職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方案
職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方案 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　　　與“監(jiān)督機(jī)制”相比，“激勵(lì)機(jī)制”是一種積極的管理手段，它在促使職業(yè)經(jīng)理積極 工作的同時(shí)，也會(huì)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理把股東（企業(yè)）的目標(biāo)作為自己內(nèi)在的追求。無論是對(duì) 職業(yè)經(jīng)理，還是對(duì)企業(yè)來說，這都是一個(gè)令他們滿意的結(jié)果，是一種雙贏策略。 　　以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，與企業(yè)有著直 接利益關(guān)系的企業(yè)所有人不再直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)由董事會(huì)聘任的 經(jīng)理來行使。企業(yè)治理模式的這一重大變革促使一個(gè)新的社會(huì)階層——職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生， 在職業(yè)經(jīng)理推動(dòng)企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的同時(shí)，又帶來了新的問題，如職業(yè)經(jīng)理行為 上的“逆向選擇”、“敗德行為”以及企業(yè)治理上的“內(nèi)部人控制”等等。這些問題的根源在 于：作為“經(jīng)濟(jì)人”的職業(yè)經(jīng)理的利益和行為目標(biāo)在很大程度上與企業(yè)所有人的利益和行 為目標(biāo)存在著偏差。企業(yè)所有人——股東追求的是股東（企業(yè)）價(jià)值最大化，而職業(yè)經(jīng)理 有著自己追求的目標(biāo)，比如提高工資及福利待遇、擴(kuò)大在職消費(fèi)等。這種偏差的存在使 得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自己而有損于企業(yè)所有人的行為?？梢哉f，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的管 理是一個(gè)普遍性的難題，這也是委托——代理理論研究的一個(gè)主要領(lǐng)域。 　　對(duì)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督是確保其按照企業(yè)所有人目標(biāo)行使經(jīng)營(yíng)權(quán)的一種管理措施，但 對(duì)職業(yè)經(jīng)理來說，“監(jiān)督機(jī)制”是被動(dòng)的約束，并不能從根本上促使他努力工作；并且由 于管理活動(dòng)本身具有一定程度的不可監(jiān)督性，付出高昂的監(jiān)督成本不一定會(huì)收到滿意的 效果。 　　美國(guó)企業(yè)一貫以激勵(lì)作為重要手段來調(diào)動(dòng)管理者的積極性和創(chuàng)造性，其公司治理模 式發(fā)展演變到今天，逐步形成了以下幾種行之有效的管理層激勵(lì)方案。 　　一、股票期權(quán) 　　股票期權(quán)就是未來購(gòu)買公司股票的權(quán)力。一般來說，管理者是以該權(quán)力被給予時(shí)的 價(jià)格，在期權(quán)到期時(shí)購(gòu)買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是５－１０年，也就是說持有 該權(quán)力的管理者在持續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一段時(shí)間后，才能行使該權(quán)力。如果該期權(quán)到期時(shí)的股 票價(jià)格高于授權(quán)時(shí)的股票價(jià)格，說明他保證了公司資本和企業(yè)市值的不斷升值，這是符 合股東利益的。對(duì)管理者來說，在期權(quán)到期時(shí)行使該權(quán)利的結(jié)果將為他帶來豐厚的收入 。１９９８年，美國(guó)迪斯尼公司總裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ僅期權(quán)一項(xiàng)的收益就 是１．０７億美元；可口可樂公司總裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ的期權(quán)收益是１ ．０６億美金。當(dāng)然，如果期權(quán)到期時(shí)的股票價(jià)格低于授權(quán)時(shí)的價(jià)格，管理者不但享受 不到該期權(quán)的收益，而且還意味著他是一個(gè)失敗的管理者。 　　在美國(guó)，大部分上市公司都給予廣大雇員股票期權(quán)，包括大部分高級(jí)和中級(jí)管理人 員。然而，這項(xiàng)激勵(lì)方案對(duì)于低層雇員的激勵(lì)是有限的，因?yàn)榈蛯庸蛦T對(duì)公司股票價(jià)格 的影響力太小了。 　　二、股票升值權(quán) 　　股票升值權(quán)是由股票期權(quán)變化而來的。該權(quán)利的持有者可以獲得權(quán)力授予時(shí)的股票 價(jià)格與行使權(quán)利時(shí)的股票價(jià)格之間的價(jià)差補(bǔ)償。這種補(bǔ)償通常是以現(xiàn)金形式支付的。與 股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)一般不給予管理者接受股票或分紅的權(quán)力，也不要求他按照 行使股票升值權(quán)時(shí)的價(jià)格，支付相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金來購(gòu)買公司的股票。 　　與其他以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案不同，股票升值權(quán)方案不要求公司擴(kuò)充資本 ，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)要求公司在股票升值權(quán)到期時(shí)以支付現(xiàn)金的形式，獎(jiǎng)勵(lì)有經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)的管理人員。 　　三、限制股票 　　大部分上市公司的限制股票激勵(lì)方案是對(duì)管理人員直接贈(zèng)送股份，并允許其以持有 的股份參與公司利潤(rùn)的分配；在一定期限后，管理人員持有的股票還可以上市流通，以 此來激勵(lì)公司雇員努力工作。通常，管理人員不需要對(duì)限制股票獎(jiǎng)勵(lì)支付什么，除非這 種獎(jiǎng)勵(lì)是以名義價(jià)格出售的形式進(jìn)行。如果在該獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定的期限到期之前管理人員離開 公司，公司將收回獎(jiǎng)勵(lì)給管理者的股份，或者公司有權(quán)以雇員購(gòu)買時(shí)的價(jià)格購(gòu)回這些股 份。為了起到效果，這種限制股票獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)模必須足夠大，如果獎(jiǎng)勵(lì)不夠大而只相當(dāng)于 管理人員的工資和其他收入，限制股票獎(jiǎng)勵(lì)是不會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生有效激勵(lì)的，這個(gè)方案 也就沒有太大的意義了。 　　四、延期股票發(fā)行 　　延期股票發(fā)行方案與限制股票非常相似，這種激勵(lì)方案的內(nèi)容是：給管理者規(guī)定在 公司連續(xù)服務(wù)的工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在經(jīng)營(yíng)年限內(nèi)或是在經(jīng)營(yíng)年 限到期時(shí)，若管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到了原先設(shè)定的目標(biāo)，則給他以股票或其他形式的獎(jiǎng) 勵(lì)。有時(shí)，延期股票發(fā)行獎(jiǎng)勵(lì)是以現(xiàn)金代替股票的形式獎(jiǎng)勵(lì)管理者的，或是由管理者在 二者中任選其一，或是以兩者不同的組合獎(jiǎng)勵(lì)管理者。 　　五、員工持股計(jì)劃 　　員工持股計(jì)劃是一種廣為人知的激勵(lì)方案，指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分 股份，然后委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股會(huì)作為社會(huì)法 人進(jìn)入公司董事會(huì)參與公司分紅的一種公司治理模式。 　　近２０年來，美國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案的廣泛推行，給管理者帶來了豐厚的收入， 同時(shí)也改變了美國(guó)總經(jīng)理的報(bào)酬形式。美國(guó)強(qiáng)生公司總裁Ｐａｌａｈ·Ｌａｒｓｅｎ１９ ９８年的總收入是６９４７萬美元，其中期權(quán)收益為６６８４萬美元，占其總收入的９ ９％；美國(guó)通用電氣公司總裁Ｊａｃｋ·Ｗｅｌｃｈ１９９８年的總收入超過２．７億美 元，其中期權(quán)收益占９６％以上，工資和獎(jiǎng)金兩項(xiàng)合計(jì)所占的比例還不到４％。哈佛管 理學(xué)院的白里安·賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利·利比曼合作，采用期權(quán)估價(jià)的方式，對(duì)美 國(guó)８０年代以及９０年代的總經(jīng)理的報(bào)酬形式與４７８家大型股份公司股價(jià)之間的關(guān)系 進(jìn)行了測(cè)試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈(zèng)送與股東利益之間存在的密切關(guān)系， 大大超出了傳統(tǒng)的工資獎(jiǎng)金的報(bào)酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說，美國(guó)企業(yè)的 管理層激勵(lì)方案不但改變了經(jīng)理階層的報(bào)酬形式，而且還讓管理者意識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)也是個(gè)人利益之所在。賀爾指出：對(duì)總經(jīng)理報(bào)酬形式與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系所做 的研究表明：總經(jīng)理報(bào)酬的９８％是來自所持有的公司股票和期權(quán)的價(jià)值發(fā)生的變化。 因此，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈(zèng)送股票和期權(quán)是一個(gè)極有效的激勵(lì)方法?？梢?，美 國(guó)企業(yè)管理層激勵(lì)方案所 帶來的新型報(bào)酬形式改變了管理者與股東之間的關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線 上，管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對(duì)公司的未來充滿信心。總部設(shè)在加州的人 民軟件公司在聘用雇員時(shí)就給以股權(quán)，１９９８年，該公司在股票一度狂跌６０％，員 工們不但不對(duì)公司的前景灰心喪氣，反而認(rèn)為這是買進(jìn)公司股票的大好時(shí)機(jī)。 　　從以上美國(guó)企業(yè)常用的管理層激勵(lì)方案可以看出，管理層激勵(lì)方案的實(shí)施反映了公 司權(quán)利逐漸由所有者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣的 地位，從而與企業(yè)所有人結(jié)成了利益共同體。這是美國(guó)管理層激勵(lì)方案給我們的重要啟 示。
職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方案