我國西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析
我國西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析 學號：2001D021 姓名：湯洪濤 1. 公司背景與存在問題 1.1 總體情況 順應世界電信產業(yè)發(fā)展趨勢以及市場經(jīng)濟的要求，我國的通信產業(yè)經(jīng)歷著政企分離、打 破壟斷、引入競爭的改革。 當前的中國電信已經(jīng)歷郵電分營、尋呼剝離、移動分離及內部主附主輔分離等重大變 革與重組，而目前進行的南北分拆使新中國電信（南方）在幾乎所有可盈利領域面臨來 自中國移動、聯(lián)通、鐵通、廣電、新網(wǎng)通等國內運營商的競爭以及國外潛在進入者的競 爭。 我國西部電信分公司是中國電信集團公司下屬的省級企業(yè)，集團公司與西部電信分公 司是以資本為紐帶、以網(wǎng)絡和業(yè)務為鏈條的母子公司關系。 西部電信分公司的組織機構一般采用與集團公司一致的直線職能制。直線職能制的 組織結構適用于較為穩(wěn)定發(fā)展變化的環(huán)境以及比較單一的業(yè)務，并且比較易于協(xié)調管理 。但是，在企業(yè)發(fā)展的過程中，西部電信分公司的部分員工已經(jīng)感受到直線職能制對企 業(yè)發(fā)展形成的約束，直線職能制分條分塊的管理模式很難將公司的各種資源按業(yè)務有效 組織起來。下表是包括職能式組織結構在內的兩種較為典型的組織結構模式的比較。 職能式結構與事業(yè)部式組織結構的特征比較 |結構：職能式 |結構：事業(yè)部式 | |環(huán)境：較低的不確定性、穩(wěn)定 |環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性 | |技術：例行、較低相互依存 |技術：非例行、部門間較高的相互依存 | |戰(zhàn)略、目標：內部效率、技術質量|戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應，顧客滿意 | |內部系統(tǒng) | |經(jīng)營目標：強調職能目標 |經(jīng)營目標：強調產品線 | |計劃和預算：基于成本的預算、統(tǒng)|計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心 | |計報告 | | |正式權力：職能經(jīng)理 |正式權力：產品經(jīng)理 | |優(yōu) 勢 | |鼓勵部門內規(guī)模經(jīng)濟 |適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 | |促進深層次技能提高 |由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn) | |促進組織實現(xiàn)職能目標 |顧客滿意 | |在小到中型規(guī)模下最優(yōu) |跨職能的高度協(xié)調 | |一種或少數(shù)幾種產品時最優(yōu) |使各分部適應不同的產品、地區(qū)和顧客 | | |在產品較多的大公司效果最好 | | |決策分權 | |劣 勢 | |對外界環(huán)境變化反應較慢 |失去職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟 | |可能引起高層決策堆積、層級超負|導致產品線之間缺乏協(xié)調 | |荷 |失去深度競爭和技術專門化 | |導致部門之間缺少協(xié)調 |產品線間的整合與標準化變得困難 | |導致缺乏創(chuàng)新 | | |對組織目標的認識有限 | | 另外，從對組織生命周期角度看，西部電信分公司大多處于組織的規(guī)范化階段。此階 段的組織一方面需要進一步實現(xiàn)規(guī)范化系統(tǒng)控制，另一方面組織過于死板的約束性規(guī)范 容易造成創(chuàng)新受限、產生合作與團隊工作的需求。 此時面臨“腹背受敵”危機的西部電信分公司，一方面要建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度 ，系統(tǒng)規(guī)范組織運作；另一方面要創(chuàng)新整合組織資源，實現(xiàn)業(yè)務服務種類的多樣化。 1.2 西部電信分公司人力資源現(xiàn)狀 人員結構與素質 人員結構 表 年齡構成情況 單位：人 |類別 |24歲以下 |25—34歲 |35—44歲 |45—54歲 |55歲以上 |合計 | |時間 | | | | | | | |2001年 |591 |2635 |1098 |277 |31 |4632 | |百分比（% |12.76% |56.89% |23.70% |5.98% |0.67% |100.00%| |） | | | | | | | 表 崗位分布情況 單位：人 |類別 |管理人員 |市場營銷人|網(wǎng)絡運行維|其他人員 |合計 | |時間 | |員 |護人員 | | | |2001年 |1323 |823 |2096 |390 |4632 | |百分比（% |28.56% |17.77% |45.25% |8.42% |100.00% | |） | | | | | | 從員工年齡構成來看，35歲以下的員工所占比例達近70%，中青年員工所占比例為93 ％，員工平均年齡為33歲，分營重組后的西部電信分公司擁有一支年輕富有朝氣的員工 隊伍； 從崗位分布比例上可以看出網(wǎng)絡運行維護人員比例最大，占人員總數(shù)；公司管理人員 (含財務人員)所占比例其次，占正式員工總數(shù)28.56%；而市場營銷人員比例卻相對較低 ，僅為員工總數(shù)的17.77%。 我國西部地區(qū)“地廣、人少”，在過去市場壟斷的情況下，競爭的壓力比較小，難以滿 足日益激烈的市場競爭的需求；管理人員比例較高（28.56%），企業(yè)中尚未建立起多樣 化的員工發(fā)展途徑，只有管理層級的發(fā)展，因此對于工作成績優(yōu)秀者往往給予“加官晉爵 ”，同時干部沒有做到“能上能下”，因此就造成了干部隊伍臃腫、效率低下的現(xiàn)象。 人員素質 西部電信分公司從員工的學歷構成來看，與東部地區(qū)的電信運營商相比員工的整體文 化素質還有一定距離，研究生僅占員工總數(shù)的0.3%，本科及以上學歷的員工數(shù)占員工總 數(shù)的13％，超過半數(shù)以上員工仍然僅有高中/中專、初中及以下學歷(60%)，在一定程度 上反映了員工的綜合文化素質，除專業(yè)知識水平外還影響到學習能力、應變能力和創(chuàng)新 能力。企業(yè)需要持續(xù)性發(fā)展，一支年輕、文化素質卻有待提高的員工隊伍給人力資源部 門在人力資源培養(yǎng)開發(fā)工作方面提出較高的要求。 人員供給 西部電信分公司人力資源供給一是來自高等院校、科研機構及電信系統(tǒng)內部調動；二是 內部富裕人員的安排，現(xiàn)有員工的選拔提升；三是通過勞務輸入；四通過社會代辦工程 解決營銷渠道和熱線服務人員匱乏的問題。從目前人員的內部供給看，低素質人才供給 富裕，高素質人才供給不足，仍需加大轉崗、再培訓的力度。 西部電信分公司人力資源供給突出表現(xiàn)為結構性不平衡。戰(zhàn)略管理、網(wǎng)絡技術支持、 新業(yè)務開發(fā)、市場營銷管理、財務管理等人才缺乏；另外具有豐富知識和經(jīng)驗的高級管 理人才也十分缺乏。隨著公司業(yè)務發(fā)展、競爭加劇、技術進步和管理水平提高，公司人 力需求將面臨不斷的調整，主要表現(xiàn)結構性調整和人才素質的提高：對具有高學歷的經(jīng) 營管理人才、市場營銷人才、技術開發(fā)人才需求將大量增加，對市場研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、 信息技術專業(yè)人才的需求也將加大；對于一線生產服務崗位，則應摒棄“防止利益外流” 的狹隘經(jīng)營思想，通過社會代辦代維工程壓縮一線生產服務正式員工的數(shù)量 。 從管理水平上看，中高層管理人員的組織管理水平急待提高；基層管理者的管理技能 也需不斷提高；從技術水平上看，各級管理者和技術人員應加強對移動通訊技術，新業(yè) 務，技術發(fā)展趨勢的把握；從業(yè)務技能上看，許多人員對自己從事的業(yè)務缺少技巧和經(jīng) 驗；業(yè)務人員缺乏對客戶/市場進行細致分析的能力，不能深入了解客戶/市場需求的變 化，并做出快速反應；營業(yè)人員的服務水平和對業(yè)務的認知熟練程度不夠；銷售隊伍薄 弱，難以了解并滿足大客戶的服務要求； 從思想觀念看，一部分員工甚至部分公司管理層人員對公司改組分營存在不適應，未 能徹底擺脫舊體制的束縛，習慣于事物性工作，在思想觀念上缺少發(fā)展的戰(zhàn)略意識，危 機感、緊迫感不夠，缺乏開拓性、創(chuàng)造性。 2. 人力資源管理與開發(fā) 2.1人力資源管理基礎工作 西部電信分公司應制定《西部電信分公司公司競爭上崗實施辦法》為企業(yè)引入競爭機制 ；完成區(qū)公司崗位說明書的編寫工作，并選試點進行機構設置及核編定崗工作；勞動合 同的簽訂、管理、解除行為；進行了職工養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險制度等改革。這些舉措對 于企業(yè)長遠發(fā)展都有著積極的意義。 此外，公司還需要做更多工作，使得公司人力資源管理實現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學化 。 首先，人力資源管理工作與企業(yè)發(fā)展目標之間缺乏必要的保障，應通過不斷制訂人力 資源規(guī)劃將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉化為人力需求，否則人力資源的工作缺乏科學性、系 統(tǒng)性。應通過人力資源規(guī)劃使企業(yè)獲得合格、高效的人員結構； 其次，人力資源功能系統(tǒng)不夠健全，公司人力資源部雖經(jīng)部門合并與崗位設置調整， 初步具備基本工作職能；但在原有人事管理工作基礎上，搭建一套完整的人力資源管理 功能體系，仍需要作大量深入徹底的工作：例如對工作分析及核編定崗的工作，由于缺 乏科學的用人標準及規(guī)范，工作結果尚需繼續(xù)深化完善，并將其與績效考核、薪酬、晉 升、培訓等其他人力資源管理活動掛鉤； 第三、來自員工的人力資源開發(fā)管理的需求很強，但公司各部門參與人力資源管理應 投入的時間等資源如果缺乏保障機制，將不利于貫徹人力資源管理政策、制度與措施。 2.2人才識別和任用 在電信行業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境下，人才的識別與任用機制尤顯重要，科學準確的 評估人才，用好人才，決定企業(yè)的命運。 公司還應進一步對管理干部和員工建立科學的評估體系。 應該說，作為分營公司，中高層管理人員的管理技能培訓對于企業(yè)發(fā)展有重要意義 ，需要作為培訓工作重點；此外，對營業(yè)人員、客服人員的培訓還需進一步加強?？梢?考慮建立培訓—考核—使用—待遇相結合的機制。 公司在總結工作成績的同時，要做好進行更多工作的準備，一方面需要通過機制創(chuàng)新 解決企業(yè)目前面臨的難題，另一方面要通過制度建設與管理，使公司人力資源管理在今 后實現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學化。 2.3 西部電信公司今后人力資源管理方向 人力資源管理工作直接影響到企業(yè)的整個經(jīng)營狀況，影響的效果取決于人力資源的具 體政策制度的設計、貫徹與實施。 西部電信公司正在面對一個競爭日益激烈、變化日益巨大、關系日益復雜的經(jīng)營環(huán)境 ，加入世貿組織后，電信市場更將出現(xiàn)前所未有的競爭態(tài)勢。憑借過去在緩慢而連續(xù)變 動環(huán)境中積累的管理經(jīng)驗及直覺判斷，將很難應付具有國際先進水平的電信企業(yè)的挑戰(zhàn) ，公司的人力資源需要建立系統(tǒng)而完善的管理制度與政策，以更有效的方式協(xié)助企業(yè)適 應變革時代的新要求。 公司今后人力資源管理的方向應以系統(tǒng)管理的方式，規(guī)范企業(yè)的運作以及選才、留才 、用才、晉才等方面工作；重點建立起企業(yè)的進入退出、激勵約束、培養(yǎng)發(fā)展三大機制 ；通過策略性制度管理，構建一個支撐公司各項生產經(jīng)營活動的完整的人力資源功能體 系。 公司的人力資源管理的工作進度安排，應按照公司在人力資源管理方面需解決的問題 的緊迫程度而定，并且大體上遵循先易后難，先打基礎、后改善和提高，逐步實現(xiàn)人力 資源開發(fā)與管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學化的思路， [pic] 2..4西部電信分公司“十五”期間人力資源開發(fā)管理的工作重點與策略 人力資源管理的工作內容及執(zhí)行 公司應圍繞企業(yè)人力進行的所有管理工作都屬人力資源管理工作內容。以企業(yè)的招聘 周期為分界點，將企業(yè)人力資源工作分為三個階段：挑選前的工作、挑選的工作、挑選 后的工作。具體內容如下圖所示： [pic]關于人力資源管理職責的劃分如下表所示： 表 人力資源管理職責的劃分 | |部門主管人員的活動 |人力資源管理專業(yè)人員的活動 | |挑 |提供職務分析、職務描述及職務要求 |在部門主管人員所提供資料的 | |選 |的有關資料與數(shù)據(jù)； |基礎上編寫和修訂《崗位說明書| |前 |向人力資源主管人員解釋對未來員工 |》 | | |的要求以及所要雇用的人員類型； |制定出人員補充計劃，包括內 | | |使各部門的人力資源計劃與組織戰(zhàn)略 |部晉升、轉崗和外部招聘計劃 | | |協(xié)調一致； |； | |挑 |描述崗位工作對人員素質的要求，以 |對候選人進行初步面試、篩選 | |選 |便人力資源主業(yè)人員能夠設計出適當 |，然后將可用者推薦給部門主 | ...
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