通用電氣的薪金和獎勵制度
薪金和獎勵制度應(yīng)該 使員工們工作得更快、也更出色。 通用電氣公司薪金的秘訣是： 只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。 通用電氣的薪酬秘密 　　通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來。告訴他們， 假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目。請準(zhǔn)確地描述你們的上級、你們的同事和 你們的下屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們 的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，如何放權(quán)或者 與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一個(gè)360級的評估方法 ：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評級，以及通過單獨(dú)面談的方法來衡量。關(guān)鍵 在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，例如，客 戶。 同事、上級等等。 　　人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的 人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎金！然而 ，獎勵的真正目的應(yīng)該是鼓勵他們在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地 發(fā)揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的 10％。實(shí)際上，公司支付的獎金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。各種獎勵，包括獎金、認(rèn)股權(quán) 、利潤分成等等，加起來平均只有 7.5%。 　　因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。 公司要按實(shí)際績效付酬?，F(xiàn)在，該你來操作了，請記住以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，以便更好地開展 工作： 　　準(zhǔn)則一、不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專 家們把這些人稱作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 要給員工們更多的機(jī)會，在不晉升的情況下提高工資級別。通用還大幅度地增加了可以 獲得認(rèn)股權(quán)獎勵的員工名額，并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎勵管理人員的計(jì)劃，鼓勵他們更多地 了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間有多久發(fā)獎金。（通用的這一準(zhǔn) 則與現(xiàn)今廣泛被認(rèn)可的“職位評估體系”大廂徑庭，這與通用特殊的企業(yè)文化相關(guān)，我們 僅把這種模式傳達(dá)出來供您參考。） 　　準(zhǔn)則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。如果給員工們講的如果都是深奧費(fèi)解或 者模棱兩可的語言，人們就根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)簡明易 懂地解釋各種額外收入。 　　準(zhǔn)則三。大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎勵的人頒獎時(shí)，盡可能廣泛地傳 播這個(gè)消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公 司，獎金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們把獎金當(dāng)成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的 權(quán)利一樣，獎勵就失去它應(yīng)有的作用。 　　準(zhǔn)則六。不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要 用得適當(dāng)，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可 以留有回旋余地（見準(zhǔn)則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回 給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目的機(jī)會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法， 就沒有這樣的限制。 　　準(zhǔn)則七。不要凡事都予以獎賞。更多地實(shí)行績效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為 然："你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄 賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ鳌?我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差 異來調(diào)整這些原則。 通用電氣公司的考核秘笈 　　通用電氣公司(GE)名列全球五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全 球范圍的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000)；全球最受尊 敬的公司(《金融時(shí)報(bào)》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2 000)；美國最大財(cái)富創(chuàng)造者(《財(cái)富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商業(yè)周刊 》1998，1999，2000)；世界超級100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用電氣 公司總裁韋爾奇被評為“世紀(jì)經(jīng)理人”。 　　通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而 GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE 考核秘笈的重點(diǎn)所在。 　　通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考 核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核 的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。 　　年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二 張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評 任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價(jià)值觀、技能要求 等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高， 需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇 在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望 。第四張是經(jīng)理評價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第 四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同 的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價(jià)有不同的意見，員工可 以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評 價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用 事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。 　　考核結(jié)果的應(yīng)用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵與提高員工有效 地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。 　　員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第 四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時(shí)，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考 核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會保護(hù)員工，給員工第二次 機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù) 提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果 三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘 時(shí)已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu) 秀的；③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不 再受到公司的保護(hù)，公司會請他走；④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考 核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī) 會。 　　考核的時(shí)間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給 予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。 　　把簡單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中 ，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用 (中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價(jià)值觀“確立 一個(gè)明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。 　　通用(中國)公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝 通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密 聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國)公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有 一個(gè)制度來保證等。 　　目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMA RT”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目 標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。 　　過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋 ，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí) ，所有的評價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜， 因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。 　　良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙 的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可 以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽 取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定 也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在 考核時(shí)寫清楚。 　　視六個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通 用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是 面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對照自 己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工 也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具 體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的 盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多 少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。 　　用事實(shí)來考核軟性因素。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公 司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先 被告知的是通用(中國)公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工 對價(jià)值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在 公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑 空想象。 　　考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年 的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì) ，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最 大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。 　　360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、 自我提高時(shí)使用，做考核評價(jià)的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人 中各選擇幾個(gè)人來做評價(jià)，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié) 果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評者是誰 ，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價(jià)他的人時(shí) 只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn) 員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊 揚(yáng)聲。 通用電氣人才開發(fā)的成功之道 　　通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要?dú)w功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營才 能。自80年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)， 取得了驚人的業(yè)績。純利潤突破了100億美元，資本利潤率達(dá)到25％，財(cái)務(wù)狀況被評為三 A。通用電氣公司成功的一個(gè)秘訣就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。 　　不惜巨資提高人才素質(zhì) 　　通用電氣公司要求領(lǐng)導(dǎo)人才具備怎樣的素質(zhì)呢？該公司在全世界擁有30萬名員工， 每人平時(shí)都要隨身攜帶一張卡，名為“通用電氣價(jià)值觀”卡，卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義 是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、 視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員 晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 　　為了將領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)提高到上述的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)建有一座經(jīng)營開發(fā)研究所、可以稱 得上是一所商業(yè)學(xué)校。該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人 數(shù)多達(dá)1萬，從高級干部到新任經(jīng)理。韋爾奇董事長直接接受研究所的匯報(bào)，并同研究所 一起制定研修計(jì)劃。...
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