是要記住診斷和前景展望階段可以發(fā)生在任一個階段，這取決于與客戶開始的階 段；通常在每個階段到另一個階段都有循環(huán)反饋。 |診斷: |我們做的怎樣？遇到什么棘手的事 | |前景展望: |我們希望 前景如何？ | |診斷: |如果那是我們的目標，...
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