團(tuán)隊(duì)建設(shè)專題報(bào)告
跨國公司如何看待團(tuán)隊(duì)建設(shè)? 無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉，人們都會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方式正成為其 主要運(yùn)作模式。國際著名跨國公司到各大學(xué)招人時(shí)，也早已把考察待聘人員的團(tuán)隊(duì)意識(shí) 列入一項(xiàng)主要內(nèi)容。可是20多年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等跨國公司把團(tuán)隊(duì)模式引入到它們 的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾引起一時(shí)的轟動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)還屬是標(biāo)新立異的管理方式，可是今天 高效團(tuán)隊(duì)在數(shù)千家跨國公司內(nèi)無處不在。 團(tuán)隊(duì)高效的緣由 團(tuán)隊(duì)精神何以如此盛行？為何那么多的著名公司在自己的企業(yè)文化中都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作呢 ？我們不妨回過頭來看看跨國公司先前的傳統(tǒng)管理模式。 波音公司的傳統(tǒng)做法與我國許多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計(jì)人員提出方案，然 后由生產(chǎn)人員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售人員提供反饋意見……在整個(gè)過程中， 項(xiàng)目的改進(jìn)工作猶如在滾雪球，因此生產(chǎn)尚未開始，成本已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在 使用中給客戶造成的損失。 在一個(gè)全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，技術(shù)與市場(chǎng)的變化之快遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往。跨國企業(yè)面臨的 挑戰(zhàn)是復(fù)雜多變的，若想能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)作出反應(yīng)和調(diào)整，就必須一改傳統(tǒng)的 等級(jí)式管理，實(shí)施原則式管理，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。 團(tuán)隊(duì)可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)組建，一旦完 成工作，便可隨時(shí)解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，不管是從 事新產(chǎn)品研發(fā)，還是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊(duì)均可把多種優(yōu)勢(shì)、技能和知識(shí)揉合在一起。同 時(shí)，它還給我們一種重要啟示：每個(gè)人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時(shí)候讓他們的智慧 共同閃光，將迸發(fā)出無窮的力量。 成功的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，經(jīng)常和高層經(jīng)理保持良好的溝通，并接近高層經(jīng)理的指標(biāo)，它的 業(yè)績目標(biāo)植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景。團(tuán)隊(duì)需要了解企業(yè)遠(yuǎn)景及其與自己團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系 ，也需要激勵(lì)與鞭策。如果沒有這些措施作為動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)組織只會(huì)流于形式，業(yè)績平庸 的團(tuán)隊(duì)存在是毫無意義的。因此可以說，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者將起到至關(guān)重要的作用。 高效團(tuán)隊(duì)不宜的三種模式 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，成員之間在不斷地進(jìn)行著互動(dòng)和交流，從而對(duì)他們創(chuàng)造業(yè)績的能力產(chǎn)生 巨大影響。在一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)中，不同的成員發(fā)揮著不同的作用：發(fā)起者指出方向，追隨 者實(shí)施完成，反對(duì)者進(jìn)行糾正，旁觀者則提出全面看法。有的團(tuán)隊(duì)效率不高正是由于這 4種角色沒有均衡地發(fā)揮作用。 嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)提高業(yè)績的常見基本行為模式有以下3種?！　　　?．對(duì)立沖突型 在這種團(tuán)隊(duì)中，有人發(fā)起提議，便有人提出反對(duì)意見。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)難以進(jìn)行，雙方各執(zhí)己 見，互不相讓。其他人沒有附合意見，也提不出新的建議，從而無法消除分歧，團(tuán)隊(duì)因 無法形成解決方案而導(dǎo)致受挫。 對(duì)立型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)可以試著去做旁觀者，對(duì)雙方的觀點(diǎn)不予置評(píng)，只是向大家指出團(tuán)隊(duì) 目前的處境和面臨的問題，并將這種對(duì)立狀態(tài)變成合作機(jī)會(huì)?！拔覀儾环料瓤纯磳?duì)立的意 見中有什么合理的東西，然后再看看能否達(dá)成一致”?；蛘弑硎荆骸凹偃籼岵怀龈倪M(jìn)的建 議，咱們最好不要反對(duì)人家的意見?！薄　　?．禮貌附和型 在這種模式中，一人提出建議，其他人出于禮貌去附和。這“群體思維”的特點(diǎn)：禮貌、 理智，幾乎毫無爭(zhēng)議或頂撞，但心里卻是另有想法，并不真正地認(rèn)同。 因此應(yīng)制定規(guī)范，不僅允許存在“忠誠的反對(duì)”，而且要使這種反對(duì)有益于工作。最后， 對(duì)導(dǎo)致禮貌附和結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。3．隱形反對(duì)型 它與禮貌附和模式表面上相似，即有人發(fā)出提議后，大家當(dāng)面是附和，背后是持懷疑態(tài) 度。團(tuán)隊(duì)成員之間從未真正達(dá)成共識(shí)，實(shí)施的結(jié)果再好也是有缺憾的?！　　　?隱形反對(duì)的現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)清這種隱形反對(duì)的事實(shí)及其對(duì)團(tuán)隊(duì) 績效的影響。應(yīng)制定規(guī)則，鼓勵(lì)大家暢所欲言，提醒團(tuán)隊(duì)成員奠定規(guī)則：“請(qǐng)不要忘記我 們的信條，對(duì)每個(gè)重大決定，我們都要找出至少兩種完全不同的解決方案。誰能再提出 一個(gè)？”管理。 協(xié)作小組（團(tuán)隊(duì)） 1、20年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等公司把團(tuán)隊(duì)引入它們的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)，成為 新聞熱點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有幾家公司這樣做。現(xiàn)在，情況截然不同了，不采用團(tuán)隊(duì)方式的 企業(yè)可以成為新聞熱點(diǎn)了。 團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在？事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)， 那么由團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個(gè)人好。團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組 織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或 其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是：可以快速地組合、重組、 解散。 2、波音公司在777項(xiàng)目上作出的努力，證明了團(tuán)隊(duì)概念在現(xiàn)實(shí)中的最新應(yīng)用。波音公司 采用的是多功能型團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來 到一起的目的是完成一項(xiàng)任務(wù)。 多功能團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換 信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。當(dāng)然，多功能團(tuán)隊(duì)的管理不 是管理野餐會(huì)，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時(shí)間，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)處 理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點(diǎn)不同的成員之 間，建立信任并能真正的合作也需要一定時(shí)間。 3、要想有效運(yùn)作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要3種不同技能類型的人。第一，需要具有技術(shù)專長的成 員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán) 衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團(tuán)隊(duì)需要若干善于聆聽、反饋、解決沖 突及其其他人際關(guān)系技能的成員。 如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不具備以上3類成員，就不可能充分發(fā)揮其輯效潛能。對(duì)具備不同技能的人 進(jìn)行合理搭配是及其重要的。但在團(tuán)隊(duì)形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。 在必要時(shí)，一個(gè)或多個(gè)成員去學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)所缺乏的某種技能，從而使團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其潛能 的事情并不少見。 4、9種團(tuán)隊(duì)角色：1）創(chuàng)造者--革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想 2）探索者--倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想 3）評(píng)價(jià)者--開發(fā)者：分析決策方案 4）推動(dòng)者--組織者：提供結(jié)構(gòu) 5）總結(jié)者--生產(chǎn)者：提供指導(dǎo)并堅(jiān)持到底 6）控制者--核查者：檢查具體細(xì)節(jié) 7）支持者--維護(hù)者：處理外部沖突和矛盾 8）匯報(bào)者--建議者：尋求全面的信息 9）聯(lián)絡(luò)者：合作與綜合 5、團(tuán)隊(duì)不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不當(dāng)，導(dǎo)致在某些領(lǐng)域投入過多， 而在另一些領(lǐng)域投入不夠。 6、有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的、有意義的目標(biāo)，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向， 提供推動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它貢獻(xiàn)力量。 成功團(tuán)隊(duì)的成員通常會(huì)用大量的時(shí)間和精力來討論、修改和完善一個(gè)在集體層次上和個(gè) 人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的的一旦為團(tuán)隊(duì)所接受，就像航海學(xué)知識(shí)對(duì) 船長一樣--在任何情況下，都能起到指引方向的作用。 7、成功的團(tuán)隊(duì)能夠使其成員各自和共同為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和行動(dòng)方式承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊(duì) 成員很清楚：那些是個(gè)人的責(zé)任，哪些是大家共同的責(zé)任。 8、怎樣才能使團(tuán)隊(duì)成員在集體和個(gè)人兩個(gè)層次上都具有責(zé)任心呢？傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)?基礎(chǔ)的評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系必須有所變革，才能充分地衡量團(tuán)隊(duì)績效。 個(gè)人績效評(píng)估、固定的小時(shí)工資，個(gè)人激勵(lì)等等與高效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)是不一致的。因此， 除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)之外，管理人員還應(yīng)該考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績效 評(píng)估、利潤分享、小群體激勵(lì)及其他方面的變革，來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的奮起精神和承諾。 9、高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)特點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員之間相互高度信任。也就是說，團(tuán)隊(duì)成員彼此相信 各自的正直、個(gè)性特點(diǎn)、工作能力。但是，從個(gè)人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它 需要很長時(shí)間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復(fù)又很困難。 就團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個(gè)維度：正直、能力、一貫、忠實(shí)、 開放，這五個(gè)維度的重要程度是相對(duì)穩(wěn)定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實(shí) 、開放。正直程度和能力水平是一個(gè)人判斷另一個(gè)人是否值得信賴的兩個(gè)最關(guān)鍵的特征 。一般人把正直看得很重，因?yàn)槿绻麑?duì)別人得道德性格和基本得誠實(shí)缺乏把握，信任得 其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團(tuán)隊(duì)成員為了順利地完成各自的任務(wù) 需要與同伴相互作用。 10、要成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，個(gè)體必須學(xué)會(huì)與別人進(jìn)行公開、坦城的溝通；學(xué)會(huì)面 對(duì)個(gè)體間的差異并解決沖突；學(xué)會(huì)把個(gè)人目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)的利益。 11、團(tuán)隊(duì)是全面質(zhì)量管理不可缺少的一個(gè)組成部分。全面質(zhì)量管理的實(shí)質(zhì)是工作過程的 改進(jìn)，而員工的參與是改進(jìn)工作過程的關(guān)鍵。換句話說，全面質(zhì)量管理要求管理人員鼓 勵(lì)員工共享觀念，并根據(jù)他們的建議去行動(dòng)。離開了團(tuán)隊(duì)，各種各樣的全面質(zhì)量管理工 作過程和技術(shù)都無法發(fā)揮作用。這些技術(shù)和過程需要高水平的溝通與交流、響應(yīng)和接受 、協(xié)調(diào)安排。 12、因?yàn)槿尜|(zhì)量管理太復(fù)雜，不采取團(tuán)隊(duì)形式，你就無法對(duì)它施加影響。在設(shè)計(jì)解決 質(zhì)量問題的團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理層應(yīng)確定5個(gè)目標(biāo)：1）團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量小，以便提高其運(yùn)作的效 率和效果；2）在團(tuán)隊(duì)成員必備的技能方面，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；3）給予團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間 去解決他們打算解決的問題；4）給予它們解決問題和采取正確行動(dòng)的權(quán)力；5）給予每 個(gè)團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)“冠軍”，讓他幫助團(tuán)隊(duì)解決團(tuán)隊(duì)工作中可能出現(xiàn)的問題。 13、多元化會(huì)就某一問題提供新鮮觀點(diǎn)，但同時(shí)使團(tuán)隊(duì)難以團(tuán)結(jié)一致，達(dá)成共識(shí)。多元 化的群體成員難以以具體行動(dòng)達(dá)成一致意見，難以達(dá)成統(tǒng)一協(xié)議。但隨著時(shí)間的延長， 這個(gè)問題會(huì)得到解決?？梢灶A(yù)料，隨著團(tuán)隊(duì)成員相互了解加深，團(tuán)隊(duì)凝聚力的不斷提高 ，多元化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)也會(huì)越來越明顯。 如果團(tuán)隊(duì)規(guī)范支持多元化的存在，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能更好地發(fā)揮異質(zhì)性的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)獲得高 凝聚力的優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)有力證明，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行多元化培訓(xùn)是很有益處的。 14、在團(tuán)隊(duì)中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往會(huì)導(dǎo)致自滿，成熟會(huì)帶來對(duì)新觀點(diǎn)和革新 思想的保守、封閉態(tài)度。如何來重新激活成熟的團(tuán)隊(duì)？1）使團(tuán)隊(duì)成員做好對(duì)付成熟問題 的準(zhǔn)備。提醒團(tuán)隊(duì)成員，他們不是獨(dú)一無二的，所有成熟的團(tuán)隊(duì)都會(huì)面臨成熟的問題。 在最初的安樂生活逝去，沖突邊面化的時(shí)候，他們不應(yīng)該沮喪或失去信心。2）進(jìn)行新型 培訓(xùn)。在團(tuán)隊(duì)陷入困境時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以在以下幾個(gè)方面給予團(tuán)隊(duì)成員以培訓(xùn)：在溝通、解 決沖突的技能方面；在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過程方面。這些培訓(xùn)有助于問題的解決，有助于團(tuán)隊(duì)成 員重新獲得自信，增強(qiáng)彼此之間的信任。3）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)把它們的發(fā)展看作是一個(gè)不斷學(xué)習(xí) 的過程，像全面質(zhì)量管理一樣，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把自己的發(fā)展看作是一個(gè)不斷尋求完美的一部 分，團(tuán)隊(duì)千方百計(jì)地尋求改善的方式，面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的擔(dān)心和挫折，把沖突作為一個(gè)學(xué) 習(xí)的機(jī)會(huì)。 15、群體能增強(qiáng)人們的自我價(jià)值感，也就是說，加入一個(gè)群體，除了提供不同的不同于 圈外個(gè)體的地位之外，還增強(qiáng)了個(gè)體的自尊。如果我們被一個(gè)受到高度好評(píng)的群體所接 納，則會(huì)極大地增強(qiáng)我們的自尊。 人們喜歡與群體的其他成員定期進(jìn)行相互交流。這種工作中的相互作用是滿足他們歸屬 需要的主要手段。事實(shí)上，幾乎對(duì)所有的人來說，工作群體都相當(dāng)有助于滿足人們的友 誼和社會(huì)需要。 群體的吸引力之一就在于它象征著權(quán)利。個(gè)人力量難以達(dá)到的目標(biāo)往往通過集體行動(dòng)可 以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這種權(quán)力不僅僅用于對(duì)他人提出要求，還可以作為反擊的資本。為了保 護(hù)自己免受管理層提出的不合理要求的損害，員工們也常常會(huì)聯(lián)合起來。 非正式群體還能為個(gè)體提供額外的機(jī)會(huì)以行使權(quán)利并管理他人。對(duì)于那些希望影響他人 的個(gè)體來說，當(dāng)他們不處于組織中的正式授權(quán)職權(quán)崗位上時(shí)，非正式群體所能夠提供權(quán) 力。作為一個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)，你可以對(duì)你的群體成員提出要求并使他們服從于你，而用不 著必須處于組織中的正式管理崗位上。對(duì)于高權(quán)力需要的人們來說，群體是滿足這一需 要的有力工具。 16、有些任務(wù)小組用來完成單靠個(gè)人力量可能達(dá)到的目標(biāo)。常常有一些任務(wù)需要幾個(gè)人 共同參與，需要匯集多方面的才干、知識(shí)和權(quán)利才能完成工作。在這種情況下，管理層 就需要依靠正式群體的運(yùn)作。 當(dāng)個(gè)體認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法衡量時(shí)，往往會(huì)伴隨效率的降低。所以，管理者在采用工作 團(tuán)隊(duì)方式時(shí)，應(yīng)當(dāng)同時(shí)提供能有效衡量個(gè)人績效的手段。 17、所謂工作團(tuán)隊(duì)？這是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。 因此，所有的工作團(tuán)隊(duì)都是群體但只有正式群體才能成為工作團(tuán)隊(duì)。 為什么目前各公司越來越多的根據(jù)團(tuán)隊(duì)方式和不是個(gè)人方式進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，以及高效的 工作團(tuán)隊(duì)的各種有關(guān)特征。 我們認(rèn)為有以下幾種原因： 創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精...
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