職務分析咨詢方案
**** 職務分析咨詢方案 **公司 ………………………………………………………………………………………………… **公司 廣州安索管理顧問有限公司 …………………………………………………………………… 安索 0. 0. 咨詢項目 由****委托安索對管理人員的職務進行分析，調(diào)整和確定部門職能和崗位職責。 1. 1. 目的和范圍 1. 1.1 目的 1) 1) 為人員的合理配置奠定基礎； 2) 2) 為績效考核奠定基礎； 3) 3) 提高價值創(chuàng)造能力和滿足顧客需求能力； 4) 4) 明確各級人員的橫向和縱向的關系； 5) 5) 明確個人之間的接口； 6) 6) 出現(xiàn)問題能夠追溯到唯一的責任人。 2. 1.2 范圍 總公司范圍內(nèi)相關部門和崗位以及涉及的人員（約500人）。 2. 2. 總體指導思想 1. 2.1 ****作為有影響力的企業(yè)，現(xiàn)準備進行的薪酬體系、績效考核體系都將對企業(yè)的發(fā) 展產(chǎn)生深遠的影響，而職務分析在這兩大體系中關聯(lián)性較大的是績效考核體系，是 其基礎部分。在一般的概念中，薪酬體系可以獨立于績效考核體系之外，職務分析 的結(jié)果不會對薪酬體系產(chǎn)生直接的影響，崗位的職務是由工作的性質(zhì)決定的，而薪 酬體系是由商業(yè)的基礎決定的，更多的是市場行為，是一種勞務關系表現(xiàn)形式。所 以職務分析與薪酬體系可以并行進行。但是在某一功能上是一致的：穩(wěn)定員工，合 理利用人力資源。 2. 2.2 現(xiàn)時很多企業(yè)仍然奉行著“以職能為中心”的管理，因而無法解釋為什么長期以來所 提倡的精簡機構都難以實施。將取代“以職能為中心”的管理的模式是“以過程為中心 ”。如果要進行職務分析，從這兩種管理模式中就會得到完全不同的結(jié)果，我們的觀 點當然是要打破以職能為中心的觀念，以過程決定職能和職責，這樣才能真正做到 合理配置人力。 3. 2.3 根據(jù)所確定的崗位和職責提出組織結(jié)構優(yōu)化的建議。 3. 3. 顧問工作內(nèi)容 1. 3.1 現(xiàn)狀了解 1) 1) 戰(zhàn)略和價值觀 在進行職務分析之前，對****現(xiàn)狀的了解是我們首要的介入點，首先是對***公司 戰(zhàn)略和價值觀的了解。我們認為，企業(yè)的所有管理都是服務于企業(yè)戰(zhàn)略的，從這 一高度出發(fā)看職務的規(guī)定已成為慣例，盡管如此，我們在一些企業(yè)看到的事實卻 不盡然，偏偏存在很多的不合理性。企業(yè)的價值觀是超越了職能和職責限制的管 理，是在制度中出現(xiàn)空白時可以讓人做到自我約束。所以，通過了解戰(zhàn)略和價值 觀使我們在界定職責時可以保留一定的空間解決規(guī)范性和靈活性之間的矛盾，因 為管理者十分清楚，再好的企業(yè)都不可能在職責的規(guī)定中做到?jīng)]有漏洞，最好的 規(guī)定是保持職責中的一些靈活性——這一觀點與傳統(tǒng)的已經(jīng)產(chǎn)生差異，也正是這種 差異使得我們與企業(yè)進行職務分析時具有特色。 2) 2) 經(jīng)營績效 我們在進行企業(yè)人力資源管理的研究時發(fā)現(xiàn)，良好的經(jīng)營績效會掩蓋很多的管理 問題，突出的地方就是職責的規(guī)定變得不嚴謹，盡管不少企業(yè)的績效考核都考慮 了經(jīng)營績效，但是，很少看到經(jīng)營績效與職務規(guī)定的內(nèi)在關系，目前有關的研究 也缺乏方法。我們認為，經(jīng)營績效與核心活動必存在關聯(lián)，而職責的內(nèi)容正是要 反映核心的活動，這一方面我們已有突破。不過，我們也反對將經(jīng)營績效導出績 效考核體系——這是走向極端的做法。 3) 3) 流程管理狀況 我們知道，很多的職責不可避免地在流程中得到反映，但到底流程覆蓋的職責有 多大？與現(xiàn)時的職責規(guī)定是否有矛盾，這是必須要弄清楚的。 4) 4) 組織結(jié)構和職能 從這方面我們可以了解到，是“從職能到組織結(jié)構”還是“從組織結(jié)構到職能”的管 理方式。我們的觀點是：從職能到組織結(jié)構。因為職能決定部門的設置，而不是 部門決定職能。 5) 5) 命令鏈和流程鏈的協(xié)調(diào)程度。 職務的內(nèi)容涉及權限，所以不能不了解命令鏈。毫無疑問，命令鏈涉及權限的問 題，沿著命令鏈我們會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)的授權方式和授權程度。而命令鏈是否貫穿 在流程鏈上這是我們最關心的問題所在，也是我們理順職權時尋找有效方法的依 據(jù)。 2. 3.2 基于活動的職務分析 以過程為中心的管理已成為時下流行的話題，但停留在觀念上的居多，真正體現(xiàn)在 管理上的甚少，除了安索外到目前為止還沒有看到體現(xiàn)在職責規(guī)定上的個案。安索 在長期從事企業(yè)管理中探索了這一有效的方法，這種方法重點體現(xiàn)在活動的分析上 ，我們稱之為“基于活動的職務分析”。我們每做一件事情都是通過過程來完成的， 國際標準對過程的定義是：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)和相互作用的活動。 我們知道體系是由過程組成的，即管理體系是由活動構成的，認識企業(yè)的管理就需 要認識它的所有活動。所以識別企業(yè)已有的活動是職務分析的基礎性工作。但由于 活動有大小，是相對的概念，面對任何處事的對象都可以認為是活動，這與人的直 接或直觀程度有關，不同的人可以識別出不同的活動來，所以分析過程存在相當?shù)?難度，我們已經(jīng)提出了一種有效的分析工具。我們所指的活動是指管理上“最小的單 元”，即管理體系的最少細胞——它將決定企業(yè)是否健康。實際上就是工作解剖，用顯 微鏡放大，展示每一細節(jié)。用我們的方法分析很容易就明白： ← ? 管理人員是否真的清楚自己的職責？ ← ? 職責的規(guī)定是否具有系統(tǒng)性； ← ? 現(xiàn)時人員的工作量如何； ← ? 人員對本職崗位的適合程度； ← ? 那些地方有共性之處； ← ? 重疊的活動的比例如何； ← ? 是否在資源上不足或浪費； ← ? 活動的集中程度，即崗位的負荷如何； ← ? 處理活動的權限問題，這些權限的分布及其集中程度； ← ? 現(xiàn)行部門的職能是否有矛盾。 這些問題展現(xiàn)出來后，如何調(diào)整就變得容易了。為達到有效性，這一過程需要做的 工作有： ← ? 明確***公司的組織結(jié)構，各部門在公司組織結(jié)構圖的基礎上編制部門的組織結(jié)構 圖； ← ? 由各崗位的人員列出現(xiàn)時自己的職責，以便對相同崗位的職責進行比較； ← ? 匯總部門的所有活動，看這些活動的總和是否與現(xiàn)時的人員配置是合理的； ← ? 職責是否函蓋了所有的活動，即所有崗位的職責應是活動的總和； ← ? 在所有的活動中初步界定部門職能； ← ? 將所有的活動分解到相應的崗位上，作為崗位職責的基礎； ← ? 統(tǒng)計部門所有與輸出有關的活動，從而得到活動周期性規(guī)律， ← ? 分析與其他部門的接口——本部們的輸出應成為其他部門的輸入。 3. 3.3 比較現(xiàn)有的部門職能和崗位職責 經(jīng)過多次實踐，我們相信經(jīng)過上述的職務分析后就會發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)時的職責規(guī)定有很大 的差異，就會發(fā)現(xiàn)有很多不合理性。得到這些差異本身就已經(jīng)是一種提升。在比較 的同時，我們重新明確以下的概念： ← ? 職能——針對部門，職能在企業(yè)范圍內(nèi)是唯一的，即在企業(yè)范圍內(nèi)沒有重復的職能 ； ← ? 職責——針對崗位，明確業(yè)務的分工，是職能的展開，崗位職責在部門范圍內(nèi)是唯 一的，即在部門內(nèi)沒有重復的職責； ← ? 活動——針對職責和過程，或者說是職責和過程的展開。但活動可以有重復，也可 以考慮合并。 認識以上的概念對管理人員日后的工作指導是很有幫助的，職務分析希望的正是提 高管理人員的管理水平。 4. 3.4 處理組織接口 解決管理的接口是管理的一個難題，而我們的職務分析方法卻能從活動分析的結(jié)果 中產(chǎn)生活動的分類，從這些分類中就能讓管理人員了解到現(xiàn)時管理存在的接口問題 ，進而得到有效的解決辦法。這過程需要考慮： ← ? 涉及接口的活動的特征，如企業(yè)中信息處理方式； ← ? 縱向的層級、橫向的聯(lián)系、跨部門團隊、部門組合的要素等； ← ? 信息的重要程度與層級的關系； ← ? 接受信息的直接程度或間接程度 ← ? 報告關系，即命令鏈，這是一個連續(xù)的權力線，是保證公司決策和日常業(yè)務行為 實施基本保證。 5. 3.5 確定職能和職責 1. 3.5.1 活動的分析已經(jīng)為確定職能和職責奠定了基礎。但在確定職能和職責之前我們還要 對部門的活動匯總表進行討論，這種討論實際上是在部門范圍內(nèi)集中分析的過程， 這時我們將提出經(jīng)過我們總結(jié)出來的分析活動性質(zhì)的一些原則。在討論過程中顧問 將澄清很多管理的概念，參加討論的人員根據(jù)顧問提出的分析原則將會： ← ? 發(fā)現(xiàn)遺漏很多相關的活動； ← ? 確定每一活動的責任人是否合理； ← ? 使部門的人員深入了解到整個部門的運作，這也是一種有效的培訓； ← ? 使大家不會孤立的理解個人的職責，也了解了與自己工作密切相關的人員的職責 ； ← ? 盡可能地填補灰色地帶； ← ? 發(fā)現(xiàn)由很多細分的活動中過去一直是沒有人負責的，往往就是在這些地方出現(xiàn)問 題，從而并為流程分析和優(yōu)化奠定了基礎。 2. 3.5.2 將性質(zhì)相同的活動劃分為部門職能，通過二八原則確定崗位職責。同時規(guī)定： 1) 1) 明確核心活動； 2) 2) 職能數(shù)量與部門設置的關系； 3) 3) 職能與人員數(shù)量配置的關系； 4) 4) 職能與職責之間的關系以及協(xié)調(diào)。 5) 5) 職責的有效表達方法； 6) 6) 統(tǒng)一的術語。 我們將會以“崗位職務說明書”或“崗位工作描述”來規(guī)定我們的職責和權限，它是指 ： 1) 1) 重復性的活動，包括月、年的重復； 2) 2) 是該崗位專門的活動。 在“崗位職務說明書”的表達中我們將明確一些術語的含義，避免摸棱兩可的說明， 拋棄“服從上級領導，遵紀守法”之類的教條式內(nèi)容，即不要在當然的東西浪費語言 。同時職責的規(guī)定上必須保持一定的靈活性，既能確保當出現(xiàn)問題時可追溯到唯一 的責任人，又能在確保當出現(xiàn)真空時能有規(guī)定的原則處理。 我們不是機械地規(guī)定職責和權限，規(guī)定是有順序的，它不僅指明工作的任務，而且 活動的重要性將顯示工作的輕重緩急，活動頻次將決定提高效率的方法，是具有工 作改善的指導意義的。 3. 3.5.3 在活動的分類中我們會發(fā)現(xiàn)有很多的活動帶有通用性，我們的“崗位職務說明書”不 包括通用性的活動。通用性的職責我們稱之為“天職”，判斷通用性的職責的準則為 ： 1) 1) 該活動帶有普遍性。如建立和完善部門的有關規(guī)定； 2) 2) 在公司的制度中已經(jīng)規(guī)定共同執(zhí)行的活動。如每月對下屬進行考評； 3) 3) 已經(jīng)成為慣例或守則的活動，如上班打卡、完成上級的任務、執(zhí)行有 關的規(guī)章制度等； 4) 4) 義務，如作好員工的思想工作、失火的時候救火、發(fā)現(xiàn)錯別字要改等 ； 5) 5) 法律法規(guī)要求必須履行的責任； 我們必須強調(diào)的是，職責分第一職責和第二職責，“崗位職務說明書”所規(guī)定的職責 是“第一職責”，天職為“第二職責”?！暗诙氊煛蓖ㄟ^公司的守則加以規(guī)定，讓所有 的員工一起執(zhí)行。我們明確“第二職責”的概念是使某些人無法以“第一職責”的規(guī)定 為借口不做超出職責規(guī)定范圍的事——往往有些人利用了職責規(guī)定存在不合理的地方 而鉆空子。 4. 3.5.4 根據(jù)職責和權限的內(nèi)容規(guī)定每一崗位所需的資格要求，這些資格要求從四個方面界 定： 1) 1) 學歷要求； 2) 2) 技能要求； 3) 3) 經(jīng)驗要求； 4) 4) 其他（如身高、年齡等）。 5. 3.5.5 通過有效的職責和權限的規(guī)定，希望能夠： ← ? 成為人力資源配備（包括人員招聘、崗位用人標準）的依據(jù)； ← ? 成為人員能力評估的依據(jù)； ← ? 成為培訓的依據(jù)； ← ? 明確職務的隸屬關系； ← ? 解決一人（或崗）多職的問題； ← ? 多崗少人（或職）的問題； ...
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