我國(guó)西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析
我國(guó)西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析 學(xué)號(hào)：2001D021 姓名：湯洪濤 1. 公司背景與存在問題 1.1 總體情況 順應(yīng)世界電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，我國(guó)的通信產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著政企分離、打 破壟斷、引入競(jìng)爭(zhēng)的改革。 當(dāng)前的中國(guó)電信已經(jīng)歷郵電分營(yíng)、尋呼剝離、移動(dòng)分離及內(nèi)部主附主輔分離等重大變 革與重組，而目前進(jìn)行的南北分拆使新中國(guó)電信（南方）在幾乎所有可盈利領(lǐng)域面臨來 自中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通、鐵通、廣電、新網(wǎng)通等國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)外潛在進(jìn)入者的競(jìng) 爭(zhēng)。 我國(guó)西部電信分公司是中國(guó)電信集團(tuán)公司下屬的省級(jí)企業(yè)，集團(tuán)公司與西部電信分公 司是以資本為紐帶、以網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)為鏈條的母子公司關(guān)系。 西部電信分公司的組織機(jī)構(gòu)一般采用與集團(tuán)公司一致的直線職能制。直線職能制的 組織結(jié)構(gòu)適用于較為穩(wěn)定發(fā)展變化的環(huán)境以及比較單一的業(yè)務(wù)，并且比較易于協(xié)調(diào)管理 。但是，在企業(yè)發(fā)展的過程中，西部電信分公司的部分員工已經(jīng)感受到直線職能制對(duì)企 業(yè)發(fā)展形成的約束，直線職能制分條分塊的管理模式很難將公司的各種資源按業(yè)務(wù)有效 組織起來。下表是包括職能式組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的兩種較為典型的組織結(jié)構(gòu)模式的比較。 職能式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的特征比較 |結(jié)構(gòu)：職能式 |結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式 | |環(huán)境：較低的不確定性、穩(wěn)定 |環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性 | |技術(shù)：例行、較低相互依存 |技術(shù)：非例行、部門間較高的相互依存 | |戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量|戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意 | |內(nèi)部系統(tǒng) | |經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo) |經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線 | |計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算、統(tǒng)|計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心 | |計(jì)報(bào)告 | | |正式權(quán)力：職能經(jīng)理 |正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理 | |優(yōu) 勢(shì) | |鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) |適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 | |促進(jìn)深層次技能提高 |由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn) | |促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) |顧客滿意 | |在小到中型規(guī)模下最優(yōu) |跨職能的高度協(xié)調(diào) | |一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) |使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 | | |在產(chǎn)品較多的大公司效果最好 | | |決策分權(quán) | |劣 勢(shì) | |對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 |失去職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) | |可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)|導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) | |荷 |失去深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化 | |導(dǎo)致部門之間缺少協(xié)調(diào) |產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 | |導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 | | |對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限 | | 另外，從對(duì)組織生命周期角度看，西部電信分公司大多處于組織的規(guī)范化階段。此階 段的組織一方面需要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化系統(tǒng)控制，另一方面組織過于死板的約束性規(guī)范 容易造成創(chuàng)新受限、產(chǎn)生合作與團(tuán)隊(duì)工作的需求。 此時(shí)面臨“腹背受敵”危機(jī)的西部電信分公司，一方面要建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度 ，系統(tǒng)規(guī)范組織運(yùn)作；另一方面要?jiǎng)?chuàng)新整合組織資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)服務(wù)種類的多樣化。 1.2 西部電信分公司人力資源現(xiàn)狀 人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì) 人員結(jié)構(gòu) 表 年齡構(gòu)成情況 單位：人 |類別 |24歲以下 |25—34歲 |35—44歲 |45—54歲 |55歲以上 |合計(jì) | |時(shí)間 | | | | | | | |2001年 |591 |2635 |1098 |277 |31 |4632 | |百分比（% |12.76% |56.89% |23.70% |5.98% |0.67% |100.00%| |） | | | | | | | 表 崗位分布情況 單位：人 |類別 |管理人員 |市場(chǎng)營(yíng)銷人|網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維|其他人員 |合計(jì) | |時(shí)間 | |員 |護(hù)人員 | | | |2001年 |1323 |823 |2096 |390 |4632 | |百分比（% |28.56% |17.77% |45.25% |8.42% |100.00% | |） | | | | | | 從員工年齡構(gòu)成來看，35歲以下的員工所占比例達(dá)近70%，中青年員工所占比例為93 ％，員工平均年齡為33歲，分營(yíng)重組后的西部電信分公司擁有一支年輕富有朝氣的員工 隊(duì)伍； 從崗位分布比例上可以看出網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)人員比例最大，占人員總數(shù)；公司管理人員 (含財(cái)務(wù)人員)所占比例其次，占正式員工總數(shù)28.56%；而市場(chǎng)營(yíng)銷人員比例卻相對(duì)較低 ，僅為員工總數(shù)的17.77%。 我國(guó)西部地區(qū)“地廣、人少”，在過去市場(chǎng)壟斷的情況下，競(jìng)爭(zhēng)的壓力比較小，難以滿 足日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求；管理人員比例較高（28.56%），企業(yè)中尚未建立起多樣 化的員工發(fā)展途徑，只有管理層級(jí)的發(fā)展，因此對(duì)于工作成績(jī)優(yōu)秀者往往給予“加官晉爵 ”，同時(shí)干部沒有做到“能上能下”，因此就造成了干部隊(duì)伍臃腫、效率低下的現(xiàn)象。 人員素質(zhì) 西部電信分公司從員工的學(xué)歷構(gòu)成來看，與東部地區(qū)的電信運(yùn)營(yíng)商相比員工的整體文 化素質(zhì)還有一定距離，研究生僅占員工總數(shù)的0.3%，本科及以上學(xué)歷的員工數(shù)占員工總 數(shù)的13％，超過半數(shù)以上員工仍然僅有高中/中專、初中及以下學(xué)歷(60%)，在一定程度 上反映了員工的綜合文化素質(zhì)，除專業(yè)知識(shí)水平外還影響到學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力和創(chuàng)新 能力。企業(yè)需要持續(xù)性發(fā)展，一支年輕、文化素質(zhì)卻有待提高的員工隊(duì)伍給人力資源部 門在人力資源培養(yǎng)開發(fā)工作方面提出較高的要求。 人員供給 西部電信分公司人力資源供給一是來自高等院校、科研機(jī)構(gòu)及電信系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動(dòng)；二是 內(nèi)部富裕人員的安排，現(xiàn)有員工的選拔提升；三是通過勞務(wù)輸入；四通過社會(huì)代辦工程 解決營(yíng)銷渠道和熱線服務(wù)人員匱乏的問題。從目前人員的內(nèi)部供給看，低素質(zhì)人才供給 富裕，高素質(zhì)人才供給不足，仍需加大轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)的力度。 西部電信分公司人力資源供給突出表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)性不平衡。戰(zhàn)略管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持、 新業(yè)務(wù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理等人才缺乏；另外具有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管 理人才也十分缺乏。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)加劇、技術(shù)進(jìn)步和管理水平提高，公司人 力需求將面臨不斷的調(diào)整，主要表現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整和人才素質(zhì)的提高：對(duì)具有高學(xué)歷的經(jīng) 營(yíng)管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、技術(shù)開發(fā)人才需求將大量增加，對(duì)市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、 信息技術(shù)專業(yè)人才的需求也將加大；對(duì)于一線生產(chǎn)服務(wù)崗位，則應(yīng)摒棄“防止利益外流” 的狹隘經(jīng)營(yíng)思想，通過社會(huì)代辦代維工程壓縮一線生產(chǎn)服務(wù)正式員工的數(shù)量 。 從管理水平上看，中高層管理人員的組織管理水平急待提高；基層管理者的管理技能 也需不斷提高；從技術(shù)水平上看，各級(jí)管理者和技術(shù)人員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)移動(dòng)通訊技術(shù)，新業(yè) 務(wù)，技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的把握；從業(yè)務(wù)技能上看，許多人員對(duì)自己從事的業(yè)務(wù)缺少技巧和經(jīng) 驗(yàn)；業(yè)務(wù)人員缺乏對(duì)客戶/市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)致分析的能力，不能深入了解客戶/市場(chǎng)需求的變 化，并做出快速反應(yīng)；營(yíng)業(yè)人員的服務(wù)水平和對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)知熟練程度不夠；銷售隊(duì)伍薄 弱，難以了解并滿足大客戶的服務(wù)要求； 從思想觀念看，一部分員工甚至部分公司管理層人員對(duì)公司改組分營(yíng)存在不適應(yīng)，未 能徹底擺脫舊體制的束縛，習(xí)慣于事物性工作，在思想觀念上缺少發(fā)展的戰(zhàn)略意識(shí)，危 機(jī)感、緊迫感不夠，缺乏開拓性、創(chuàng)造性。 2. 人力資源管理與開發(fā) 2.1人力資源管理基礎(chǔ)工作 西部電信分公司應(yīng)制定《西部電信分公司公司競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施辦法》為企業(yè)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ；完成區(qū)公司崗位說明書的編寫工作，并選試點(diǎn)進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置及核編定崗工作；勞動(dòng)合 同的簽訂、管理、解除行為；進(jìn)行了職工養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)制度等改革。這些舉措對(duì) 于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有著積極的意義。 此外，公司還需要做更多工作，使得公司人力資源管理實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學(xué)化 。 首先，人力資源管理工作與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間缺乏必要的保障，應(yīng)通過不斷制訂人力 資源規(guī)劃將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人力需求，否則人力資源的工作缺乏科學(xué)性、系 統(tǒng)性。應(yīng)通過人力資源規(guī)劃使企業(yè)獲得合格、高效的人員結(jié)構(gòu)； 其次，人力資源功能系統(tǒng)不夠健全，公司人力資源部雖經(jīng)部門合并與崗位設(shè)置調(diào)整， 初步具備基本工作職能；但在原有人事管理工作基礎(chǔ)上，搭建一套完整的人力資源管理 功能體系，仍需要作大量深入徹底的工作：例如對(duì)工作分析及核編定崗的工作，由于缺 乏科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，工作結(jié)果尚需繼續(xù)深化完善，并將其與績(jī)效考核、薪酬、晉 升、培訓(xùn)等其他人力資源管理活動(dòng)掛鉤； 第三、來自員工的人力資源開發(fā)管理的需求很強(qiáng)，但公司各部門參與人力資源管理應(yīng) 投入的時(shí)間等資源如果缺乏保障機(jī)制，將不利于貫徹人力資源管理政策、制度與措施。 2.2人才識(shí)別和任用 在電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，人才的識(shí)別與任用機(jī)制尤顯重要，科學(xué)準(zhǔn)確的 評(píng)估人才，用好人才，決定企業(yè)的命運(yùn)。 公司還應(yīng)進(jìn)一步對(duì)管理干部和員工建立科學(xué)的評(píng)估體系。 應(yīng)該說，作為分營(yíng)公司，中高層管理人員的管理技能培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)發(fā)展有重要意義 ，需要作為培訓(xùn)工作重點(diǎn)；此外，對(duì)營(yíng)業(yè)人員、客服人員的培訓(xùn)還需進(jìn)一步加強(qiáng)。可以 考慮建立培訓(xùn)—考核—使用—待遇相結(jié)合的機(jī)制。 公司在總結(jié)工作成績(jī)的同時(shí)，要做好進(jìn)行更多工作的準(zhǔn)備，一方面需要通過機(jī)制創(chuàng)新 解決企業(yè)目前面臨的難題，另一方面要通過制度建設(shè)與管理，使公司人力資源管理在今 后實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學(xué)化。 2.3 西部電信公司今后人力資源管理方向 人力資源管理工作直接影響到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況，影響的效果取決于人力資源的具 體政策制度的設(shè)計(jì)、貫徹與實(shí)施。 西部電信公司正在面對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、變化日益巨大、關(guān)系日益復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境 ，加入世貿(mào)組織后，電信市場(chǎng)更將出現(xiàn)前所未有的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。憑借過去在緩慢而連續(xù)變 動(dòng)環(huán)境中積累的管理經(jīng)驗(yàn)及直覺判斷，將很難應(yīng)付具有國(guó)際先進(jìn)水平的電信企業(yè)的挑戰(zhàn) ，公司的人力資源需要建立系統(tǒng)而完善的管理制度與政策，以更有效的方式協(xié)助企業(yè)適 應(yīng)變革時(shí)代的新要求。 公司今后人力資源管理的方向應(yīng)以系統(tǒng)管理的方式，規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作以及選才、留才 、用才、晉才等方面工作；重點(diǎn)建立起企業(yè)的進(jìn)入退出、激勵(lì)約束、培養(yǎng)發(fā)展三大機(jī)制 ；通過策略性制度管理，構(gòu)建一個(gè)支撐公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的完整的人力資源功能體 系。 公司的人力資源管理的工作進(jìn)度安排，應(yīng)按照公司在人力資源管理方面需解決的問題 的緊迫程度而定，并且大體上遵循先易后難，先打基礎(chǔ)、后改善和提高，逐步實(shí)現(xiàn)人力 資源開發(fā)與管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學(xué)化的思路， [pic] 2..4西部電信分公司“十五”期間人力資源開發(fā)管理的工作重點(diǎn)與策略 人力資源管理的工作內(nèi)容及執(zhí)行 公司應(yīng)圍繞企業(yè)人力進(jìn)行的所有管理工作都屬人力資源管理工作內(nèi)容。以企業(yè)的招聘 周期為分界點(diǎn)，將企業(yè)人力資源工作分為三個(gè)階段：挑選前的工作、挑選的工作、挑選 后的工作。具體內(nèi)容如下圖所示： [pic]關(guān)于人力資源管理職責(zé)的劃分如下表所示： 表 人力資源管理職責(zé)的劃分 | |部門主管人員的活動(dòng) |人力資源管理專業(yè)人員的活動(dòng) | |挑 |提供職務(wù)分析、職務(wù)描述及職務(wù)要求 |在部門主管人員所提供資料的 | |選 |的有關(guān)資料與數(shù)據(jù)； |基礎(chǔ)上編寫和修訂《崗位說明書| |前 |向人力資源主管人員解釋對(duì)未來員工 |》 | | |的要求以及所要雇用的人員類型； |制定出人員補(bǔ)充計(jì)劃，包括內(nèi) | | |使各部門的人力資源計(jì)劃與組織戰(zhàn)略 |部晉升、轉(zhuǎn)崗和外部招聘計(jì)劃 | | |協(xié)調(diào)一致； |； | |挑 |描述崗位工作對(duì)人員素質(zhì)的要求，以 |對(duì)候選人進(jìn)行初步面試、篩選 | |選 |便人力資源主業(yè)人員能夠設(shè)計(jì)出適當(dāng) |，然后將可用者推薦給部門主 | ...
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