怎樣制定你的人力資源戰(zhàn)略
怎樣制定你的人力資源戰(zhàn)略 □深圳君合智聯(lián)管理咨詢公司 楊序國 作為公司“戰(zhàn)略合作伙伴”的新型人力資源經(jīng)理人員，你頭等重要的工作就是制定公司 的人力資源戰(zhàn)略，你的老板也當(dāng)然相信你能根據(jù)公司戰(zhàn)略與理念制定公司的人力資源戰(zhàn) 略，但你真的知道該怎幺做嗎？你所制定的人力資源戰(zhàn)略是否有助于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與 “落地”？或者是否真正指導(dǎo)著你的人力資源管理政策與流程？ 本文為你提供一個工具、一種方法，我們來看圖1，你所要做的就是： 1. 1， 明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價值觀，從而明確公司需要建設(shè)一支什幺 樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍； 2. 2， 采用SWOT工具，通過界定P-O-D-A，制定你的人力資源戰(zhàn)略； 3. 3， 根據(jù)你的人力資源戰(zhàn)略，制定你的人力資源管理策略與流程。 戰(zhàn)略已定，接下來的就是戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評估與控制問題了。當(dāng)然在本文的最 后，你可以看到一個來自惠普公司的案例。 （一）明確公司需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍 你很清楚，人力資源戰(zhàn)略作為一種最重要的職能戰(zhàn)略受公司戰(zhàn)略支配，并反作用于公 司戰(zhàn)略，不同的公司戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略。同樣，公司的核心價值觀也影響 并決定著人力資源戰(zhàn)略。如圖2。 | | 道理都很簡單，但是到底該怎幺做？如何才能從公司戰(zhàn)略導(dǎo)出你的人力資源戰(zhàn)略？人 力資源戰(zhàn)略到底應(yīng)該有哪些內(nèi)容？ 我們知道，核心能力（Core Competency）是建立起來用以貫徹公司戰(zhàn)略，競爭對手無法仿效的獨(dú)一無二的一種系統(tǒng) 能力。不同的公司戰(zhàn)略要求不同的核心能力。然而核心能力是蘊(yùn)藏于員工個體，由員工 來執(zhí)行，并且是由企業(yè)文化與機(jī)制對員工承載的能力予以放大的。人力資源管理的實(shí)質(zhì) 就是對員工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我們就找到了公司戰(zhàn)略與人 力資源戰(zhàn)略之間的橋梁---------- 通過明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價值觀，我們就能明確公司需要建設(shè)一支什 幺樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍（核心職位/類型/能力）。如圖3。 （二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力資源戰(zhàn)略 在回答了公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍的的問題之后，接下來你所要 做的就是界定員工的價值定位（P）與對公司的三個選擇性戰(zhàn)略要素（O、D、A）作出選 擇。這四者就界定了你的人力資源戰(zhàn)略。 1，明確員工的價值定位 員工的價值定位（Positions）就是從員工個人角度看個人與公司的隱含關(guān)系。員工 的價值定位決定了公司能吸引和保留什幺樣的人才，特別是你的核心團(tuán)隊(duì)/職位/人才。 從某種意義上講，你的核心人才就決定了你的員工價值定位。如圖4。 2，選擇你的三個選擇性戰(zhàn)略要素 第一個選擇性戰(zhàn)略要素：人才獲?。∣btains）方式是說公司人才是主要采用外部招 聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，如表1。所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗(yàn)的人選占多少 比例，以及把他們配置于什幺級別？如內(nèi)部人才不足，不足以協(xié)助公司增長或作出改善 ，則需考慮把重點(diǎn)暫時轉(zhuǎn)移。 第二個選擇性戰(zhàn)略要素：權(quán)責(zé)（Duty）承擔(dān)方式是說工作與責(zé)任是以團(tuán)隊(duì)還是以個 人為重點(diǎn)，但二者間需要保持適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｈ绫?。 第三個選擇性戰(zhàn)略要素：績效衡量（Appraise）方式是強(qiáng)調(diào)短期效益還是強(qiáng)調(diào)長期 成就，如表3。你公司業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了你會作出何種抉擇。 表1，人才獲取方式之外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)比較 |人才獲取 |外部招聘 |內(nèi)部培養(yǎng) | |方式 | | | |特點(diǎn) |o廣泛地從外部招聘，甚至是|o招聘入門水平的人員、全部實(shí)行 | | |高級經(jīng)理 |內(nèi)部晉升—只有特殊技能人才例外 | | |o希望個人在加入公司時已具|o員工個人幫助發(fā)展公司的專有技 | | |備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn) |能 | | |o在技能和績效不配合時，各|o在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后 | | |等級均有大量人員流失 |，人才長期為公司效力 | |優(yōu)點(diǎn) |·引入新血液、新理念 |o以發(fā)展和晉升的機(jī)會激勵和保留 | | |o建立卓越業(yè)績的新標(biāo)準(zhǔn) |人才 | | |o能迅速增加數(shù)量或改變技能|o保持公司的業(yè)績、質(zhì)量和文化的 | | | |水平 | | | |o內(nèi)部培養(yǎng)的成本往往較從外部招 | | | |聘有經(jīng)驗(yàn)的人才低 | |缺點(diǎn)和局 |o具豐富經(jīng)驗(yàn)的人才數(shù)量可能|o快速轉(zhuǎn)變較困難 | |限性 |有限 |o招聘和吸收有經(jīng)驗(yàn)的人才的能力 | | |·新加入的員工對于公司文化|下降 | | |可能較難融合 |o預(yù)期終身雇用制可能導(dǎo)致職業(yè)道 | | | |德下降 | |適用情況 |·市場上有現(xiàn)成的所需技能人|o只有員工擁有獨(dú)特的技能和知識 | | |才 |優(yōu)勢 | | |o競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能|o競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測未來需要 | | |的迅速轉(zhuǎn)變(中斷、快速提升|何種技能 | | |等) |o勞動力市場效率低下，受地區(qū)限 | | |o高效、流動性高的勞動力市|制，個人靈活性較差 | | |場 |o需要團(tuán)體凝聚力和協(xié)調(diào) | | |o組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不十分| | | |重要 | | 表2，權(quán)責(zé)承擔(dān)方式之團(tuán)隊(duì)與個人比較 |權(quán)責(zé)承擔(dān) |以個人為重點(diǎn) |以團(tuán)隊(duì)為重點(diǎn) | |方式 | | | |特點(diǎn) |o“明星”文化 |o團(tuán)隊(duì)文化 | | |o個人單獨(dú)完成工作并作出決|o團(tuán)隊(duì)共同完成工作并作出決策 | | |定 |o評估團(tuán)體業(yè)績，并加以獎勵 | | |o只評估個人業(yè)績，并加以獎| | | |勵 | | |優(yōu)點(diǎn) |o充分發(fā)揮個人的權(quán)責(zé)、才干|o充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，并確保一 | | |和動力 |體化 | |缺點(diǎn)和局 |o降低總體效果的風(fēng)險 |o個人業(yè)績沒法清楚考察，損害個 | |限性 |o阻礙相互合作和支持的公司|人對權(quán)責(zé)的承擔(dān)意識的風(fēng)險 | | |文化的風(fēng)險 |o可能隱藏表現(xiàn)不理想的員工 | |適用情況 |o業(yè)績可明確地在個人層次分|o只可對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)目疾? | | |解和考察 |o業(yè)務(wù)需要高度的合作和一體化 | | |o個人的決策和行動結(jié)合起來|o對客戶、供應(yīng)商或其它對公司有 | | |， 可達(dá)到所需的整體績效 |利益的人士需采用哮隊(duì)處理方式 | 表3，績效衡量方式之短期效益與長期成就比較 |績效衡量 |短期效益 |長期成就 | |方式 | | | |特點(diǎn) |o“今年的業(yè)績生死悠關(guān)” |o“實(shí)現(xiàn)長期抱負(fù)” | | |o業(yè)績以具體量化的結(jié)果量度|o長期目標(biāo)才最重要，易獲清楚理 | | | |解，而且內(nèi)容明確 | | |o以短期衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)度很|o中期進(jìn)度間接考察，例如 | | |有意義(每周、每季度) |–活動的定量評估 | | |o本年的業(yè)績直接影響?yīng)剟?、|–能力的定性衡量 | | |晉升或解雇決定 |–完成具體要求的明證 | |優(yōu)點(diǎn) |o明確把重點(diǎn)放在結(jié)果上 |o鼓勵創(chuàng)造性、成就感和與眾不同 | | |o獎勵制度鼓勵專注、堅(jiān)持不| | | |懈和努力工作的員工 | | |缺點(diǎn)和局 |o有只重短期成效，阻礙長期|o業(yè)績重點(diǎn)可能會變得模糊的風(fēng)險—| |限性 |價值創(chuàng)造的風(fēng)險 |沒有緊迫性，無明確的成敗打分制| | |o可能阻礙承擔(dān)風(fēng)險的精神 |度 | | | |o可能會導(dǎo)致按資論賞、某些人擁 | | | |有權(quán)力、損害職業(yè)道德 | |適用情況 |o關(guān)鍵績效驅(qū)動因素很容易量|oKPI是以能力為主，較抽象(如： | | |化(如：成本、可靠性、生產(chǎn)|革新、產(chǎn)品開發(fā)、為客戶提供綜合| | |質(zhì)量、客戶滿意度等) |解決方案) | | |o效益周期短(日、周、季度)|o效益周期較長(多年) | 以上我們界定了人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，為你的人力資源戰(zhàn)略奠定了基調(diào)、豐富 了內(nèi)容。下面我們要做的就是結(jié)合你的公司內(nèi)、外部環(huán)境與業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，采用SWOT這 一戰(zhàn)略分析工具來作進(jìn)一步地分析，并最終制定你的人力資源戰(zhàn)略。 好了，現(xiàn)在你就采用SWOT分析工具來分析評估你的內(nèi)、外部形勢與業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r了 。如表4。 表4，某公司人力資源戰(zhàn)略因素SWOT分析 |影響人力資源戰(zhàn)略的因素 |權(quán)重1 |等級評|加權(quán)分|權(quán)重2|加權(quán)分2|說明 | | | |定 |1 | | | | |優(yōu)勢（S） | | | | | | | |■市場占有率增大 |0.10 |2 |0.20 | | |將增加公司定員 | |■員工專業(yè)素質(zhì)較高 |0.15 |2 |0.30 |0.10 |0.20 |還好，但正要變壞 | |■員工工作士氣高昂 |0.10 |4 |0.40 |0.05 |0.20 |與公司業(yè)務(wù)狀況有 | |■公司財(cái)務(wù)狀況良好 |0.10 |2 |0.20 | | |關(guān) | | | | | | | |利潤分享計(jì)劃 | |劣勢（W） | | | | | | | |■生產(chǎn)成本偏高 |0.05 |2 |0.10 | | |一線技術(shù)人員青黃 | |■績效考評制度不合理 |0.15 |4 |0.60 |0.10 |0.40 |不接 | |■缺乏某些關(guān)鍵技能的人才|0.15 |3 |0.45 |0.10 |0.30 |前線經(jīng)理意識不強(qiáng) | |■前線經(jīng)理仍崇尚以行政管|0.20 |3 |0.60 |0.15 |0.45 |青黃不接 | |理為導(dǎo)向的管理風(fēng)格 | | | | | |缺乏人力資源管理 | | | | | | | |理念與技巧 | |小計(jì) |1．00 | |2.85 | | |2.853.00，高于平 | | | | | | | |均水平 | |總計(jì) | | | |1.00 |3.48 |3.48>3.00，高于平| | | | | | | |均水平 | 注：1，等級評定欄，根據(jù)公司對每個因素的應(yīng)對方式評分：在5（很好）和1（很差）之 間。 2，權(quán)重欄為每個因素規(guī)定 的權(quán)重，權(quán)重在1（最重要）到0（不重要）之間，確定權(quán)重的依據(jù)是該因素對當(dāng)前戰(zhàn)略 的可能影響。 前面我們已經(jīng)討論了公司如何運(yùn)用SWOT分析來估計(jì)形勢，SWOT也可以用來生成多個 可能的戰(zhàn)略方案，TOWS（將SWOT倒過來）矩陣能把你面臨的外部機(jī)會和威脅與公司內(nèi)部 優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。于是便有了表5，從而你就可以輕松地制 定你的人力資源戰(zhàn)略了。 表5，TOWS戰(zhàn)略矩陣 | |優(yōu)勢（S） |劣勢（W） | | |■員工專業(yè)素質(zhì)較高 |■績效考評制度不合理 | | |■員工工作士氣高昂 |■缺乏某些關(guān)鍵技能的人才 | | | |■前線經(jīng)理仍崇尚以行政管理為 | | | ...
怎樣制定你的人力資源戰(zhàn)略