如何設(shè)計人力資源管理體系
如何設(shè)計人力資源管理體系？ 　　各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左 右的時間和精力才能做好。 　　在具體實施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行評估和重組、 整合，因為業(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)，組織、崗位職能的發(fā)揮即 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)。只有建立清晰、高效的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上解決機構(gòu)臃 腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都期望自己的企業(yè)靈活高效，管理 扁平化，但一切管理若是建立在一個環(huán)節(jié)重疊、冗雜的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上的話，如何高 效、扁平得了？ 　　 在人力資源體系實施方面，包括個人能力素質(zhì)模型的設(shè)計、薪酬福利和激勵機制的建立 ，人員配置和培訓(xùn)等。 　　 組織架構(gòu)設(shè)計與能力素質(zhì)模型 　　 企業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計出組織/崗位架構(gòu)，確定部門的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性。然后 ，對各崗位從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面進行分析，“質(zhì)量分析”，即建立能力素質(zhì)模型，它 是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求?！皵?shù)量 分析”，即人員編制計劃設(shè)計，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下，各崗位需要的人 員數(shù)量。能力素質(zhì)模型和人員編制計劃，在人員招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評估 及報酬與晉升等方面，提供了科學(xué)有效的依據(jù)。接著，是崗位評估，通過崗位評估，對 不同崗位進行“相對價值”界定，判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核決權(quán)限、信息 反饋流程等。 　　績效考核與評估 　　在績效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標，進行目標分解，劃分到各部門 ，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責(zé)，確定個人的關(guān)鍵績效指 標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。需要特 別指出的是：一，所謂考核，應(yīng)是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因為據(jù)分 析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左 右的時間和精力才能做好，且這些工作的完成質(zhì)量決定了該崗位的工作質(zhì)量；二，所謂 績效考核，應(yīng)是對工作所最終達到的效果的考核，對于綜合管理部門，其考核指標應(yīng)與 直接管理部門或項目的業(yè)績掛鉤，即建立“激勵機制商務(wù)模型”，對于綜合管理部門，生 硬照搬“標準量化”考核，最終難免使“績效考核”淪為“行為考核”。 　　因此，在績效管理體系中，其重點和難點在于確定各崗位的“關(guān)鍵績效指標”，此環(huán) 節(jié)的質(zhì)量決定了整個體系的成敗。有效的績效考評體系，是企業(yè)“倡導(dǎo)什么，反對什么” 最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。它與薪酬福利激勵機制一道，鞭 策、激勵組織中的每個成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。譬如GE，它在韋爾奇時代之所有取 得了長盛不衰的輝煌，與他們“20∶70∶10”的近乎殘酷的“活力曲線”績效管理機制，和“對 人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗每個人”的人才理念不無關(guān)系！ 　　在“活力曲線”的應(yīng)用方面，本人的觀點是：競爭、淘汰是必須的，但淘汰周期應(yīng)主 要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定。即當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平低于市場平均水 平時，淘汰周期較短，根據(jù)實際情況，可以月、季度、半年或一年為一個周期；當(dāng)企業(yè) 的人力資源素質(zhì)水平高于市場平均水平時，淘汰周期應(yīng)適當(dāng)延長，可以2年或更長的時間 為一個淘汰周期。因為，當(dāng)企業(yè)的人力資源水平低于市場水平時，尋找較目前員工更優(yōu) 秀的任職者的空間相對較大，較容易實現(xiàn)“替換”；而當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平已達到 較高水平時，再從市場上找到更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大 。 　　薪酬福利與激勵機制 　　薪酬福利與激勵機制的建立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素，并依 據(jù)績效考評結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，使薪酬體系達 到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。 　　薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個人目標與企業(yè)目標達 成統(tǒng)一，實現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達 到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在進行薪資設(shè)計時，其流程大致 是： 　　1 企業(yè)綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位； 　　2 依據(jù)崗位評估結(jié)果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案。 　　3 設(shè)計薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應(yīng)是薪酬體系設(shè)計中的重點和難點。 　　假設(shè)某崗位的新任職者的薪資為“基線”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的 1- 2年內(nèi)）技能進步和為企業(yè)創(chuàng)造的價值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績并激勵其進 一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應(yīng)較大，即在相對較短的期間內(nèi)，其 薪酬便可增漲到125%- 150%；當(dāng)員工的薪酬達到基線的175%左右時，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達到了 較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ) 上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長員工的惰性和倦怠心 理。此時的上策應(yīng)是鼓勵員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬 福利待遇。 　 　　人員配置與培訓(xùn) 　　人員配置方面的兩大任務(wù)是預(yù)測與計劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實現(xiàn)人員的 有效預(yù)測與計劃，一是依據(jù)科學(xué)、有效的部門及崗位設(shè)計與分析；二是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略 目標。 　　 培訓(xùn)日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項重要工作，關(guān)于培訓(xùn)的理念也逐步發(fā)生了很大 的變化，目前，企業(yè)對培訓(xùn)的觀點已基本從以基層技術(shù)為主的層面，上升到為全面貫徹 企業(yè)理念與共識。 　　 薪酬、任用、考評、培訓(xùn)是人力資源管理工作的主要內(nèi)容，針對企業(yè)和員工的不同狀態(tài) 進行靈活應(yīng)用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。
如何設(shè)計人力資源管理體系