我國中型企業(yè)IT企業(yè)薪酬制度設(shè)計
我國中型企業(yè)IT企業(yè)薪酬制度設(shè)計 前 言 中型IT企業(yè)是我國IT企業(yè)的重要組成部分，數(shù)量也較為可觀。從企業(yè)的發(fā)展的歷史層面 來看，它處于一個IT企業(yè)發(fā)展的中間階段。這一階段非常重要，因為這是IT企業(yè)幼稚和 成熟之間的分水嶺。如果在這一階段，IT企業(yè)能夠在管理上有所作為，尤其是在薪酬制 度設(shè)計方面。企業(yè)的發(fā)展前景將會一片大好。一旦在管理上出現(xiàn)問題，那企業(yè)就將原地 踏步甚至走向滅亡。 在眾多的管理問題中，最為重要，也最為關(guān)鍵的就是對企業(yè)人力資源的管理，而作為人 力資源管理系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，薪酬管理的成功與否更具有決定性的意義。筆者認為 ，制度是一個企業(yè)管理理念最好的體現(xiàn)，就目前中國企業(yè)的整體薪酬管理水平和管理理 念來看，合理的、具有可操作性的企業(yè)薪酬制度是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要保證，國內(nèi) 中型IT企業(yè)也是如此。那么，我們的中型IT企業(yè)如何設(shè)計一套行之有效的薪酬制度呢？ 這就是本文要探討的話題。 我國中型IT企業(yè)簡介 通過比較，不難發(fā)現(xiàn)我國的中型IT企業(yè)具有如下特點。 ㈠ 規(guī)模中等，介于大型和中型之間 這里指的規(guī)模與一般我們理解的規(guī)模有所不同。在我國，通常意義劃分為大中小三類企 業(yè)的依據(jù)是1988年由原國家經(jīng)委、國家計委、國家統(tǒng)計局、財政部、勞動人事部聯(lián)合制 訂下發(fā)的《關(guān)于發(fā)布〈大中小工業(yè)企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)〉的通知》，但這份標(biāo)準(zhǔn)也有一定的缺陷 ，尤其對一些新興行業(yè)的企業(yè)規(guī)模界定沒有明確的規(guī)范，因此本文所指的規(guī)模是指IT企 業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)值的大小。由于IT業(yè)的特殊情況，筆者認為其規(guī)模不能用員工數(shù)來衡量，而應(yīng) 以其實現(xiàn)的產(chǎn)值多少來衡量。據(jù)此，本文將中型IT企業(yè)定義為產(chǎn)值實現(xiàn)介于中間的IT企 業(yè)。 ㈡ 處于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段 中型IT企業(yè)雖然已經(jīng)脫離了創(chuàng)業(yè)初期作坊式的經(jīng)營，但由于創(chuàng)業(yè)者的知識和技術(shù)作為無 形資產(chǎn)在企業(yè)中往往占有相當(dāng)可觀的股份，其貸款可抵押的有形資產(chǎn)不多。因此，企業(yè) 從銀行得到貸款的機會很小。如何突破這一發(fā)展瓶頸，是企業(yè)這一階段的主要任務(wù)。一 旦突破，那將具有一般中型企業(yè)不可比擬的成長速度。 ㈢ 知識資本化 這類IT企業(yè)中，員工大多具有高學(xué)歷、高技術(shù)。知識型員工密集，而且這些人憑借著他 們的知識和技術(shù)參與分配，實際上，他們的知識已經(jīng)資本化了。不過管理方面的人才卻 較少，這也容易導(dǎo)致企業(yè)分裂。因為IT人才往往單兵作戰(zhàn)能力強而合作精神差。知識管 理和變革管理將是面臨的挑戰(zhàn)。 我國中型IT企業(yè)的這些特點決定了必須要建立一套與之相符的人事制度尤其是薪酬制度 以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時也就要求我們的中型IT企業(yè)必須重 新審視現(xiàn)有的薪酬制度是否真正達到了這個目標(biāo)。 現(xiàn)有薪酬制度分析 薪酬制度是企業(yè)最為重要的人事制度之一，對于我國中等IT企業(yè)來說仍是能否留住人才 的關(guān)鍵。據(jù)調(diào)查，在導(dǎo)致IT人才流動的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息 中心專門組織了一次對南京珠江路IT企業(yè)人力資源的調(diào)查，結(jié)果表明：高薪是珠江路IT 企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。據(jù)介紹，本次調(diào)查涉及員工6620人，調(diào)查統(tǒng)計表明：43.9%的IT企 業(yè)老總認為留住人才的關(guān)鍵是高薪。盡管公司已在薪酬制度方面做出了調(diào)整，但許多IT 人才仍認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會而選擇“跳槽”。這不能不引起中型IT企業(yè)管 理層的高度關(guān)注。那么問題到底在哪里？根據(jù)調(diào)查結(jié)果分析，原因主要有三： ㈠ “瘸著腿”走路 許多中型IT企業(yè)重業(yè)務(wù)輕管理，因為沒有專業(yè)經(jīng)驗的HR部門對市場進行了解，由老板“拍 腦袋”決定員工薪酬水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因為其盲目性，老板根據(jù) 招募人員原先工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資的行為導(dǎo)致IT人才薪資節(jié)節(jié)高、人 才為追求高薪不斷跳槽的現(xiàn)狀。當(dāng)然也相當(dāng)程度上造成了內(nèi)部員工的不滿，再次導(dǎo)致持 續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。同時，對于一些職位，因為老板不了解市場行情，過低 的薪酬無法吸引或保留優(yōu)秀人才。 ㈡ 員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。 中型IT企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職位和相應(yīng)的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒 有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓 其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報酬又不能留住人才。員工之間的薪酬級別和間距沒 有科學(xué)合理的依據(jù)。 ㈢ 薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。 中型IT企業(yè)薪酬水平過低很容易被其他企業(yè)用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人 工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場競爭中失去競爭力。如何制定內(nèi)部公平、外部符合市場的薪 酬制度成為困擾IT精英的新難題。如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上設(shè)計更加有效的薪酬制度來解決這 些問題已成為中型IT企業(yè)管理層的當(dāng)務(wù)之急。 如果不能從制度層面上有效解決這一問題，人才流失對于中型IT企業(yè)來說無疑是毀滅性 的打擊。 經(jīng)濟管理理論（模型）在IT企業(yè)薪酬制度再設(shè)計中的應(yīng)用 毫無疑問，變革勢在必行。從某種意義上來說，薪酬制度的再設(shè)計就是對企業(yè)薪酬管理 系統(tǒng)的完善。 ㈠ 薪酬體系設(shè)計的理論（模型）依據(jù) 1、波特——勞勒綜合激勵理論模型 該模型是美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特（L·W·Porter）和勞勒（E·E·Lawler）在弗羅姆 期望的理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一個更全面的激勵模型，波特一勞勒斯望激勵理論是他們在 1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。這個模型的特點是： 　　1）、“激勵”決定一個人是否努力及其努力的程度； 　　2）、工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度 ，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努 力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)； 　　3）、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能 導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成 為提高績效的刺激物； 　　4）、獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他 認為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將 導(dǎo)致進一步的努力。 這種模式的具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括 工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些 低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資 、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖 中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān) 系。另一種報酬是內(nèi)在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對 社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的 滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績”與“內(nèi) 在報酬”。是不是“內(nèi)在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我 們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬”來調(diào)節(jié)。也就是說，一個人要把自己 所得到的報酬同自己認為應(yīng)該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足 ，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那 么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以 后的努力。 這一理論模型對于中型IT企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計具有指導(dǎo)意義。 ㈡ 薪酬體系再設(shè)計原則 傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性 和成本控制法等原則，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代IT企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要 的團隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用， 所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。這對中型IT企業(yè)非常重要。同時 需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的 作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵 員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。 1、薪酬設(shè)計的團隊原則 在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵， 而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企 業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作 ，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促 使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心 態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的 資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清 楚并保證團隊成員都能理解。 2、薪酬設(shè)計的隱性報酬原則 從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和 間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和 福利。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利 等內(nèi)容組成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得 的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職 業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象 征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵 方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反 作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高 效果，更主要的是具有持久性。 對于在中型IT企業(yè)占有重要地位的高層次人才和知識型員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度 上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、 人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè) 減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也 使這類IT企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的惡性循環(huán)中擺脫出來。 3、薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏原則 個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織 目標(biāo)的形成必然壓制個人目標(biāo)的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目 標(biāo)。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為 了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果，兩個薪酬 目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員 工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成在中型IT企業(yè)里存在的對員工不滿， 員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào) ，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點。讓員工參與薪酬設(shè)計的 顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度 非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。讓員工 參與薪酬設(shè)計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于中型IT企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大 的。 ㈢ 薪酬體系再設(shè)計過程中應(yīng)注意的問題 對任何規(guī)模的企業(yè)而言，選擇適當(dāng)?shù)男匠暾叨际且环N挑戰(zhàn)。尤其對中型IT企業(yè)來說， 挑戰(zhàn)的難度最高或者說是風(fēng)險性最大。較低的薪酬水平削弱了他們吸引和挽留優(yōu)秀人才 的能力，而較高的薪酬水平又會使投資者轉(zhuǎn)變投資方向，那究竟如何解決？這就要求企 業(yè)主客觀地看待自己的局限性，但也不要忽視中等規(guī)模的優(yōu)勢，對局限性應(yīng)采取務(wù)實的 態(tài)度。 1、在做好崗位說明書的前提下，完善技術(shù)人員的考核體系 各企業(yè)可以依據(jù)與業(yè)務(wù)有關(guān)的知識和經(jīng)驗的掌握程度，對所做業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的精通程 度為技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)，成立考察委員會按技能以及經(jīng)驗、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)成績等三個 項目采分，提出采分表，最后作出決定，確定考察分?jǐn)?shù)。技能工資要按個人能力的變化 作出相應(yīng)的增減。 2、做好員工的撫恤、福利、保健、保險管理 為提高員工生活質(zhì)量，解除員工生活的后顧之憂，需要設(shè)計完整的薪酬體系， 建立一套全面的員工福利管理系統(tǒng)，包括：員工福利組織規(guī)章與辦法員工健康、安全福 利制度員工婚喪、住房福利制度員工退職、儲蓄福利制度員工子女...
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