質(zhì)量、成本及交期
質(zhì)量、成本及交期 質(zhì)量、成本及交期，并不是個(gè)別不同的議題，反而是彼此間密切地關(guān)聯(lián)著。不論價(jià)格多 么吸引人，花錢購買缺乏質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是毫無意義的。反過來說，即使提供吸引人 的價(jià)格，以及良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，若未能將所要求之產(chǎn)品需求量及時(shí)送達(dá)顧客手中 ，也是沒有意義的。 1、質(zhì)量：不僅是指“結(jié)果面的質(zhì)量” 質(zhì)量在本文中是指產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，廣義而言，也是指產(chǎn)出這些產(chǎn)品與服務(wù)的工作和 過程的質(zhì)量。我們可稱前者為“結(jié)果面”的質(zhì)量，后者為“過程面”的質(zhì)量。依照此定義， 質(zhì)量便涉及到公司內(nèi)，每一個(gè)過程的活動—具體而言，涵蓋了產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。 圖3 - 1為豐田工機(jī)公司的質(zhì)量保證體系圖，顯示出質(zhì)量保證活動，如何在一家工具制造公司持 續(xù)運(yùn)作的情形，有人用此圖來表示質(zhì)量產(chǎn)生過程的所有關(guān)鍵步驟。從上往下閱讀，圖 3 - 1顯示從確定顧客的需求開始，再經(jīng)由諸如產(chǎn)品企劃( 1 ) (顧客的觀點(diǎn))、產(chǎn)品企劃( 2 ) (制造者的觀點(diǎn))、原型設(shè)計(jì)測試、銷售活動、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、量產(chǎn)、售后服務(wù)及 稽查的活動流程。 從圖的左邊至右邊，則列出相關(guān)的部門人員。此圖的主體，顯示每一個(gè)過程中所做的質(zhì) 量保證活動，以及與質(zhì)量相關(guān)的信息流程。例如在事業(yè)部部長欄位之下， 4個(gè)階段的設(shè)計(jì)審查( D R )，表示事業(yè)部部長參與所有設(shè)計(jì)審查階段的工作。 圖3 - 1的“會議”欄位，表示各部門關(guān)心的跨部門會議及研討會，必須在每個(gè)流程的關(guān)鍵階段提 出，才能繼續(xù)進(jìn)行到下一個(gè)階段。 [pic] 右邊最后一個(gè)欄位則表示各階段質(zhì)量保證的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則或文件。此圖顯示在現(xiàn)場開 始制造產(chǎn)品之前，就要先進(jìn)行一連串的質(zhì)量保證行動。舉例來說，第 8項(xiàng)至第1 2項(xiàng)的“標(biāo)準(zhǔn)”及“規(guī)則” (包括流程控制手冊、儀器及校正手冊、檢驗(yàn)手冊、 Q C工程表、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)程序手冊、我的作業(yè)手冊以及出貨檢查手冊 )，列出現(xiàn)場中質(zhì)量保證的典型過程。本圖也顯示在現(xiàn)場生產(chǎn)工作開始之前，第 1項(xiàng)至第7項(xiàng)必須先完成。 在現(xiàn)場生產(chǎn)之前的有關(guān)活動 (標(biāo)準(zhǔn)1至8 )稱為“源流管理”。傳統(tǒng)上，當(dāng)質(zhì)量被視為主要的自豪技藝時(shí)，與質(zhì)量相關(guān)的努力僅著重 于現(xiàn)場方面；但是，當(dāng)以技藝自豪被視為質(zhì)量最重要的支柱之一時(shí)，愈來愈多的人開始 認(rèn)同所謂的質(zhì)量，應(yīng)是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)概念及了解顧客需求階段，一定是在現(xiàn)場生產(chǎn)之前 就必須考慮。 雖然以現(xiàn)場基礎(chǔ)的改善活動，是從管理階層的方針展開開始，再依序確認(rèn)改善上游的需 求，但是大部分的現(xiàn)場活動，仍是著重在與生產(chǎn)技藝有關(guān)的方面上，少有涉及到源流管 理。最高管理階層必須建立企劃質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。在第一次的時(shí)候，就把企劃做正確—正確地 了解顧客的需求，將此了解轉(zhuǎn)換為工程及設(shè)計(jì)上的需求，并且做好事前的準(zhǔn)備，以便能 順利開始生產(chǎn)，盡其可能避免在生產(chǎn)過程的階段以及售后服務(wù)時(shí)，才發(fā)生問題。開發(fā)一 個(gè)新產(chǎn)品或設(shè)計(jì)一個(gè)新流程的工作，是先由書面作業(yè)開始的；在此階段所發(fā)生的瑕疵或 錯(cuò)誤，可以不花成本，用筆來修修改改即可。但是，在往后才發(fā)覺出功能錯(cuò)誤，在生產(chǎn) 階段甚或更糟的在生產(chǎn)之后，產(chǎn)品送達(dá)顧客手中才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，則要花費(fèi)更昂貴的矯正費(fèi) 用。 質(zhì)量功能展開( Q F D )的手法能協(xié)助管理部門，用來確認(rèn)顧客需求，并轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ碳霸O(shè)計(jì)需求；最后再將此情 報(bào)展開至零組件、流程、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以及訓(xùn)練作業(yè)員。 在圖3 - 1系統(tǒng)圖的右邊欄位，表示該公司利用 Q F D，作為日常質(zhì)量保證活動的手法。這些手法包含了質(zhì)量保證( Q A )表，此表是以矩陣圖來表示，諸如顧客的需求與相對的工程參數(shù)之間的關(guān)聯(lián)。 源流管理在質(zhì)量保證中，扮演了一個(gè)不可或缺的角色。另一方面，縱使在源流管理頗有 成效，但假若現(xiàn)場不夠健全的話，也不能完全地享受到這些利益。這樣的情況，就類似 做了一個(gè)很周詳?shù)呐实鞘ツ阜逵?jì)劃，但最后才發(fā)覺自己的體力太弱，而無法攀登一樣。 2、現(xiàn)場的質(zhì)量管理 現(xiàn)場要比源流管理面臨更多不同角度的質(zhì)量課題。雖然在源流管理上，需要一些高深的 手法，諸如：設(shè)計(jì)審查、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃、價(jià)值分析、價(jià)值工程以及各式各樣的 Q F D的手法；但是在現(xiàn)場的許多問題，僅涉及到一些簡單的事務(wù)而已，例如：生產(chǎn)技藝以及 處理每天所發(fā)生的困難和變異，像是不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)者疏忽的錯(cuò)誤。 為了減少變異，管理部門必須建立標(biāo)準(zhǔn)，促使員工養(yǎng)成守紀(jì)律、遵守標(biāo)準(zhǔn)以及確保不良 品不會流到下一位顧客。大部分的質(zhì)量問題可以用現(xiàn)場—現(xiàn)物的原則，以低成本、常識性 的方法來解決(在第2章已經(jīng)說明過了)。管理階層必須在員工之間導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)合作的方式， 因?yàn)閱T工的參與，是關(guān)鍵性的議題。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制( S Q C )是常在現(xiàn)場被使用的，但是S Q C是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個(gè)人—特別是管理人員，都能充分 理解變異控制的觀念和努力去實(shí)踐，才能做得好。 有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他 S Q C的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當(dāng)我步入現(xiàn)場，我 發(fā)覺沒有一個(gè)人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標(biāo)準(zhǔn)，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一 樣。有時(shí)甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時(shí)，機(jī)器重復(fù)地出故障，產(chǎn)生了許多不合 格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC為傲！ 東京大學(xué)教授久米均說過：我認(rèn)為歐美對質(zhì)量控制，旨在“控制”質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格 之規(guī)定，日本式的特征則是集中在“改進(jìn)” (改善)質(zhì)量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。 在橫川惠普公司( Y H P )裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實(shí)例，可以作為此論點(diǎn)的說明。該公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之間，成功地將不合格率從 4 000ppm(百萬分之一)降低至3 p p m。Y H P的質(zhì)量改善分為兩個(gè)時(shí)期：1 9 7 8～1 9 7 9年及1 9 8 0～1 9 8 2年。在這兩個(gè)不同時(shí)期的質(zhì)量改善活動，有相當(dāng)大的不同。 舉例來說，在第一個(gè)階段時(shí)，Y H P采取諸如此類的行動：改進(jìn)工作標(biāo)準(zhǔn)、搜集及分析不合格品的資料，導(dǎo)入夾具將流程控 制得更好，訓(xùn)練作業(yè)人員，鼓勵(lì)質(zhì)量圈的活動，減少作業(yè)員的疏忽的錯(cuò)誤。為從事此事 ，Y H P將現(xiàn)場的督導(dǎo)員及生產(chǎn)工程師，組成一個(gè)專案小組以搜集資料，訓(xùn)練質(zhì)量員，以及提供 技術(shù)上的訓(xùn)練，例如夾具的構(gòu)造。這些行動 協(xié)助 了 將不 合 格率 從原 先 的 4 000ppm 降低 為4 0 p p m (參閱圖3 - 2 )，一旦已達(dá)成4 0 p p m的水準(zhǔn)之后，如果要繼續(xù)這些活動以進(jìn)一步獲取成果，則Y H P必須再往前進(jìn)，并再改善他們的活動方式(參閱圖3 - 3 )。同時(shí)，必須應(yīng)用一些新的科技：修正工程標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)印刷電路 ( P C )板的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)線的布置。同時(shí)必須重新設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備以及它的布置，以配合及時(shí)生 產(chǎn)的觀念。Y H P的質(zhì)量圈也一直維持他們的活動，以便對流程獲取更多的了解。他們對流程的持續(xù)改善 也有很大的貢獻(xiàn)。結(jié)果， Y H P在1 9 8 2年達(dá)到3 p p m的水準(zhǔn)。 [pic] [pic]圖3-3 流程質(zhì)量改善，第2階段 一般情況，如果質(zhì)量的水準(zhǔn)是停留在百分比的數(shù)字水準(zhǔn)時(shí)，公司能夠很戲劇性地改善， 只要通過下列活動即可：檢討標(biāo)準(zhǔn)，做好廠房環(huán)境，搜集不合格品的資料，進(jìn)行小集團(tuán) 活動以解決問題。 首先要檢查現(xiàn)有程序，詢問如下問題： 我們有標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 現(xiàn)場的環(huán)境維持(5S)做得怎樣？ 現(xiàn)場里有多少M(fèi)uda存在？ 然后，開始采取行動，例如： 推行現(xiàn)場的五項(xiàng)金科玉律。 訓(xùn)練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動及提案建議制度以解決問題。 搜集資料，以獲取對問題的性質(zhì)有更多的了解并解決之。 開始制作簡單的夾具及工具，使工作更容易做，結(jié)果更可靠。 僅僅應(yīng)用這些最實(shí)用的活動，應(yīng)當(dāng)就可以將不合格率降為原先的1/10。如果缺少了這些 最基礎(chǔ)的活動，變異太大，縱使有高深的科技也無法對流程做出改善。只有處理了最基 本的變異問題之后，才用得上較富挑戰(zhàn)性的 S Q C，以及其他高成本的方法。 質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個(gè)人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始 。石川馨博士的語錄“下一流程就是顧客”，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合 格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場，這樣的想法有時(shí)就寫成為“不 接受、不制造、不流出”，當(dāng)每一個(gè)人都能認(rèn)同實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念時(shí)，一個(gè)良好質(zhì)量保證體系 就能存在了。 3、現(xiàn)場的成本降低 在本文，“成本”一詞不是指削減成本，而是指成本管理。成本管理是指管理開發(fā)、生產(chǎn) 及銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的過程時(shí)，又能致力于降低成本或維持在目標(biāo)成本的水準(zhǔn) 上。現(xiàn)場的成本降低，是由管理階層所實(shí)施的各式各樣的活動所衍生的成果。不幸地， 許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來削減成本，典型的行動包含：解雇員工、組織重整 以及剝削供應(yīng)商。像這樣的成本削減，必定會損害到質(zhì)量的過程，以致造成質(zhì)量的惡化 。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。 顧客要求更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量，再配合及時(shí)的交貨。如果簡單地以成本削減方式來 降低價(jià)格，以回應(yīng)顧客的需求，就會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和及時(shí)交貨也消失不見了。成本管理包含 了廣泛的活動范圍，包括： 1.成本企劃以求成本與收入之間的毛利的最大化 2.現(xiàn)場總成本的降低 3.由最高管理階層制定的投資計(jì)劃 在現(xiàn)場的成本降低的機(jī)會，或許可以用“ M u d a”來表現(xiàn)。在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的耗用資源。為了降低成本，必 須同時(shí)實(shí)施下列 7項(xiàng)活動，但以質(zhì)量改善為最重要。其余的 6項(xiàng)成本降低活動，可視為廣義的過程面質(zhì)量的一部分。 1.改進(jìn)質(zhì)量 2.改進(jìn)生產(chǎn)力 3.降低庫存 4.縮短生產(chǎn)線 5.減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間 6.減少空間 7.降低生產(chǎn)交期這些消除Muda的努力，將可降低營運(yùn)的總成本。 3.1 改進(jìn)質(zhì)量 改進(jìn)質(zhì)量，事實(shí)上會帶動成本降低。質(zhì)量在此系指管理人員及員工的工作過程的質(zhì)量。 改進(jìn)了工作過程的質(zhì)量，其結(jié)果會使錯(cuò)誤更少，不合格更少以及重工更少，縮短交期時(shí) 間以及減少資源耗用，因而降低了營運(yùn)總成本。質(zhì)量改進(jìn)也是提高合格率的同義詞。 過程面的質(zhì)量，包含了開發(fā)，制造及銷售產(chǎn)品或服務(wù)的工作質(zhì)量。在現(xiàn)場，此名詞特指 產(chǎn)品或服務(wù)的制造及送達(dá)的方法。它主要是指在現(xiàn)場的資源管理。更具體而言，系指管 理人員 (工人的活動 )、機(jī)器、材料、方法及測量，總稱為5M。 3.2 改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本 當(dāng)以較少的 (資源)“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時(shí) ，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱的“投入”系指像這些項(xiàng)目如人力資源、設(shè)施和材料?！爱a(chǎn)出 ”意指像這些項(xiàng)目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡力愈少愈好 。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問題，因?yàn)楦俚娜耸?，表示更少的人?錯(cuò)誤的機(jī)會。我們有許多方法可以運(yùn)用流水線上的正式員工。管理階層應(yīng)當(dāng)考慮借著改 善活動，以抽出人力作為其他有附加價(jià)值活動的人力資源的來源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時(shí)候 ，成本就跟著下降了。 3．3降低庫存 庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲存的需求，而且吞食財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品 或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，是不會產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。相反地，他們 惡化了質(zhì)量，甚至當(dāng)市場改變或競爭對手導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)，會在一夜之間變成廢品。 3．4 縮短生產(chǎn)線 在生產(chǎn)時(shí)，愈長的生產(chǎn)線需要的愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長的生產(chǎn)交期。生 產(chǎn)線上的人愈多，表示愈多的錯(cuò)誤，會導(dǎo)致質(zhì)量的問題。有一家公司的生產(chǎn)線，其長度 為競爭對手的1 5倍，結(jié)果是—以流水線上所需員工人數(shù)、質(zhì)量水準(zhǔn)(愈多人生產(chǎn)，愈多質(zhì)量問題 )、存貨水準(zhǔn)(在制品和成品)，以及更長的交期時(shí)間而論—其總營運(yùn)成本遠(yuǎn)高...
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