預算管理方案設計
目錄 序言——預算管理的產(chǎn)生與發(fā)展 142 第一部分 預算管理的基本問題 144 第一章 什么是預算管理 144 第二章 預算管理的目的與原則 145 一、預算管理的目的 145 二、預算管理的特征 146 三、預算管理的原則 146 第三章 預算管理與公司戰(zhàn)略的關系 146 一、不同的發(fā)展時期的戰(zhàn)略決定不同的預算管理重點 146 二、不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預算重點 148 第四章 預算管理的實施基礎 149 一、領導重視 149 二、全員參與 149 三、健全內(nèi)部管理制度 149 四、完善管理信息系統(tǒng) 149 第三部分 北興特鋼預算管理規(guī)劃 150 第五章 北興特鋼預算管理現(xiàn)狀分析 150 一、公司管理的重點是盡快提高市場占有率 150 二、組織體系及控制制度需要磨合 150 三、業(yè)務預算的準確性難以達到很高的高度 150 四、結(jié)論：北興特鋼實施預算管理的必要性 151 第六章 北興特鋼預算管理規(guī)劃 151 一、預算內(nèi)容的選擇 151 二、預算編制方法的選擇 152 三、北興特鋼預算管理規(guī)劃 152 預算管理方案設計 序言——預算管理的產(chǎn)生與發(fā)展 預算管理是一種實踐性科學，自20世紀20年代在美國通用電器公司、杜邦公司、通用 汽車產(chǎn)生之后，這一方法很快成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、 協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的 經(jīng)營機制，從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學教授戴維·奧利認為，全 面預算是歷史上為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題綜合在一個體系之中的管理控 制方法之一。80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當時幾乎所有的大型 美國公司都運用了預算這一方法，如表所示： |行業(yè) |運用預算方法的公司所占的百分比 | |商業(yè)銀行 |98 | |各種金融、財務機構(gòu) |93 | |各種服務機構(gòu) |100 | |醫(yī)療機構(gòu) |100 | |人壽保險公司 |96 | |大型生產(chǎn)制造公司 |100 | |中型生產(chǎn)制造公司 |98 | |批發(fā)商與零售商 |97 | |交通運輸企業(yè) |94 | |公共事業(yè)公司 |96 | |其他 |83 | 在我國，企業(yè)計劃由來已久。但在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)計劃首先關注的是安全生產(chǎn) ，只要按時完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務就行了，利潤上繳國家，虧損由國家彌補，計劃中的成本 效益觀念淡薄。隨著改革的逐步深化，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟中自負盈虧的經(jīng)濟實體在 不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，不少企業(yè)開始推行目標利潤——目標成本管理，對未來的工作也從“計 劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A算”。這并不是簡單的“文字游戲”，而是觀念的根本轉(zhuǎn)變，如市場確定起點 的觀念、體現(xiàn)權(quán)責利關系的觀念等，企業(yè)管理控制的中心目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量 計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益上來。某一研究課題對58家國有大中型企業(yè)內(nèi)部 管理狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開始實行全面預算，只是企業(yè)全面預算管理 的范圍有較大的差異，如表2所示。 |全面預算管理的內(nèi) |采掘業(yè) |制造業(yè) |建筑業(yè) |流通業(yè) |其他 |總體 | |容 | | | | |行業(yè) |比例 | |利潤預算 |100 |100 |100 |100 |71 |93 | |生產(chǎn)成本預算 |100 |89 |67 | — |57 |59 | |管理費用預算 |100 |100 |100 |89 |86 |96 | |財務費用預算 |82 |89 |100 |74 |29 |79 | |銷售預算 |55 |89 |67 |74 |14 |67 | |資本性支出預算 |64 |78 |33 |47 |43 |59 | |存貨預算 |73 |67 | — |47 | — |50 | |應收賬款預算 |55 |67 |67 |47 |0 |48 | |現(xiàn)金預算 |55 |39 |33 |21 |29 |36 | |應付賬款預算 |45 |28 |0 |32 |0 |28 | 目前已不乏由于推行全面預算管理為企業(yè)帶來減支增效的成功案例，如寶鋼集團通過 實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理，僅1996年一年銀行日平均存款額減少約3億元， 節(jié)約利息支出達3000多萬元。又如中國新興鑄管股份有限公司自1994年開始推行全面預 算管理以來，收到可喜的效果：在全國7家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第2 9位，其利潤總額1994年居第5位，1995年居第4位；人均利潤總額1994年居第2位，從19 95年開始連續(xù)多年居第一位。再如山東華樂集團以7萬固定資產(chǎn)和30名員工起家，發(fā)展為 以紡織業(yè)為主的國家大型二檔企業(yè)。自1988年起實行全面預算管理，當年實現(xiàn)利稅240萬 元，比1987年增長60%；1989年實現(xiàn)利稅550萬元，比1988年又幾乎翻番；此后10多年， 銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩(wěn)步遞增。1999年實現(xiàn)銷售收入2.3億元，利 潤1836萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅700萬元的全國領先水平。 由此，我國理論界也給予全面預算管理較高的評價，認為建立在權(quán)、責、利相結(jié)合基 礎上的內(nèi)部各責任單位的預算體系，通過兼具的監(jiān)督、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè) 的內(nèi)部管理問題，還認為全面預算管理是企業(yè)綜合、全面的管理，一個健全的企業(yè)預算 制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應從經(jīng)營機制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理 解全面預算管理的內(nèi)涵。 第一部分 預算管理的基本問題 第一章 什么是預算管理 預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配 、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。 按預算涉及的內(nèi)容劃分，企業(yè)預算包括業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算。 業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算 ，一般包括銷售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、采購預算、期間費用 預算等。 資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算 、權(quán)益性資本投資預算和債券投資預算。 籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有 借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件 、期初借款余額及利率等編制。考慮到籌資活動的被動性，有時也將籌資預算視為資本 預算的一部分。 　企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資 金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。 財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預算。 企業(yè)預算管理應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎， 以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。 第二章 預算管理的目的與原則 一、預算管理的目的 預算管理是貫徹公司的戰(zhàn)略目標、實施財務監(jiān)控的有效途徑。 1) 通過預算管理實現(xiàn)各職能部門和生產(chǎn)車間責任和權(quán)限的劃分，以此協(xié)調(diào)各職能部門和生 產(chǎn)車間的目標和活動； 2) 通過預算管理實現(xiàn)機制化和程序化管理，預算內(nèi)的活動完全授權(quán)，預算外的活動嚴格審 批； 3) 通過預算管理實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，對公司管理過程進行控制、對經(jīng)營活動 的結(jié)果進行考評。 二、預算管理的特征 1) 以效益為出發(fā)點。預算管理作為企業(yè)管理的重要形式，其出發(fā)點應當是立足于企業(yè)目標 ，即提高管理水平，促進效益增長。 2) 以市場為導向。預算管理的市場導向，體現(xiàn)在一切預算都以市場銷售為預算編制前提。 離開市場導向，預算管理便喪失方向和目標。 3) 以財務控制體系為保障。預算管理作為一種嚴密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各 個環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)的各個方面，并由企業(yè)各有關部門共同參與編制和控制，需要完善 的財務控制體系作為基礎和保障。 三、預算管理的原則 企業(yè)編制財務預算應當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要 求： 1) 堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理； 2) 堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制； 3) 堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。 第三章 預算管理與公司戰(zhàn)略的關系 預算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎之上的企業(yè)運行機制，預算 管理為公司整體戰(zhàn)略服務，不同發(fā)展時期，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理重點不同，預算管理 的重點也會不同。 一、不同的發(fā)展時期的戰(zhàn)略決定不同的預算管理重點 1) 市場進入期——以資本預算為重點 在市場進入期，企業(yè)面臨較大的風險——產(chǎn)品定位及投資風險和融資風險。產(chǎn)品定位及 投資風險是指市場的多變性使得產(chǎn)品定位相對不易，定位后即需要為產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量 投資，形成數(shù)額巨大的資本性支出。資本性支出回收期較長，決策風險大。因此，投資 決策是市場進入期的關鍵決策事項。融資風險，是指在市場進入期，不僅需要進行大量 的資本性支出，還需要大量的流動資金占用，因此在企業(yè)的初創(chuàng)時期，現(xiàn)金流入很少， 而現(xiàn)金流出巨大，從而形成較大的資金缺口，企業(yè)凈現(xiàn)金流為負數(shù)。在這種情況下，企 業(yè)一方面需要節(jié)約開支，提高支出效益，另一方面，則需要通過各種渠道進行融資，而 初創(chuàng)期的融資資信和融資能力有限，因此企業(yè)存在巨大的融資壓力與融資風險。因此， 在市場進入期必須加強對資本支出的管理。資本預算管理成為這一時期的管理重點。主 要包括： 積極進行投資概算，包括投資項目、采購與購建方式、采購項目與成本核算、管理費用 概算等。 利用財務決策技術(shù)進行資本支出的項目評價。從經(jīng)濟上確認資本支出的未來收益、現(xiàn)實 的資本支出總額，并從時間價值觀念的角度對未來收益進行折現(xiàn)。 項目投資總額預算和各期現(xiàn)金流出總額預算。資本支出一般不是一次性支出，從時間序 列來看，項目投資預算并不完全等于現(xiàn)實付現(xiàn)總額。因此，資本預算管理不僅要確定項 目支出的總額，而且要在時間上規(guī)劃現(xiàn)金流出的時間分布。 融資預算。對于非金融企業(yè)而言，投資活動決定了融資活動。因此，融資活動與融資預 算必須納入投資管理與資本預算體系之內(nèi)。融資預算主要解決諸如在何時融資、融資額 有多大、融資方式如何確定、融資成本與投資收益如何匹配等問題。 利用上述各種預算對實際各種購建過程進行監(jiān)控與管理。這是資本預算發(fā)揮作用的關鍵 步驟。它包括三方面：一是從工程進度入手，從時間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實 際發(fā)生的資本支出總額不超過原來預算的時間與數(shù)量范圍，以保證預算的嚴肅性；二是 對資本支出動用的資金進行審核，使在建工程的資金不被挪用；三是從工程質(zhì)量上對已 經(jīng)發(fā)生的購建項目進行控制，以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。 對照資本支出預算，評價資本支出項目的實際支出效果。這是資本預算的最后一環(huán)，它 主要用于對項目施工及支出效益進行考核，從而為項目管理的業(yè)績考核提供依據(jù)，同時 也為竣工投產(chǎn)提供基礎。 2) 市場成長期——以銷售預算為核心 成長期的戰(zhàn)略管理重點是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，并在此基 礎上理順內(nèi)部組織的管理關系。因此，預算管理的重點是借助預算機制與管理形式來促 進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。以銷售預算為核心的預算管 理模式，應該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施、并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理 支持。 以銷售為核心的預算管理模式的主要內(nèi)容是： 以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算； 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費用等各職能預算； 以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。 3) 市場成熟期——以成本預算為核心 進入成熟期，企業(yè)的市場份額趨于穩(wěn)定，資本支出較低，企業(yè)保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流入， 企業(yè)的經(jīng)營風險相對較低，但潛在的壓力卻非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩方面：一是成熟 期長短變化所導致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風險；二是成本下降壓力與風險。前者是不...
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