實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革
實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革 案例 X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)下 屬三個(gè)子公司,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類(lèi)別 分,可分為管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)及物資供應(yīng)部門(mén),各子公司生產(chǎn)部門(mén)下設(shè)車(chē)間 、工段及生產(chǎn)班組。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的超常規(guī),發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家公眾公司。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的 空前擴(kuò)大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的"瓶頸",特別是人力資源管理顯 得尤為薄弱,如公司的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)榭偨?jīng)理的過(guò)于集權(quán)而設(shè)計(jì)得極不規(guī)范,完全按照總經(jīng) 理的意愿進(jìn)行編制;部門(mén)職能和崗位職責(zé)不清,責(zé)任不能落實(shí)到個(gè)人;部門(mén)之間、崗位之間 常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合;績(jī)效考核流于形式,根本無(wú)法現(xiàn)別出員工績(jī)效的 優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請(qǐng)的一些職業(yè)經(jīng)理人,不到半年就紛紛提 出辭職。一時(shí)間,公司的人力資源管理陷入混亂。 作為一家上市公司,外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者 感到巨大的壓力,他們開(kāi)始關(guān)注如何突破人力資源管理的"瓶頸"?如何使家族制企業(yè)脫胎 換骨,建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度? 受該公司委托,我們用3個(gè)月的時(shí)間對(duì)公司的問(wèn)題進(jìn)行診斷,提出人力資源管理的變革方案 ,并不斷對(duì)方案進(jìn)行跟蹤調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)了公司人力資源管理的"軟著陸"。 一、問(wèn)題診斷 (一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司有3個(gè)子公司,但形同虛設(shè),財(cái)權(quán)、事權(quán)、人 權(quán)集于總經(jīng)理一身,子公司的銷(xiāo)售部、采購(gòu)部也直接被總經(jīng)理管轄,子公司無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn),這就 嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門(mén)設(shè)置相對(duì)滯后,除了財(cái)務(wù)部和辦 公室外,沒(méi)有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。 過(guò)分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無(wú)法集中精力于組織的重大戰(zhàn)略決策的 思考與掌控。另一方面,子公司的高級(jí)管理層幾乎沒(méi)有財(cái)權(quán)(有些子公司幾百元錢(qián)的支出 也需總經(jīng)理審批)、人事任免權(quán)(包括基層員工的任免權(quán)),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算, 但實(shí)際上只是"生產(chǎn)中心",而不是"利潤(rùn)中心"。同時(shí),公司的管理部門(mén)地位極為不重要,而 且部門(mén)之間的職能劃分存在著很大的隨意性。 (二)職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過(guò)程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交 錯(cuò),越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。公司的一個(gè)車(chē)間曾經(jīng)發(fā)生過(guò)重大 的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來(lái)卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無(wú)人負(fù)責(zé),最后只好 不了了之。調(diào)查中發(fā)現(xiàn),下級(jí)越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象非常普遍,很多員工不清楚自己的直接上級(jí) 是誰(shuí)。其次,公司沒(méi)有明確的規(guī)章制度對(duì)員工的工作行為進(jìn)行規(guī)范。在調(diào)研中,有位子公 司的老總訴苦說(shuō):他公司的一名員工是總經(jīng)理的親戚,因嚴(yán)重違反公司操作規(guī)定而被他開(kāi) 除,但第二天,那名員工還來(lái)上班,理由是總經(jīng)理已同意讓他繼續(xù)上班。一會(huì)兒,他就接到 總經(jīng)理半求情半命令的電話,這件事讓他作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的自尊受到嚴(yán)重傷害。這些內(nèi)外 有別、不規(guī)范的管理模式常常讓非家族成員的員工覺(jué)得職業(yè)前景黯淡而選擇離職。 (三)績(jī)效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。作為一家 公眾公司,如何客觀地對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)是公司規(guī)范內(nèi)部管理的關(guān)鍵。我們知道 ,員工配置、績(jī)效考評(píng)、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng) 。在這四個(gè)系統(tǒng)中,績(jī)效考評(píng)最為重要,因?yàn)樗瞧渌齻€(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。在調(diào)研 中我們發(fā)現(xiàn),目前公司這方面的制度及日常績(jī)效管理基本上是空白,除了各車(chē)間、工段建 立了考核制度外,對(duì)于管理部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、物資供應(yīng)部門(mén)及各分公司的管理人員,都沒(méi) 有規(guī)范、量化的考核制度。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的 工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),有的部門(mén)雖然通過(guò)年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核,但只流于形式,走 過(guò)場(chǎng),最后的評(píng)價(jià)結(jié)果還是依據(jù)上級(jí)主管的主觀判斷。 同時(shí),績(jī)效考核是與薪酬管理相輔相承、緊密聯(lián)系的。我們了解到,公司的工資分為固定 工資和職務(wù)工資,幾乎沒(méi)有獎(jiǎng)金?？傮w來(lái)說(shuō),公司的薪酬制度過(guò)于僵化,缺乏靈活性,過(guò)多 地考慮了員工的職務(wù)因素,而忽略了員工的績(jī)效因素。因?yàn)闆](méi)有比較量化的考核制度與績(jī) 效評(píng)價(jià)結(jié)果,直線領(lǐng)導(dǎo)在確定下屬的工資晉級(jí)時(shí)沒(méi)有客觀依據(jù),憑主觀判斷,摘平均主義, 員工干好干壞都一樣,這實(shí)際上造成了內(nèi)部分配上的不公平。 二、解決方案 (一)再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮,重新對(duì)集團(tuán)職能部門(mén)和三 個(gè)事業(yè)部進(jìn)行組織定位和職權(quán)定位,實(shí)行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式,突出集團(tuán)的宏 觀掌控職能,加大子公司的自主權(quán),讓子公司成為真正意義上的"利潤(rùn)中心"。同時(shí),健全了 公司的管理部門(mén)設(shè)置,新設(shè)置了人力資源部等管理部門(mén),強(qiáng)化了財(cái)務(wù)在公司的管理監(jiān)督地 位。 一方面,集團(tuán)的角色從"劃槳人"轉(zhuǎn)換為"掌舵人",把大部分精力放在如何引導(dǎo)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)公 司整體戰(zhàn)略上。公司總部把物資采購(gòu)權(quán)、資金收付權(quán)、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督權(quán)等權(quán)力進(jìn)行集中 管理;并增設(shè)三個(gè)副總裁級(jí)別來(lái)分擔(dān)總經(jīng)理的管理負(fù)擔(dān):人事副總裁分管人力資源、行政 工作;財(cái)務(wù)副總裁分管財(cái)務(wù)管理、投資評(píng)估及法律審計(jì)工作;技術(shù)副總裁分管技術(shù)開(kāi)發(fā),增 強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的潛力與后勁。同時(shí)采購(gòu)部直接由常務(wù)副總裁領(lǐng)導(dǎo),增強(qiáng)了對(duì)事業(yè)部的有效控 制,杜絕效益流失。這樣,總裁就可以集中精力對(duì)公司遠(yuǎn)期、近期的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題進(jìn)行 決策,具體事務(wù)可以考慮交與下屬副總裁進(jìn)行分管領(lǐng)導(dǎo),三個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理直接向常務(wù)副 總裁匯報(bào)工作。 另一方面,充分授權(quán),讓子公司能夠"放開(kāi)手腳干活"。加大子公司總經(jīng)理的財(cái)政審批權(quán),在 一定數(shù)額內(nèi)子公司總經(jīng)理可有權(quán)進(jìn)行最終審批,超出規(guī)定數(shù)額則必須交由集團(tuán)總公司審批 ,同時(shí)下放一定的人權(quán)及事權(quán),企業(yè)的中高層次人才的推薦和使用權(quán)授予事業(yè)部,除公司經(jīng) 營(yíng)者和財(cái)務(wù)人員以外,其他人員的考核分配權(quán)授予事業(yè)部。從而將事業(yè)部作為總公司的利 潤(rùn)中心,事業(yè)部的各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間作為成本中心,總公司作為整個(gè)集團(tuán)的決策管理中心,最終 形成"決策-管理-利潤(rùn)-成本"的結(jié)構(gòu)模式,以適應(yīng)運(yùn)作和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (二)構(gòu)建職責(zé)明確,分工合理的職位管理網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)企業(yè)崗位職責(zé)不明晰的問(wèn)題,我們?cè)?組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,在部門(mén)職責(zé)重新界定的框架內(nèi),對(duì)職位進(jìn)行重新梳理和定位 ,為每個(gè)職位編制了規(guī)范實(shí)用的職位說(shuō)明書(shū),也就是為每一個(gè)職位的責(zé)、權(quán)、利確定了明 確的 邊界及框架,構(gòu)建一個(gè)具有創(chuàng)新性、開(kāi)拓性和系統(tǒng)性的職位框架。 調(diào)研中,我們與任職者、上級(jí)主管進(jìn)行了幾個(gè)回合的溝通,通過(guò)ESC Ⅱ模式,即通過(guò)刪除E(eliminate)、簡(jiǎn)化S(simplify)、合并C (combine)、改良Ⅰ(improvement)、創(chuàng)新Ⅰ(innovation)等方式進(jìn)行工作分析,對(duì)每一項(xiàng)工 作進(jìn)行查核、重新調(diào)整規(guī)范。.職位說(shuō)明書(shū)清晰簡(jiǎn)明地闡明了職位的工作關(guān)系(直接上級(jí) :該職位的任職者向哪個(gè)職位的任職者匯報(bào)工作;下級(jí):該職位直接管轄的那些職位)、工 作內(nèi)容(包括常規(guī)性職責(zé)和非常規(guī)性職責(zé))、權(quán)責(zé)范圍(包括所享有的權(quán)力與必須承擔(dān)的責(zé) 任)、任職資格(包括任職所需要的教育背景、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能和個(gè)性特征)及工作 環(huán)境(主要工作地點(diǎn)、工作環(huán)境舒適度及是否有職業(yè)病危險(xiǎn)),讓每一位任職者對(duì)自己的工 作進(jìn)行重新定位,明確自己的上下級(jí)關(guān)系及職責(zé)框架。在編制過(guò)程中,考慮到公司大多數(shù) 員工文化層次較低,我們盡量少用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ),使每份職位說(shuō)明書(shū)通俗易懂,并盡量把篇幅壓 縮在一頁(yè)紙內(nèi)。 在立足于對(duì)現(xiàn)有公司實(shí)際職位設(shè)置、職責(zé)劃分以及任職資格進(jìn)行準(zhǔn)確描述的基礎(chǔ)上,更加 注重對(duì)目前暫缺崗位進(jìn)行詳細(xì)的描述,這些職位說(shuō)明書(shū)目前雖然沒(méi)有人去對(duì)應(yīng)但可以作為 公司下年度招聘計(jì)劃編制的主要依據(jù),也是衡量所聘人員是否與崗位相匹配的主要標(biāo)準(zhǔn)。 總之,力圖為公司構(gòu)建一個(gè)職責(zé)明確、分工合理的職位管理基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。 在工作分析過(guò)程中,針對(duì)各事業(yè)部的特點(diǎn),我們對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的各個(gè)工段以及各個(gè)工段下面 更細(xì)化的工種也進(jìn)行了認(rèn)真的ESC Ⅱ論證,構(gòu)建了一個(gè)具有創(chuàng)新性、開(kāi)拓性和系統(tǒng)性的職位框架,以方便公司日后實(shí)現(xiàn)規(guī)范化 、專(zhuān)業(yè)化管理。 (三)強(qiáng)化績(jī)效管理。在績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)上我們遵循"惟其最適,始能最優(yōu)"原則,借鑒 了平衡計(jì)分卡的部分原理,為公司量身定做了一套操作性較強(qiáng)的績(jī)效評(píng)估體系,并確保日 ?？?jī)效管理得以實(shí)現(xiàn)。 1.績(jī)效管理制度的建立與管理 清晰的戰(zhàn)略指明了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需采取的一系列策略與行動(dòng)計(jì)劃,為企業(yè)和員工指明了方 向,但是如何讓員工知道我們現(xiàn)在還在正確的道路上,如何確保企業(yè)各個(gè)層次能夠統(tǒng)一到 公司整體的戰(zhàn)略上來(lái)?我們借助關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicator,KPI)、平衡計(jì)分卡(Balance Scorecad,BSC)等工具,建立了戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系,該體系有助于公司對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況 進(jìn)行監(jiān)控,從而落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 [pic] (1)KPI體系分解與設(shè)計(jì)。在KPI體系的設(shè)計(jì)上,我們以職位說(shuō)明書(shū)為根據(jù),將考核指標(biāo)壓縮 到3-7個(gè),并遵循: 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。如,對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)中,既考核當(dāng)月產(chǎn)值,又對(duì) 生產(chǎn)安全事故的管理及把控能力進(jìn)行考核。 常規(guī)性指標(biāo)與創(chuàng)新性指標(biāo)相結(jié)合。如,對(duì)銷(xiāo)售人員的考核,既考核銷(xiāo)售人員當(dāng)月的銷(xiāo)售量 ,又考核銷(xiāo)售人員新客戶及新生產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)量。 短期性指標(biāo)與長(zhǎng)期性指標(biāo)相結(jié)合。如,對(duì)中層及基層人員通常以短期指標(biāo)進(jìn)行考核,而對(duì) 于高層管理人員則依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定落實(shí)情況進(jìn)行考核。 每個(gè)KPI都有比較明確的界定、計(jì)算公式或每個(gè)等次所應(yīng)達(dá)到的要求,以避免歧義與模糊 。如,在對(duì)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)及時(shí)性進(jìn)行考核中設(shè)計(jì)了否定指標(biāo),即"因生產(chǎn)原因造成 生產(chǎn)延誤而給公司造成重大損失,此項(xiàng)得分為0分"。其中的"重大損失"我們就作了明確的 界定:此項(xiàng)中的"重大損失"是指生產(chǎn)延誤引起交貨延期造成公司賠償或撒單的工作失誤。 如果事先沒(méi)有界定清楚,就會(huì)引起混淆,為考核制度的操作帶來(lái)困難。 (2)同期的設(shè)計(jì)。(詳見(jiàn)考核周期設(shè)計(jì)表) (3)績(jī)效考核的日常管理 為了確保績(jī)效管理的日常管理,在人力資源部又增設(shè)了績(jī)效考評(píng)員的職位,并由公司總裁 親自擔(dān)任考核小組組長(zhǎng),力求建立自上而下、閉環(huán)反饋、過(guò)程控制的考核體系模式。 2.與薪酬制度相掛鉤,建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬制度 績(jī)效評(píng)估制度與薪酬管理制度不可分離,所以在進(jìn)一步完善考核制度的同時(shí),也對(duì)公司的 薪酬制度進(jìn)行相應(yīng)的改革,讓考核結(jié)果與員工的薪酬緊密相聯(lián)。對(duì)于考核結(jié)果的不同等級(jí) ,制定獎(jiǎng)懲分明的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度,并做到獎(jiǎng)金的發(fā)放與考核周期同步。讓激勵(lì)機(jī)制貫徹到 公司人力資源管理的核心環(huán)節(jié)中去。對(duì)公司薪酬管理設(shè)計(jì)方案是,加大銷(xiāo)售部門(mén)與供應(yīng)部 門(mén)浮動(dòng)薪資在整個(gè)薪酬總額中的比例;生產(chǎn)部門(mén)實(shí)行嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)控制并與收入掛鉤;對(duì)于 管理部門(mén)人員在保證一定固定薪資的情況下,適當(dāng)發(fā)放一定的浮動(dòng)薪資;集團(tuán)高層人員的 薪酬完全與整個(gè)公司的整體效益掛鉤,實(shí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制控制下的年薪制。 三、對(duì)家族制企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)看法 該公司僅是個(gè)案,但它卻反映了我國(guó)家族制企業(yè)在其發(fā)展成長(zhǎng)的道路上通常遇到的困惑。 通過(guò)對(duì)該公司問(wèn)題的診斷與分析,我們認(rèn)為: (一)家族制企業(yè)主固有的思想觀念往往成為阻礙企業(yè)管理現(xiàn)代化最大的障礙有些家族制 企業(yè)雖然設(shè)計(jì)了非常規(guī)范、全面的管理制度與流程方案,企業(yè)主也大力倡導(dǎo)進(jìn)行管理變革 ,但到了方案真正實(shí)施過(guò)程中,往往企業(yè)主不能照制度辦事,還是習(xí)慣性地"拍腦袋"決策、 越級(jí)指揮。他們認(rèn)為,制度只是給員工遵守的,老板可以不遵守。如果企業(yè)主只是表面上 有進(jìn)行管理變革的要求,實(shí)際上卻不能身體力行,甚至帶頭破壞規(guī)章制度,整個(gè)公司就不可 能形成規(guī)范的管理氛圍。因此,掃除家族制企業(yè)發(fā)展障礙的關(guān)鍵因素在于家族制企業(yè)主的 決心和毅力。 (二)基于信任基礎(chǔ)上的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的合作是家族制企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理飛躍的基礎(chǔ) 許多家族制企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的變革,往往不惜重金引進(jìn)各行業(yè)的高級(jí)人才,但效果不盡 如人意。究其原因,往往因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)家雖名義上給空降兵委以重任,卻舍不得放權(quán),怕 放權(quán)太多失去控制。另一方面,職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)闆](méi)有職業(yè)發(fā)展空間與前景而選擇離職。其 實(shí), 信任就是一種最有效的控制,兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上,才談得上承諾與 責(zé)任承擔(dān),否則,再高的薪水也留不住人才。 (三)建立成本控制觀念與"人性化"管理意識(shí)相結(jié)合、短期利益與長(zhǎng)期利益相結(jié)合的人力 資源管理模式是家族制企業(yè)變革的方向在管理過(guò)程中,不能簡(jiǎn)單地把員工當(dāng)做一種成本, 即使最基層的員工也要把他們當(dāng)做人力資源來(lái)看待。沒(méi)有人會(huì)拿著低廉的工資在破舊的 廠房里熱情高漲地工作。而實(shí)行"人性化"管理并不代表不進(jìn)行嚴(yán)格管理,并不意味著不注 重成本控制。通過(guò)工作環(huán)境的改善、工資待遇的提高,激發(fā)了員...
實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革