西門子公司的人事革新
西門子公司的人事革新 西門子公司是聯(lián)邦德國最大的電子企業(yè)，目前擁有420 000名雇員，年銷售額達456億美元。盡管它是一個電子巨人，但也因企業(yè)面臨的競爭日 益加劇，也面臨著不少的問題。1992年，當馮·皮爾諾擔任了西門子公司的總裁后，開始 了雷厲風行的人事改革，為公司占領(lǐng)國內(nèi)市場立下了汗馬功勞。 一、打破傳統(tǒng)制度 作為西門子150年的歷史上第二個非工程師領(lǐng)導的該公司的總裁，馮·皮爾諾把市場上的 力量和銷售當作是最優(yōu)先考慮的事。他認為：“技術(shù)本身不能成為目標，我們得賺錢?！?高層領(lǐng)導認識到變革迫在眉睫。西門子公司許多分部的虧損將使許多公司陷入困境。雖 然，1991年該公司增加了11億美元的利潤，但那僅僅是銷售額的2.5％，而且近一半收入 來源于投資在高生利的 113億美元的政府債券。局外人長期以來稱它為“西門子銀行公司”是不無道理的。即使有 新思想注入，西門子也不可能很快從它的制造部分的損失中解脫出來。列支敦士登銀行 的電子分析專家阿茬因·布朗底特說：“仍然有令人非常吃驚的高程度的昏睡病?！弊畲蟮?問題出現(xiàn)在計算機分部，該分部虧損在兼并了已陷于困境的競爭對手尼可多夫公司就開 始了，1991年它的虧損額高達5．83億美元。 卡斯克在過去的二年中通過投資50億美元去兼并，并投資136億美元用于研究和開發(fā)，以 提高西門子的競爭力，他也開始對舊的經(jīng)營管理機制進行改革。在舊體制下，年輕的經(jīng) 理得等上許多年才有可能被提拔到最高層。這樣，他們往往守口如瓶，按他們老板的意 愿行事，而不貢獻出他們的智慧。為了把西門子分成較小的、反應更加敏捷的實體，并 由具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們來管理，卡斯克的一些人開始招聘并挑選新的小型公司總經(jīng) 理。他把這些人中的500人當作是可靠的跟蹤對象，這樣，這些人就有可能在35—45歲之 間獲得總公司的高職位，而不是以往的要到50～60歲之間才能提升至總公司的高職位。 他們的目標是成為在不同領(lǐng)域，如銷售、生產(chǎn)、市場營銷等有實踐經(jīng)驗的、通曉各方面 知識技能的人。雖然這些人大多數(shù)都處于二十八九歲和三十來歲之間，但是一些四十多 歲精力充沛的高層經(jīng)理們也是這個名單中的人，馮·皮爾諾本人就是其中之一。 二、委年輕人以重任 類似的變革也正在經(jīng)理部的核心委員會中進行，在這里集中了真正決策的權(quán)威。到1993 年用強制退休將9名成員中的6人退出，他們的接班人將比他們年輕10～15歲。通觀德國 公司的景觀，那些創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟奇跡的人正讓位給年輕一代。老一代人覺得最終引退 是他們的義務?？煽康谋桓檶ο笾唬?4歲的迪克·朗柏格說：“他們沒有意識到像我 們所作的那樣迫切需要改革。”1989年朗伯格在力助西門子兼并對手——英國的Plessdy公 司時，與通用電氣公司合作，現(xiàn)在他在西門子防務安全系統(tǒng)分部工作。 但是，每個人都知道要改變西門子尼可多夫信息公司(SIN)，需要的不僅是青春的熱情， 還要作其他更多的事情。1990年接管尼可多夫電腦公司擴大了西門子市場份額，目前已 是最大的由歐洲人擁有的電腦制造商。但那也掩蓋了一個致命的弱點：SIN的銷售有大約 55％來自德國，95％來自歐洲，使它在其他地區(qū)變得脆弱。更糟糕的是，西門子電腦主 機和尼可多夫的小型電腦的傳統(tǒng)市場正在快速受到削弱。個人電腦、Laptops和更小的系 統(tǒng)網(wǎng)絡，這部分市場是發(fā)展最快的，這些領(lǐng)域都不是西門子公司的強項。那就意味著即 使馮，皮爾諾是一個最優(yōu)秀的選手，他也必須在電腦行業(yè)不景氣的沖擊下，對于公司作 一次徹底的檢修。康柏電腦公司的總裁Eckhard Pfeiffer這么說：“如果他是個天才，也許他能做到?！钡邱T·皮爾諾確實有成功經(jīng)歷的 記錄。作為西門子32億美元的能源部門Krahwerk Union(KWU)的主要負責人，在80年代后期，他就預見到了原子能工業(yè)的業(yè)務困境，并適 應市場轉(zhuǎn)變的需要加速傳統(tǒng)的蒸汽渦輪機的生產(chǎn)。結(jié)果，他減輕了一半以上該分部對萎 縮的原子能電站合同的依賴，并引導銷售進入出口市場。 三、人事策劃 馮·皮爾諾精力充沛地攀登到公司總裁的最高位。他引人喜愛和不拘小節(jié)，他的成功是由 于堅強同時又富有彈性。他在巴伐利亞故鄉(xiāng)的Erlangen的市議會18年的工作中，磨煉了 一套處世經(jīng)驗。在那里，朋友們清楚地記得，他學會了選擇如何小心翼翼地開展斗爭， Erlan— leil市長哥德·洛瓦塞說：“他隱藏起抵御的武器，努力尋求協(xié)調(diào)。”當他不得已要開展斗 爭時，他只敢選擇最精美的武器。他的同事們說，在西門子董事會會議上，他也是高層 領(lǐng)導人中第一個脫去夾克卷起袖子的人。然而，在他不拘小節(jié)的背后，他又是一個精明 的聽眾，一個和諧交談氛圍的促成者。 馮·皮爾諾的技能使得他1992年秋天能成功地贏得一場爭奪捷克斯洛伐克的大公司史柯達 公司機械產(chǎn)品生產(chǎn)的斗爭。首先，他說服西門子內(nèi)部固執(zhí)的反對者，指出該項投資是事 關(guān)重大的。接著，他從主要的競爭對手威斯敦豪斯電氣公司及阿西布朗波微里公司 (ABB)的手中夸走了這筆交易。這場競爭在某一點上變得如此激烈，以至威斯敦豪斯公司 說服美國駐布拉格的大使秀蘭·鄧波布萊克去對捷克的官員游說，ABB也讓瑞士的政客飛 抵捷克去為他們的交易美言幾句。但是，馮·皮爾諾了解到捷克因迫于壓力推遲了這筆交 易，于是他便展開了一場富于魅力的進攻。他同預期的同伴們一塊打網(wǎng)球，并經(jīng)常同史 柯達公司的經(jīng)理們一塊到深受人們喜愛的皮爾森酒館喝上幾杯啤酒。他甚至同他的妻子 一道到那個公司所在的城鎮(zhèn)旅行，并為捷克公司經(jīng)理去西門子生產(chǎn)廠家作為私人訪問提 供方便。 經(jīng)過馮·皮爾諾的多次訪問，捷克把史柯達公司的火車機車和能源生產(chǎn)的絕大部分生 意同西門子簽訂了合同。這在捷克所害怕的德國人的投資正在被大肆宣揚的時候，馮·皮 爾諾獲得這一交易的成功給人們留下了更深刻的印象。史柯達公司的外貿(mào)部經(jīng)理Jarosl av Tauis說：“他是一個出色的策略家。他贏得了我們的信任?！痹谑房逻_公司這一行動上的 成功，為西門子提供了一塊打通進入未來的東歐市場之門的廉價生產(chǎn)基地。 [分析思考題] 1。作為咨詢專家，請您評價馮·皮爾諾人事革新的優(yōu)缺點。
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