如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系
如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系 作者：吳春波 績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一 環(huán)，這一點已形成共識。但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認(rèn)識到績 效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事 考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵 和企業(yè)的困惑在于：我們不能設(shè)計出一套可行的績效考核指標(biāo)體系。 一．將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？ 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績 ”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)） 績效=做了什么（實際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果） 需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在 關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為 和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。 對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核 心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代 績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標(biāo) 必須聚焦于真正意義上的績效。 當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的 評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。 在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什 么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是實施這一原則的成功思路 。 二．關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān) 鍵績效指標(biāo)具有以下特征： 1．將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工 的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。 2．保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。 3．員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的成敗聯(lián)系 起來，就更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量我們需要的行為，而 且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體 系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向 作用。 在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)。 第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工 產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性； 第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù) 及職位職責(zé)相聯(lián)系。 第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的(Time- based)，即必須有明確的時間要求。 三．關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括： 1．確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響； 2．確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段 ； 3．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。 4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實 以市場營銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略 目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和 業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營銷人員的績效考核指標(biāo)。 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo) 必須定位于市場領(lǐng)先，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場形 象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場份額 ”展開。 由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為： 1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） 3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率） 4．銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率） 5．合同錯誤率降低率 除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性 關(guān)鍵績效指標(biāo)。 需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營銷系統(tǒng) 人均毛利”指標(biāo)，就可以將個人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，即可 以形成面向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。 對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其 關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考 核指標(biāo)體系來源于： 第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。 第二，對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。 依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要 求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定 的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出 明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。 四．關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持體系 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運用于績效考核，進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù) 期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 第一，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值 觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化 解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以 能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！?第二，各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)。各級管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任 ，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與 服務(wù)的功能。 第三，保證績效溝通的制度化。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，制度化的溝通 是重要的一環(huán)，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下下達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾 的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。 第四，設(shè)計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價值 分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包 括員工的績效考核投訴機(jī)制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負(fù)責(zé)的二級考核體 制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的 績效考核才能真正發(fā)揮作用。 ********************************************************************* 績效考核流程圖 七個非常經(jīng)典實用的績效考核工具 1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機(jī)會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會 ，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與計劃 do：任務(wù)展開，組織實施 check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié) 果進(jìn)行檢查 action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行 改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才 可能取得完善每一項工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人 員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進(jìn) 行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 我們的匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevan t 相關(guān)的 t：time based 時間的 人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是smart化的。只有具備 smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 ——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； ——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的 數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； ——a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高 或過低的目標(biāo)； ——r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； ——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、時間管理-重要與緊急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | ⅰ | ⅱ | 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作 重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施 | 限期完成的工作 | 價值觀的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 計劃 | | 人際關(guān)系的建立 | | 真正的再創(chuàng)造 | | 增進(jìn)自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ 不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事 重要| 信件、報告 | 廣告函件 | 會議 | 電話 | 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動 | 符合別人期望的事 | 等待時間 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性 在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理 被動之中。 6、任務(wù)分解法【wbs】 wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure） 如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作 →活動 wbs分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成 每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論 wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里 程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚 學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作， 您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表 7、二八原則 巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！? 按事情的“重要程度 ”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說 明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財富集中在20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用 在最重要、最緊迫的事情上。 績效考核 1. 考核目的 　?。?） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行 考核。 　?。?） 作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。 　?。?） 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。 　?。?） 作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。 　　（5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)...
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