商業(yè)銀行的人力資源開發(fā)與員工考核
商業(yè)銀行的人力資源開發(fā)與員工考核 陳順殷（大通銀行金融機構(gòu)部副總裁） 一、大通銀行的目標(biāo)與價值觀 在介紹大通銀行的人力資源開發(fā)與員工考核之前，需要介紹大通的精神。大通是一 個全球性的國際銀行，有自己的使命、價值觀以及目標(biāo)。銀行的人力資源管理為銀行總 體的目標(biāo)與方向服務(wù)并受制于銀行的價值觀。人力資源管理應(yīng)該與銀行對外部總體環(huán)境 （包括社會、經(jīng)濟以及市場等等）的認識以及對自身責(zé)任的認識相一致。從這個角度講 ，銀行的目標(biāo)與價值觀是理解銀行人力資源管理的基石。 很多銀行都有自己的口號。下面是大通的例子： 大通的目的：我們要為全球的個人、企業(yè)、社區(qū)和國家的成功提供金融服務(wù)。我們要通 過為客戶提供解決難題的方案，為員工提供職業(yè)發(fā)展機會，為股東提供超 常回報，協(xié)助他們實現(xiàn)目標(biāo)。 大通的任務(wù)：我們要在我們所服務(wù)的市場中成為金融服務(wù)先鋒。 大通的價值觀：以客為尊 相互尊重 團隊合作 積極主動 專業(yè)精神 質(zhì)量第一 大通的目標(biāo)：我們要成為全球批發(fā)銀行先鋒。 我們的員工要成為行業(yè)精英。 我們以客為尊。 員工是我們最寶貴的財富。 我們愿意為成為行業(yè)先鋒達致團隊合作付出額外代價。 我們是全球性機構(gòu)。 我們十分注重風(fēng)險管理。 我們十分注重最終結(jié)果。 我們充分發(fā)揮優(yōu)勢，利用領(lǐng)先地位，揚長避短。 大通銀行的六大價值觀念有更具體的含義： 1、以客為尊。這表明客戶是從事各項工作的核心，銀行要盡力了解客戶需要，并提 供解決難題的方案以滿足他們的需要，要堅持關(guān)系主導(dǎo)的業(yè)務(wù)策略，當(dāng)一個客戶為某一 業(yè)務(wù)問題聯(lián)系我行任何一個人，我們均應(yīng)及時承擔(dān)責(zé)任直至確保問題解決為止。 2、相互尊重。要象對待客戶那樣對待同事，互相之間公平對待、善意、誠懇、敏感 ，鼓勵多元化，要尊重同事，尊重同事的個人生活。 3、團隊合作。將細小的業(yè)務(wù)單位利益放在公司整體利益之下，每個人對本行興衰均 有責(zé)任，銀行要在各自優(yōu)勢基礎(chǔ)上形成整體優(yōu)勢，員工之間要互相幫助。 4、積極主動。工作要有緊迫感，工作要有建設(shè)性與創(chuàng)造性，重視和鼓勵領(lǐng)先。 5、專業(yè)精神。明確工作標(biāo)準（質(zhì)量），不斷開發(fā)技巧并拓寬知識面，嚴格自律、合 規(guī)達標(biāo)，要以本行為榮。 6、質(zhì)量第一。明確規(guī)定本行企業(yè)標(biāo)準，銀行信譽的建立與維持要靠每天的努力工作 ，要竭盡全力提高業(yè)務(wù)運作水準，要有在本行業(yè)中提供最佳服務(wù)與產(chǎn)品的信念。 這些價值觀是否得到落實可以通過下面一些原則來檢驗： 1、以客為尊。銀行是否對客戶的需求與要求作及時的回應(yīng)，能否針對客戶需求制定 解決客戶難題的方案，將客戶難題轉(zhuǎn)交別人處理前自己是否盡力，在作出決策時是否充 分掌握了客戶的需求，是否一致在努力提供超越客戶期望值的產(chǎn)品與服務(wù)等。 2、相互尊重。是否待人以誠，是否對別人所做的工作真誠欣賞，是否對別人的需要 加以關(guān)心，是否支持同事平衡工作和對外界的義務(wù)與承諾，是否樂于傾聽不同意見等。 3、團隊合作。是否與他人公開分享信息，是否樂于助人，是否將團隊目標(biāo)置于個人 目標(biāo)之上，有沒有鼓勵與促進部門內(nèi)和跨部門的團隊合作，有沒有在適當(dāng)?shù)臅r候主動尋 求別人幫助。 4、積極主動。工作是否有緊迫感，主動積極創(chuàng)新理念，制訂解決難題方案，對傳統(tǒng) 做法有建設(shè)性地挑戰(zhàn)，在超越自身工作職責(zé)范圍以外主動尋求新的挑戰(zhàn)，在必要時能及 時和獨立地采取行動。 5、專業(yè)精神。對自身工作表現(xiàn)以最高標(biāo)準為要求，按時、準確地完成工作，按工作 所應(yīng)有水平應(yīng)用專業(yè)技巧和知識，與同事和上司交往表現(xiàn)認真、負責(zé)，在強大工作壓力 下，自始至終能富有建設(shè)性地開展工作。 6、質(zhì)量第一。工作結(jié)果自始至終符合或超過預(yù)期要求；所做工作得到別人的認同， 以尋求別人的反饋意見來改進自身工作，依據(jù)事實作出決定；約束自我主動做好工作， 力求準確，保證質(zhì)量。 二、大通銀行人事管理系統(tǒng)概述 世界一流的銀行都宣稱人力資源是他們最重要的競爭優(yōu)勢，大通銀行也不例外。為 了維持在人力資源方面的競爭優(yōu)勢，銀行必須有一個完整的人力資源管理體系，并且這 個人力資源管理體系能夠根據(jù)市場發(fā)展以及競爭策略的變化及時作出相應(yīng)的調(diào)整，以維 持人力資源對業(yè)務(wù)發(fā)展強有力的支撐。 對于大通銀行而言，這就是大通銀行以工作能力評估為基礎(chǔ)的人事管理系統(tǒng)。如下 圖所示： 大通銀行的人事管理系統(tǒng) 在這個管理系統(tǒng)中，位于中心的是對個人工作能力的要求。這里所指的工作能力包 括為達至良好工作和業(yè)務(wù)表現(xiàn)所需的知識、技能、態(tài)度和經(jīng)驗。 為什么整個人事管理系統(tǒng)的落腳點在于個人工作能力要求？在沒有競爭的壟斷性行 業(yè)，不需要強調(diào)個人工作能力，因為不管你提供的產(chǎn)品是好是壞，服務(wù)態(tài)度是優(yōu)是劣， 都不會影響企業(yè)的利潤。日益激烈的競爭要求服務(wù)至上，日新月異的技術(shù)變化也使原來 的產(chǎn)品和服務(wù)失去競爭能力，如果一家銀行不能在業(yè)務(wù)中領(lǐng)先，不具備獨創(chuàng)性，不能夠 培育與開發(fā)新的市場，為客戶提供新的優(yōu)越的問題解決方案，不管這家銀行原來的底子 多厚，它的市場份額都會流失，也就很難生存。 對于大通來說情況也是一樣，銀行所有的創(chuàng)新方案以及卓越的服務(wù)都來自于銀行的 員工，如果員工本身不具備適當(dāng)?shù)闹R、技能、態(tài)度和經(jīng)驗，銀行就不可能形成自己的 競爭優(yōu)勢。因此對于銀行，人事管理工作的核心在于圍繞銀行的發(fā)展戰(zhàn)略或者基于銀行 的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的員工的能力，通過招聘與遴選、合理的調(diào)配、制定培訓(xùn)與發(fā)展計劃 等手段，使銀行的員工的類型與銀行所采取的發(fā)展戰(zhàn)略相互適應(yīng)。 大通的人事管理系統(tǒng)另外一個特點是該系統(tǒng)是由兩條線構(gòu)成的，一條線是外部的， 通過人員的招聘與遴選，通過合理的工作評估與設(shè)計，確定不同崗位與人員的技能匹配 關(guān)系，以此作為員工調(diào)配的基礎(chǔ)，而通過員工的合理調(diào)配，則使得員工的技能與崗位要 求相適應(yīng)。 另外一條是內(nèi)部的，以員工的業(yè)績管理為核心，通過大通銀行的員工表現(xiàn)（業(yè)績） 管理機制，一方面根據(jù)考核的結(jié)果確定員工的激勵與酬勞，給員工以往的努力以及一些 正確的嘗試和改進進行肯定；另一方面，在員工實現(xiàn)其業(yè)績的過程中，會有一個事業(yè)發(fā) 展計劃，這個計劃表明，為了更好地適應(yīng)工作的需要或者為了更有效地完成工作，員工 在自身方面還存在哪些方面的不足，需要采取怎樣的措施來提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。而培 訓(xùn)與發(fā)展就是幫助員工實現(xiàn)事業(yè)發(fā)展計劃的最主要的手段，也是保證人力資源繼續(xù)成為 銀行競爭優(yōu)勢來源的保障。 三、大通銀行的員工業(yè)績管理 在大通，員工業(yè)績管理不但被視為管理每一個員工工作表現(xiàn)的策略性工具，而且也 被視為將員工個人目標(biāo)與銀行目標(biāo)和戰(zhàn)略有機結(jié)合并最終提高銀行競爭力的一個有效機 制。 業(yè)績管理很重要的一個方面是業(yè)績的考核，但是除此之外，在更基本的層次上，業(yè) 績管理是與大通的績效管理文化、大通的價值觀與業(yè)績以及大通的發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系在一起 的。通過有效的業(yè)績文化與管理，大通銀行就可以在實踐中體現(xiàn)自己的價值觀并實現(xiàn)不 錯的業(yè)績，從而使大通成為客戶的首選，成為員工的首選，成為投資者的首選，這樣的 銀行就會成為一個非常有競爭力的銀行。 3.1業(yè)績管理過程 下面是大通銀行員工的業(yè)績管理過程： 圖中的雙向箭頭表明在整個員工業(yè)績管理過程中，主管與下屬之間一直保持著雙向 開放的溝通，使得績效管理的各個過程緊密圍繞著銀行的價值觀和業(yè)務(wù)成績展開。在大 通銀行業(yè)績管理過程中，可以看出銀行不同層次的員工都參與到整個業(yè)績管理過程中， 一方面每個人都可以在這個循環(huán)中積極地有所作為，另一方面，在后面我們要指出，銀 行的運行機制讓每個員工都有責(zé)任使得這些環(huán)節(jié)得到落實。如果只是停留在表面文章， 要求大家進行溝通，要求主管對下屬的發(fā)展提出意見，或者保證做到獎懲分明，而實際 上沒有機制去落實，那么即使有一個很好的設(shè)想，也是沒有用的。在個理想化的框圖中 ，行要求上司與員工不斷的溝通，以便對業(yè)績管理過程的各個部分做出調(diào)整，比如：訂 立事業(yè)發(fā)展計劃、工作目標(biāo)、員工發(fā)展計劃、跟進與支持、定期考核以及獎勵方案等等 。在實際工作當(dāng)中，溝通是否進行以及是否有效，是非常關(guān)鍵的。優(yōu)秀的銀行管理者總 是在這些細小的環(huán)節(jié)上加以關(guān)注，以保證管理者或者銀行的意圖得到落實。 在落實業(yè)績管理方面，銀行要求： ← 要有書面的工作計劃、職業(yè)計劃和業(yè)績評估報告； ← 被考核者與考核者最少要討論兩次。為了監(jiān)督上司是否盡了這項職責(zé)，銀行每年 都會抽樣調(diào)查若干名員工，要求他們說明討論的次數(shù)、時間、地點以及有內(nèi)容， 這樣一來，這項政策的落實就有了相當(dāng)?shù)谋Ｕ希?← 要有經(jīng)常性的輔導(dǎo)和反饋； ← 工作業(yè)績的衡量要以原訂工作目標(biāo)和銀行的價值標(biāo)準作為衡量尺度； ← 對員工的工作業(yè)績評估要與獎勵和嘉許相結(jié)合。 銀行人事工作涉及到很多方面，人事工作的很多職責(zé)實際上并不發(fā)生在人事部門。 關(guān)于人事方面的有關(guān)政策與精神能否得到落實在很大程度上取決于業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人以 及員工自己。這就要求銀行建立一種機制，讓員工自己成為積極的人事管理者。 3.2 業(yè)績考核 大通的業(yè)績考核也不光是為了激勵員工完成既定的工作目標(biāo)，確定員工的工資與獎 金。考核本身與員工的發(fā)展計劃以及銀行的長期發(fā)展等是有機的聯(lián)系在一起的。下圖是 銀行的年度業(yè)績考核過程。需要強調(diào)的是整個過程都是一個互動的過程。 3.2.1 工作目標(biāo)設(shè)定 員工工作目標(biāo)的設(shè)定是整個考核過程的第一步，對于員工來說設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)該考 慮的因素包括：要明白整個考核過程，要以客戶需要為核心，要與同事和上司溝通，要 檢查進展情況，知道公司以及客戶期望的是什么。對于上司來說，制定員工的工目標(biāo)需 要將該目標(biāo)與本行的業(yè)務(wù)策略和本行的企業(yè)精神結(jié)合起來；要將可供利用的資源和市場 環(huán)境等因素考慮在內(nèi)；要為員工提供整體藍圖；要確保員工的工作目標(biāo)以書面形式表達 與存查；要檢查進展情況。 在制定工作目標(biāo)的時候要注意目標(biāo)的可實現(xiàn)性，目標(biāo)的達成來源于員工所采取的行 動，所以目標(biāo)與行動是聯(lián)系在一起的，工作目標(biāo)制訂過程的本身隱藏著行動方案，所以 ，制定工作目標(biāo)的過程需要明確為完成工作目標(biāo)所需采取的若干行動或者需要進行的工 作任務(wù)，這樣才會對工作目標(biāo)是否能達成做到心里有數(shù)。完整的工作目標(biāo)還應(yīng)該包括衡 量目標(biāo)是否達成的標(biāo)準。 總的說來，一個好的工作目標(biāo)應(yīng)該符合“SMART”準則： |準則 |含義 | |Specific（明確性） |工作結(jié)果要被清晰地描述 | |Measurable（可衡量性） |可清楚界定目標(biāo)結(jié)果是否發(fā)生（出現(xiàn)） | |Agreed upon and aligned |目標(biāo)要符合本行業(yè)務(wù)總目標(biāo)（戰(zhàn)略）并與之緊 | |with business goals（一 |密聯(lián)系在一起 | |致性） | | |Realistic（現(xiàn)實性） |所定目標(biāo)是可以達到的 | |Time-based（時效性） |要列明最終完成日期和執(zhí)行期間進展的指標(biāo)（ | | |進度標(biāo)尺），因為目標(biāo)必須在一定的期限內(nèi)完 | | |成 | 以在電話銀行工作的一線員工的工作目標(biāo)為例。銀行的理念是要成為杰出客戶服務(wù) 的提供者，落實到員工就是員工要成為銀行杰出服務(wù)的提供者，這種精神的外在表現(xiàn)是 員工要對客戶提供杰出的銀行服務(wù)。這話不能停留在嘴巴上，因為客戶在這個問題上最 有發(fā)言權(quán)。杰出的銀行服務(wù)與高的服務(wù)效率與質(zhì)量以及高的客戶滿意度這兩個指標(biāo)是對 應(yīng)的。因此對一線員工來說，工作目標(biāo)就是要提高客戶滿意度20%以及改善本部門客戶服 務(wù)質(zhì)量和效率?？蛻魸M意度怎么衡量必須有一套標(biāo)準，否則目標(biāo)就無法衡量，員工也就 無法考核。對客戶滿意度的衡量可以以多種形式進行，包括調(diào)查、報告和反饋等，也包 括認真聆聽客戶對本行產(chǎn)品和服務(wù)的評論。在渣打銀行，他們定期進行客戶抽樣調(diào)查來 判斷客戶對某位員工的服務(wù)是否滿意。為了達成這樣的目標(biāo)需要員工怎樣行動呢？至少 有兩條員工應(yīng)遵循的行為準則：在兩天內(nèi)解決90%的客戶查詢，確?？蛻舨樵兘鉀Q時間不 超過4天以及在電話鈴響三聲內(nèi)接聽，接獲信息類查詢要在當(dāng)天予以答復(fù)。通過這樣一個 目標(biāo)設(shè)定程序，制定出的工作目標(biāo)應(yīng)該是與銀行的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的，也是可行的與恰 當(dāng)?shù)摹?電話銀行工作的一線員工的工作目標(biāo) 3.2.2 制訂自我職業(yè)發(fā)展計劃 工作目標(biāo)設(shè)定之后，員工開始制訂自己的發(fā)展規(guī)劃，這個發(fā)展計劃圍繞著如何達成 工作目標(biāo)以及如何進一步發(fā)展自己的職業(yè)生涯展開，包括了在今年下一階段時間內(nèi)，員 工根據(jù)自己的現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距決定相應(yīng)采取的措施以及時間表。這個...
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