行政與人力資源管理論文集(13)
行政與人力資源管理論文集（13） 1. 空降兵招聘的方法與藝術之一……………………………………… 3 2. 人力資源管理的選育用留………………………………………………5 3. 如何做個成熟的管理者？………………………………………………9 4. 管理的階梯……………………………………………………………… 10 5. 怎樣對員工進行考核……………………………………………………15 6. 薪酬管理的要素…………………………………………………………18 7. 中國式管理的十大糟粕…………………………………………………19 8. 論核心人才的博弈管理…………………………………………………25 9. 基層員工的十大類型……………………………………………………28 10. 績效考核：企業(yè)考核的頑疾………………………………………… 31 11. 成功HR的12個關鍵原則……………………………………………32 12. HR的七種影響力……………………………………………………… 34 13. 關于企業(yè)建立關鍵績效指標（KPI）體系的幾點思考………… 36 14. 強化企業(yè)核心能力須劃清7個界限…………………………………38 15. 如何制定績效目標………………………………………………………41 16. 如何構建、應用KPI體系…………………………………………… 42 17. 認識KRA和KPI……………………………………………………… 43 18. 有效決策的十大關鍵環(huán)節(jié)…………………………………………… 48 19. 如何對普通員工進行月度工作的績效管理……………………… 51 20. 用“胡蘿卜”留住員工……………………………………………………52 21. 尋找管理精細化的動力……………………………………………… 53 22. 企業(yè)中的行政人員如何考核？………………………………………56 23. 中小公司內(nèi)部管理工作……………………………………………… 58 24. 績效管理推動過程中的問題思考……………………………………59 25. 管理的要義與企業(yè)實踐誤區(qū)………………………………………… 61 26. 職業(yè)經(jīng)理人必須要過的三道坎……………………………………… 62 27. 如何建立流程型組織……………………………………………………67 28. 建立流程型組織應注意的問題……………………………………… 69 29. 如何提高員工的工作主動性?…………………………………………69 30. 成功經(jīng)理人與有效激勵能力………………………………………… 71 31. 企業(yè)文化：公開、公正、公平……………………………………… 73 32. 關于薪酬策略的探討……………………………………………………74 33. 企業(yè)管理控制體系建設的方法……………………………………… 77 34. 如何激勵員工…………………………………………………………… 78 35. 點燃員工心中之火………………………………………………………83 36. 如何建立流程型組織？………………………………………………86 37. 經(jīng)理人必須拋棄的十個習慣…………………………………………89 38. 企業(yè)文化的功能……………………………………………………… 92 39. 人力資源經(jīng)理的四個階層……………………………………………98 空降兵招聘的方法與藝術之一 對于急于做大作強，急于參與國際競爭的中國企業(yè)來講，空降兵的招聘是個永恒的話 題。可以說，如果一個企業(yè)想不借助空降兵就能作大，幾乎是不可能的。因為時間不允 許你自己去培養(yǎng)人才。我們看看國內(nèi)的市場化的知名企業(yè)，可以說沒有一個是沒有空降 兵的。 但是如果我們深入企業(yè)一調(diào)查，就會驚訝的發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的空降兵招聘做得非常的 失敗。筆者最近的三個客戶都是業(yè)內(nèi)知名的民營企業(yè)，一了解發(fā)現(xiàn)他們招聘的成功率非 常的低，可以說平均不到20%,也就是說，招5個人，在半年內(nèi)就會流失4個人，或者是被 炒，或者是主動離職。令企業(yè)老板們苦惱不已（當然，國外企業(yè)的情況也不理想，招聘 成功率也不到50%）！ 　　國內(nèi)企業(yè)招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因為老板們不把招聘當 成一門科學，天真的認為自己具有識人選人的能力，非常相信自己的感覺和經(jīng)驗，憑感 覺招聘、面試的現(xiàn)象大量存在；有的是因為招聘流程不合理；有的是因為不尊重應聘人 員，等等，具體如下。 　　一、 不尊重應聘人員。 　　一般來說，國外企業(yè)招聘不容易出現(xiàn)這個問題，國內(nèi)企業(yè)這個問題很常見。很多應 聘人員都有這種經(jīng)歷，面試時，考官擺出一幅居高臨下的姿態(tài)，語氣強硬，態(tài)度傲慢， 好象別人都是在求他賜予似的。殊不知，對于真正有本領的經(jīng)理人員來講，現(xiàn)在是“賣方 市場”，而不是“買方市場”，即他們不愁找不到工作，如果老板顯出不尊重部下的氣勢， 真正的人才完全可以另攀高枝。 　　二、 求全責備 　　有的企業(yè)在招聘人才時，對人才的要求非常高，例如某公司在招聘高管時，條件是 ：10年以上工作經(jīng)驗；名牌大學畢業(yè)；經(jīng)驗豐富；有思想家的深度；有實干家的充沛精 力；有演說家的口才等等。但是給的薪水卻不高。我們想一想，符合這種條件的人恐怕 全國沒有幾個人，而且有這樣的人，也不一定對你的公司感興趣。這種不切實際的要求 導致的結果就是，可供選擇的人才非常少，而且可能會漏掉一些最佳人選。 　　三、 輕易相信應聘人員 　　盡管人們在日常生活中疑心重重，但是在招聘過程中，許多管理人員還是會不假思 索的相信應聘人員在面試中的回答及簡歷中的信息，沒有進行仔細的甄別。哪里知道， 許多候選人在面試中會有意、無意的歪曲信息，或夸大成就，或掩蓋失誤，或?qū)栴}避 而不談等等。 　　其實許多人在應聘某職位時，根本就沒有想在這個公司長期待下去，他們只是想擺 脫目前的困境，或者想攢更多的錢，或者找一家使自己看起來更有面子的公司，以備今 后跳槽方便。這樣在簡歷中他們就只會突出成績，在面試中他們會經(jīng)常調(diào)整“真相”迎合 面試官。例如，一個銀行的信貸主管想應聘一家高科技公司的職位，當面試官問他是否 具有對風險的承受能力時，他回答說，自己非常喜歡給那些創(chuàng)業(yè)期的小型高科技企業(yè)貸 款。實際上，他在過去的兩年只給兩家類似企業(yè)貸過款。 　　四、 惺惺相惜 　　許多面試官在面試過程中會高度評價那些與自己在某方面類似的人，例如：同一個 學校畢業(yè)的人、老鄉(xiāng)、家庭背景相同等等，例如一個北京大學畢業(yè)的人作了某個部門的 領導，他在招聘員工時總是傾向于招聘北大畢業(yè)的人。殊不知，這個職位可能更適合于 那些觀點或背景與他不同的人。 　　五、 不當授權 　　大多數(shù)管理人員都愿意自己參與招聘并自己作出錄用決策，正確的做法也應該如此 。但是很多主管人員因為工作忙的原因，把招聘中關鍵的幾步委托給別人去完成。典型 問題之一是他們要求直接下屬或者人力資源部的員工草擬招聘職位的職位說明書，而他 們自己參與卻很少。另一種錯誤是，主管人員指派的第一輪面試官要么對面試準備不足 、要么動機不端正。例如，國內(nèi)一家著名的制藥公司在招聘一位銷售總監(jiān)時，把審閱簡 歷的權力交給了一個由3位總監(jiān)下屬的部門經(jīng)理組成的小組，而這幾個經(jīng)理在如何篩選簡 歷方面經(jīng)驗參差不齊，對于他們自己未來新上司應該是什么樣子也爭論不休，各持一詞 。更要命的是，公司后來還要這個小組負責初步面試，因為這個原因，公司失去了一位 非常優(yōu)秀的候選人，因為他認為讓他未來的下屬對自己評頭論足簡直是侮辱。 　　六、 面試缺乏結構、缺乏系統(tǒng) 　　一般中國企業(yè)目前的高管招聘面試是這樣的：象閑談式的對話，從面試官和候選人 都熟悉的人到最近的體育比賽、國內(nèi)外大事都可以成為談話的話題。當談到正題時，面 試官會不緊不慢的提出幾個早在候選人意料之中的問題，然后候選人也是不緊不慢的作 出回答。這種面試沒有結構，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和問題，與其說 是面試，不如說是聊天，雙方可能會盡興而歸，但是，面試官對候選人的能力仍然不了 解。而且，這種聊天式的面試可能使得那些不是聊天高手的優(yōu)秀候選人被拒之門外。 　　幾十年來的研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結構化行為面試 是最有效的方法之一。所謂結構化面試是指，在面試之前，確定好職位要求的能力清單 和面試問題，然后，在面試中，面試官嚴格根據(jù)問題來提問，來判斷候選人是否符合職 位要求，是否具備職位要求的能力。所謂行為面試是指，采用基于BEI（行為事件面談） 的方式組織面試問題和程序，避免候選人的欺騙性問題和社會稱許性問題，以確保面試 的角度。二者結合即為結構化行為面試。這種面試經(jīng)常包括一些很難回答的令人不舒服 的問題，需要精心設計，用心提問。 　　七、 忽略情商、或者忽略深層能力和素質(zhì) 　　大多數(shù)企業(yè)在招聘高管時，通常關注一些硬指標（表面指標）－教育背景、家庭背 景、年齡、智商、過去工作經(jīng)歷、外表等，很少關注軟指標（深層指標），如情商、性 格、動機、分析思維能力等。但是，近來研究表明，情商、動機、抽象思維能力等是預 測一個人能否勝任某個職位的關鍵要素。按照著名心理學家丹尼爾.戈爾曼的研究，如果 想要取得優(yōu)秀的工作業(yè)績，情商的重要性是智商和技術能力的兩倍。要想在此方面避免 失誤，企業(yè)必須建立規(guī)范化、流程化的制度，建立勝任力模型是其中的關鍵。 　　八、 企業(yè)政治 　　招聘面試過程中一個非常嚴重的問題是存在大量的政治行為，如人們喜歡錄用自己 人。一家上市公司的董事長非常專制，公司的總經(jīng)理離職后，他提議由他的大學同學接 任，在他的脅迫下，董事會只好接受，而省略了通常的招聘程序。結果是，不到一年， 新的總經(jīng)理因為缺乏戰(zhàn)略管理能力導致公司業(yè)績大幅下降而被解職。 有些招聘則帶有玩弄權術的味道，在合資公司中常見。當合資公司討論任命高級主管時 ，合資各方不管候選人有沒有能力，總是希望自己人上臺掌權，因此，他們會開展各種 各樣的幕后活動，千方百計的讓自己人上臺。 　　還有一種情況常見就是“武大郎”現(xiàn)象，許多人在招聘時，喜歡招聘一些比自己能力 差的人，以便自己以后升遷時不受到威脅。 企業(yè)在招聘高管的時候，要想取得滿意效果，必須采取一系列措施避免以上八大問題。 人力資源管理的選育用留 所謂人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理 的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為 進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人 事相宜，以實現(xiàn)組織目標。隨著“知識經(jīng)濟”時代的到來，人力資源管理因與人的密切聯(lián) 系使其重要性日顯突出。應該看到，企業(yè)管理已經(jīng)從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾恚?這是競爭加劇的結果。無論是管理領域的擴大，還是現(xiàn)有管理的提升，人力資源是基礎 、是前提、是根本。 　　企業(yè)即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個人的潛能？如何贏取員工的 獻身精神，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展？這一系列問題，困擾著每一個企業(yè)、 每一位人力資源經(jīng)理。探討人力資源管理的目的就是要充分開發(fā)每個員工的潛能，打造 人才團隊，發(fā)揮人力資源規(guī)模效應。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進 行探討。 一、選人。 　　好的開始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。企業(yè)一旦找對了人 ，無疑為企業(yè)和部門今后健康的發(fā)展提供了智力保障。 1、 選人要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配。 　　人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃實施及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障，各個企業(yè)在不同的階段都會制定 不同的與實際相適應的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，我們在選擇人才時，必須考慮到資源配置要與戰(zhàn) 略目標的實現(xiàn)相適應。企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標，就談不上上人力資源規(guī)劃，更談不上人力資 源規(guī)劃的實施，企業(yè)在選人時就會盲從。 2、 選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜。 　　由于行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同，也會影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分 析所在行業(yè)的環(huán)境，在整個產(chǎn)業(yè)結構中所處的地位如何？其次，分析企業(yè)在行業(yè)中所處 的地位，行業(yè)和企業(yè)的地位不同所對應的人才層次也不同，為企業(yè)量身制定人才選拔策 略，才不會導致人才的濫用或者流失。 3、 選人要與地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境相結合。 　　我們還要考慮到地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠，要講求實際，尤 其是在選拔高校畢業(yè)生時，我們應盡量幫助其認識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文 環(huán)境和當?shù)氐膶嶋H經(jīng)濟水平，實現(xiàn)自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解， 才能有益于企業(yè)選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。 4、 選人要考慮人才市場的供應現(xiàn)狀。 　　人才市場的供應與需求總的來說是不為企業(yè)所操控的，然而企業(yè)在選...
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