新元制度之《內(nèi)部管理制度》（總則）
遼寧新元紡織品進(jìn)出口股份有限公司 《內(nèi)部管理制度》（總則）[1] 第一章 新元公司管理制度建設(shè)目標(biāo)及原則 第一條 制度建設(shè)的目標(biāo) 通過科學(xué)的制度建設(shè)，為新元公司的成長(zhǎng)營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè)因制度不健 全造成的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強(qiáng)人管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的 成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無(wú)巨細(xì)的管理工作中解脫出來，從事全 局性和戰(zhàn)略性的管理活動(dòng)，進(jìn)而使新元總公司的整體管理能力得到實(shí)質(zhì)性提升，并促進(jìn) 下屬事業(yè)單元或企業(yè)的管理活動(dòng)不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力 ，為面向中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎(chǔ)。 第二條 制度建設(shè)原則 1.科學(xué)化原則：制度的設(shè)計(jì)以現(xiàn)代管理理論為基石，其設(shè)計(jì)參考了大量現(xiàn)代企業(yè)管理 的制度實(shí)例。 2.適用性原則：制度制定之前對(duì)新元公司內(nèi)部情況進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研和分析及人員訪談 ，其適用性和針對(duì)性要較強(qiáng)。 3.發(fā)展性原則：制度的設(shè)計(jì)不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的解決，還考慮到以后公司 管理方法、管理制度的改進(jìn)空間問題，在這個(gè)制度框架下，公司可以實(shí)現(xiàn)制度的不斷完 善和自我升級(jí)。 4.經(jīng)濟(jì)性原則：即實(shí)現(xiàn)制度的執(zhí)行成本最小。 第二章 公司一般管理制度 第三條 崗位負(fù)責(zé)制 公司職員按照公司《崗位說明書》的職責(zé)劃分履行各自的職權(quán)，并相應(yīng)承擔(dān)崗位責(zé)任。 每個(gè)人都專司其職，而不得超越自己的職責(zé)范圍去做事。這里的“超越自己的職責(zé)去做事 ”并不包括應(yīng)該參與的協(xié)作和支持活動(dòng)。每個(gè)人都做好自己的事，公司才能取得良好的業(yè) 績(jī)。對(duì)于超越自己職責(zé)范圍的工作，公司將不予以額外的獎(jiǎng)酬，相反，不論是否取得好 的結(jié)果，當(dāng)事者都將受到一定程度的處罰。專業(yè)和職業(yè)是公司取得高效率的前提。 第四條 逐級(jí)管理 公司的管理工作劃分成不同的級(jí)別。作為上級(jí)管理者，應(yīng)當(dāng)把主要精力放在對(duì)自己直 接下級(jí)的管理上，不得越級(jí)管理。作為下級(jí)，應(yīng)對(duì)自己的直接上級(jí)負(fù)責(zé)，而不接受更高 層管理者的指令。除非下級(jí)得到正式的許可，否則不得越級(jí)匯報(bào)工作情況。 第五條 業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化 由公司規(guī)定業(yè)務(wù)操作一系列標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)和流程，制成《業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》，職員不論 在哪一部門，都應(yīng)參照該手冊(cè)規(guī)定的本部門業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)行事。以業(yè)務(wù)員為例，公司可 能規(guī)定業(yè)務(wù)員接觸客戶和廠商時(shí)以公司名義簽定協(xié)議，以及就洽談結(jié)果向公司有關(guān)部門 呈送標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)告表單等。標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)操作能夠提高工作的效率，為員工業(yè)績(jī)的考核準(zhǔn) 備客觀的第一手資料，也是未來公司實(shí)行信息化管理的基礎(chǔ)。 第六條 計(jì)劃制度 由公司戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制工作計(jì)劃。計(jì)劃制 定先由公司自上而下，再自下而上進(jìn)行個(gè)別調(diào)整。經(jīng)過幾上幾下，最終確定下來。計(jì)劃 一經(jīng)確定，工作便按此執(zhí)行，工作的預(yù)算也依據(jù)計(jì)劃來分配。戰(zhàn)略發(fā)展部在其他部門配 合下，完成計(jì)劃執(zhí)行的指導(dǎo)已經(jīng)計(jì)劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)匯總，通過計(jì)劃與執(zhí)行結(jié)果的不斷 對(duì)比分析找出管理問題所在，并形成報(bào)告呈送總裁辦公室。計(jì)劃是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也 是有效控制的前提，要不斷培養(yǎng)管理各層級(jí)的工作計(jì)劃習(xí)慣，但不應(yīng)僅僅停留在年度利 潤(rùn)指標(biāo)這一單一層面上。根據(jù)匯總的以往各期計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果，戰(zhàn)略發(fā)展部可以進(jìn)行一些 滾動(dòng)預(yù)測(cè)，為今后的計(jì)劃制定提供依據(jù)，并且有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于計(jì)劃 的完成情況，可以由人力資源、財(cái)務(wù)部門納入對(duì)員工的考核，將獎(jiǎng)金的一定比例作為計(jì) 劃完成獎(jiǎng)。 第七條 審計(jì)制度 《內(nèi)部審計(jì)制度》由公司審計(jì)部擬定，在得到總裁及董事會(huì)批準(zhǔn)的前提下，由審計(jì)部執(zhí) 行審計(jì)。調(diào)查各職能部門以及二級(jí)業(yè)務(wù)單位、子公司、分公司各部門的財(cái)務(wù)執(zhí)行狀況， 定期形成內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，呈送總裁辦及董事會(huì)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)期可能出現(xiàn)的突發(fā)性審計(jì)事件 ，公司將啟動(dòng)專項(xiàng)審計(jì)程序，由審計(jì)部會(huì)同有關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)開展專項(xiàng)審計(jì)工作。對(duì)于審計(jì) 報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部審計(jì)問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層將在公司理會(huì)或其它會(huì)議上予以通報(bào)并給出經(jīng) 理層的處理意見。如果公司董事會(huì)、職工持股會(huì)對(duì)處理意見無(wú)異意，則經(jīng)理層按照處理 意見執(zhí)行。除對(duì)審計(jì)問題當(dāng)事人予以處罰，還應(yīng)當(dāng)追究其直接上級(jí)的連帶責(zé)任。 第八條 決策制度 要逐步做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學(xué)化，同時(shí)堅(jiān)持決策氛圍的民主化。 首先，公司應(yīng)當(dāng)有決策問題的發(fā)現(xiàn)機(jī)制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以由戰(zhàn)略發(fā)展 部負(fù)責(zé)收集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。一般決策或其它決策問題的發(fā)現(xiàn)， 可以由一種報(bào)告或建議制度產(chǎn)生。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)一些需要公司領(lǐng)導(dǎo)層定奪的問題，就可以 報(bào)告的形式遞交給戰(zhàn)略發(fā)展部，由戰(zhàn)略發(fā)展部轉(zhuǎn)交總裁辦公室。公司總裁如果認(rèn)為有必 要進(jìn)行相應(yīng)決策，就可以引入正規(guī)決策程序。 決策委員會(huì)是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。決策委員會(huì)組成由總裁、董事會(huì)共同協(xié)商組 建，該委員會(huì)可以使常設(shè)的，也可以是針對(duì)待決策問題臨時(shí)組建。公司領(lǐng)導(dǎo)層必須將待 決策問題的報(bào)告呈給決策委員會(huì)，由委員會(huì)或其指派、委托的部門或外部智囊機(jī)構(gòu)去尋 找可選方案的各種資料，形成關(guān)于各種可選方案的評(píng)價(jià)材料，運(yùn)用科學(xué)的決策技術(shù)和方 法，得出結(jié)論。這個(gè)結(jié)論還不是最終的方案，必須再經(jīng)由基層的討論和認(rèn)可，如果在基 層不能得到普遍的認(rèn)可，則需要重新考慮各種可選方案，或?qū)Ψ桨高M(jìn)行修正。經(jīng)過多輪 篩選和民主討論，最終確定決策結(jié)果，結(jié)果以簡(jiǎn)報(bào)形式告知公司所有員工并付諸實(shí)施（ 見決策過程圖）。決策過程資料由公司總裁辦公室備案。[2] 第九條 例會(huì)制度 要建立定期舉行工作例會(huì)的制度，如每?jī)芍芘e行一次例會(huì)，例會(huì)的具體召開時(shí)間可以 由公司上下商討決定，但一經(jīng)確定，不能隨意改變。例會(huì)的內(nèi)容包括經(jīng)理班子工作的布 置、計(jì)劃執(zhí)行情況的小總結(jié)、重大事項(xiàng)的通報(bào)（簡(jiǎn)報(bào)的發(fā)放），部門間的溝通、協(xié)調(diào)。 例會(huì)的時(shí)間長(zhǎng)度可以靈活，但不宜過長(zhǎng)。經(jīng)理班子對(duì)于每次例會(huì)都要精心準(zhǔn)備，有例行 內(nèi)容，也有臨時(shí)增補(bǔ)的內(nèi)容，力求每次例會(huì)都能夠了解一些基層情況，都能夠切實(shí)解決 一些問題。 [3] 第十條 建議制度 公司職員如果對(duì)公司的現(xiàn)行管理制度或當(dāng)前的業(yè)務(wù)開展情況有什么建議或意見，要以 建議書形式統(tǒng)一報(bào)給總裁辦公室。只涉及對(duì)本部門建議的，可以報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，但是部 門領(lǐng)導(dǎo)事后要轉(zhuǎn)交總裁辦公室備案。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時(shí) 限內(nèi)予以答復(fù)。如有采納建議的必要，由總裁啟動(dòng)決策程序。不采納的建議，要在例會(huì) 上予以說明。建議書可以是記名的，也可以是不記名的。被采納的建議如改進(jìn)了公司的 管理效率或提高了業(yè)績(jī)水平，其提出者將受到公司的獎(jiǎng)勵(lì)。 第十一條 內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)制度 凡是涉及到公司內(nèi)部重要信息流轉(zhuǎn)、確認(rèn)的事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)采用公文流轉(zhuǎn)形式。公文用紙 和格式由公司統(tǒng)一規(guī)定，上下級(jí)信息傳達(dá)、部門間業(yè)務(wù)溝通，都需要相關(guān)公文，各部門 見公文并且有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，才能進(jìn)一步采取行動(dòng)。公司所有公文年末裝訂成冊(cè)備案。 第十二條 職能部門或人員劃分主責(zé)與協(xié)作責(zé)任 每一個(gè)職能部門除有其主要職責(zé)以外，還承擔(dān)向其它部門提供支持協(xié)作的責(zé)任，協(xié)作 責(zé)任與主責(zé)共同構(gòu)成職能部門的責(zé)任體系。在布置、貫徹某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)必須事 先明確哪些部門或人員負(fù)有主責(zé)，哪些部門或人員負(fù)有協(xié)作責(zé)任負(fù)有協(xié)作責(zé)任的部門或 人員與負(fù)有主責(zé)部門或人員共享獎(jiǎng)懲，協(xié)作部門或人員獲得相應(yīng)獎(jiǎng)懲的比例相對(duì)小一些 。 第十三條 部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬行為負(fù)有連帶責(zé)任 如果其下屬違反公司規(guī)定造成公司損失，部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬一同受到相應(yīng)處罰。當(dāng)下屬 作出重大貢獻(xiàn)，其直接主管領(lǐng)導(dǎo)可受到連帶獎(jiǎng)勵(lì)。 第十四條 管理信息備案制度 建立公司管理活動(dòng)日志，將管理信息備案，作為日后決策和編寫公司發(fā)展史的第一手 資料。這也有利于明確管理責(zé)任，發(fā)現(xiàn)管理問題。上面提到的公文冊(cè)，以及各種單據(jù)、 合同，都要進(jìn)行備案管理。備案工作可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來 負(fù)責(zé)。 第十五條 人事任免的集體審議制度 員工的聘任和免職提案可以由總裁或基層領(lǐng)導(dǎo)提出，但是最后決定前必須經(jīng)過集體審 議程序。由總裁、被聘人（被免職人）部門主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組 成審議委員會(huì)。委員會(huì)認(rèn)為確實(shí)可以聘用或免職，才能最終進(jìn)入聘用或免職程序，審議 結(jié)果向公司上下通報(bào)。 第十六條 內(nèi)部定期發(fā)行工作簡(jiǎn)報(bào)制度 至少一個(gè)月發(fā)一次公司內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)。通報(bào)公司近期經(jīng)營(yíng)情況，宣布重大事項(xiàng)，征求職工 意見，介紹外界知識(shí)。以后可以逐漸增開反映員工工作經(jīng)歷、業(yè)余文化生活等版塊。這 是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化形成的工具和表現(xiàn)的載體。工作簡(jiǎn)報(bào) 的編輯和制作可由戰(zhàn)略發(fā)展部專人（企業(yè)改革專員）負(fù)責(zé)。 第十七條 培訓(xùn)制度 將對(duì)員工的培訓(xùn)作為一種制度，納入日常管理活動(dòng)。培訓(xùn)的內(nèi)容不止于專業(yè)技能，應(yīng) 當(dāng)包羅萬(wàn)象，著眼于提高員工的綜合素質(zhì)。當(dāng)中也包括企業(yè)理念灌輸以及對(duì)公司愿景的 認(rèn)同教育。員工參加培訓(xùn)的情況將記入個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)。另外對(duì)于員工自己參加的社會(huì)培 訓(xùn)項(xiàng)目，公司應(yīng)適當(dāng)給予政策和經(jīng)濟(jì)上的支持。 第十八條 組建特別工作小組制度 對(duì)于公司可能遇到的臨時(shí)性、緊迫性問題，公司要有制度準(zhǔn)備。組建特別工作小組應(yīng) 對(duì)這樣的問題，可以在不耽誤公司日常運(yùn)作的情況下集中精力解決問題。特別小組的成 員可以是內(nèi)部相關(guān)人員，也可以是外聘專家，由一個(gè)高級(jí)主管牽頭即可。特別工作小組 成員接受臨時(shí)授權(quán)處理緊急問題，對(duì)公司內(nèi)部各職能部門擁有協(xié)調(diào)指揮、獲取合作權(quán)， 工作小組向總裁和董事會(huì)負(fù)責(zé)。小組隨問題解決而解散，工作報(bào)酬由小組成員與總裁及 財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、人力資源部長(zhǎng)協(xié)商確定。 第十九條 戰(zhàn)略管理遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程 最高管理層在戰(zhàn)略決策時(shí)遵循如下流程： |1、愿景及戰(zhàn)略目|o新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) | |標(biāo) | | |2、制定功能戰(zhàn)略|o根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展| |、 |規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部 | |業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及 |門和子公司 | |整體戰(zhàn)略規(guī)劃 |o根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出| | |功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部 | | |匯總 | | |o其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需| | |的信息和建議，如市場(chǎng)分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等 | | |o戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分| | |析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向新元最高 | | |管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃 | |3、審議 |o新元最高管理層對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論并提出修改意| | |見 | |4、修改 |o戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子| | |公司參與修改。修改稿提交新元最高管理層 | |5、批準(zhǔn) |o新元最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃 | |6、目標(biāo)分解 |o各職能部門制定相關(guān)部分的實(shí)施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯| | |總、討論 | | |o戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實(shí)施計(jì)劃并提交新元最高管理層討| | |論 | | |o新元最高管理層批準(zhǔn)實(shí)施計(jì)劃 | |7、實(shí)施與監(jiān)控 |o職能部門/子公司根據(jù)實(shí)施計(jì)劃來開展工作 | | |o戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實(shí)施情況來回顧和調(diào)整實(shí)施計(jì)劃| | |并報(bào)最高管理層 | | |o新元最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，審| | |議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改 | 第二十條 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程 最高管理層在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中遵循如下流程： | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | ...
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