樂百氏如何完善物流管理
樂百氏如何完善物流管理 ——趙楊（北京物資學院） 樂百氏物流供應鏈的戰(zhàn)略 樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水后來居上，純凈水和礦泉水 市場份額均居全國第二。 樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應鏈的建設，如在深度分銷、直運直匯、集中 庫存、全國范圍建設工廠、采購管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方 面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務價值的核心 驅動力。 樂百氏物流供應鏈屬于功能性產(chǎn)品供應鏈，供應鏈的設計主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本 最小化，以推動策略、預測囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運作來降低 成本。具體來說，大體有以下幾點情況。 產(chǎn)品 樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉日用消費品。酸奶和牛奶 的主流品種集中在7~8種以內(nèi)，其他品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準備成本高；發(fā) 貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。 渠道關系 比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年 銷售額上千萬的只有40家，占所有分銷商的2 .5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關系不穩(wěn)定。 銷售網(wǎng)絡 樂百氏銷售網(wǎng)絡由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六 個大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、河北、江蘇、上 海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、 內(nèi)蒙古、云南、廣西、黑龍江、吉林。 樂百氏銷售網(wǎng)絡布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設立局限于固定成本投入 的節(jié)約，供應網(wǎng)絡沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極大不平衡，大部分市場的產(chǎn)品是由中山 長途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市 場60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。 庫存策略 樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其他因素），資金占壓嚴重，成 品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過 銷地庫存滿足當?shù)厥袌鲂枨螅?000年后取消銷地庫存，在全國設立了7大配送中心，采用 高度集中的庫存供應各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送運載能力，但邊 遠市場和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場 已經(jīng)形成效益的背反。 市場需求 樂百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇， 品牌價值相當?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當你的產(chǎn)品隨處可見時，消費 者選擇你的產(chǎn)品的概率就在，并可能成為忠實的品牌消費者，相反，當消費者在貨架上 總找不到你的產(chǎn)品時，就開始選擇其他的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說 物流創(chuàng)造了核心客戶服務價值。 配送戰(zhàn)略 目前樂百氏對“直匯直運”客戶實行直接配送戰(zhàn)略，深度分銷力度。直接配送縮短了交 貨的提前期，客戶不用得以運輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉配送的實行解決了沒有工廠的銷 售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉運，緩解了不同實體之間的 矛盾，減少了供應鏈上的風險和損失。 組織結構 在組織結構的設計上，矩陣式結構轉變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門為中心，以 各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公 司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購計劃。大區(qū)物流經(jīng)理 是一種非正式的組織，是個目標中心，其作用不僅在于反映問題傳送政策，更主要職責 在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計劃工作。（樂百氏組織結構見圖1、圖2） 圖1 樂百氏組織結構圖 職能部門 事業(yè)部利潤中心 大區(qū)非正式組織 大區(qū)總監(jiān) 大區(qū)總監(jiān) 大區(qū)總監(jiān) 圖2 物流部內(nèi)部組織設計 樂百氏物流體系現(xiàn)狀 樂百氏計劃體系 目前樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年度計劃、月計劃、周計劃，分別承擔 銷售預測和預銷售如能。（見圖3、圖4） 樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式 現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系： 方式一：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格 的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中 心發(fā)出要貨清單（僅限補足網(wǎng)點的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出 發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地 市場部，若有需要，拉回不適銷的存外庫存/退貨。 這種送貨方式的關鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì) 。他的優(yōu)點在于當?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘嶋H，配送中心的管理較簡單；但 同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導致在存外庫的升高等缺點。 圖3 樂百氏運營計劃 | |年計劃 |（季）月計劃 |周計劃 | |內(nèi)容 |年銷售計劃 |（季）月銷售計劃 |周要貨計劃 | | |年生產(chǎn)計劃 |月生產(chǎn)計劃 |周生產(chǎn)計劃 | | |年采購計劃 |月采購計劃 |周采購計劃 | |性質(zhì) |以預算為導向 |由客戶和分公司的預測|周計劃是銷售生產(chǎn)和采 | | |，代表集團銷 |，通過年計劃修正，是|購的核心的運作指導， | | |售生產(chǎn)和采購 |銷售預測和生產(chǎn)儲備的|一種以預測銷售為核心 | | |的年度計劃。 |結合。 |的訂貨活動，是集團后 | | | | |勤系統(tǒng)營運平穩(wěn)的關鍵 | | | | |。 | |制訂部門|營銷總部 |分公司；銷售計劃科；|客戶 分公司 銷售計劃 | | |生產(chǎn)總部 |品類科；生產(chǎn)計劃科；|科；生產(chǎn)計劃科 | | |采購總部 |采購計劃科 |采購計劃科 | |提前期 | |15天 |1~2周 | |制訂方法|統(tǒng)計分析+預測|年計劃分解與分公司提|自下而上逐層上報，逐 | | | |報相結合 |層修正 | |準確率 |90% |90% |50%~60% | 方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況（以 條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當天各網(wǎng)點的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后 ，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網(wǎng)點的送貨量，同時向分公司開出發(fā)貨清 單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車拉回不適銷的存 外庫存/退貨。 這種送貨方式的關鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業(yè)務能力及實 際經(jīng)驗和很強的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點在于對存外的控制列強；但同時配送中心的配貨可 能與實際要求有差距。 客戶對樂百氏的物流要求 根據(jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查，34%網(wǎng)點回答者認為不影響銷售情況下，可接受的平均 到貨時間為2天，34%認為是3~4天，20%認為 一天。所以，配送體系應當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對一般要貨， 配送中心應當有二天到貨的能力，但沒有必要當天送到。 配送體系的送貨頻率應為旺季一周3~4次，淡季一周1次。（網(wǎng)點客戶要貨頻率的調(diào)查 ，對于旺季，37%的回答為2~3天一次，25%的回答為4天~5天一次；對于淡季，39%以上的 回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。） 圖4 樂百氏物流計劃 | |1 |2 |3 | |分 | | 汽車直運 鐵路 | | |公 |報計劃 |直運 |汽車直運 | |司 | | |鐵路直運 | |計 | | | | |劃 |生產(chǎn)下周一的貨物 | | | |科 | | | | |生 | 質(zhì)檢期 | | | |產(chǎn) | | | | |科 | | | | |儲 | | 調(diào)車 裝車 | | |運 | | | | |配 | | | | |送 | | |到儲裝 | |中 | | | | |心 | | | | 樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析 從現(xiàn)況分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿足率較低的服 務水平。 樂百氏成本問題 物流成本是由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構成，樂百氏的市場集中在大 中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區(qū)設廠來滿足當?shù)厥袌鲂?求，當?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調(diào)撥直接 發(fā)給客戶或將貨物發(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽車運輸將貨物送 至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運輸費用在產(chǎn)品價值中所占比例很大，例如從 中山發(fā)往哈爾濱的水運費占產(chǎn)品價值的比例超過25%。不通過長途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費用 占產(chǎn)品價值的比例低于9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結構的 不合理主要表現(xiàn)在：（見圖5） 圖5 樂百氏物流成本分析 |表現(xiàn) |本質(zhì)原因 |其他原因 | |運輸費用高 |·產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過大，大量 |·回程車利用| | |的長途調(diào)撥二次中轉甚至“串調(diào)”，成為運輸成|率 | | |本高的本質(zhì)原因 |·操作失誤引| | |·銷售渠道結構，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨 |起的空載現(xiàn) | | |批量小，導致的滿載率低影響率在90%以上 |象 | |淡季倉儲面積 |·季節(jié)性銷量，導致旺季爆倉和淡季空倉影響 |·倉儲計劃失| |大 |率在90%以上 |敗 | |營運費率低 |·配送中心建設之初，初期費用投入大 | | 物流服務水平問題 物流的高成本并沒有對應合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應 。物流在客戶服務上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（見圖6） 綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務水平戰(zhàn)略性原因還在于供應網(wǎng)絡布局 、預測與庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應網(wǎng)絡的粗獷布局 必然導致長途鐵路運輸、中轉配送，提前期是正常汽車運輸短駁的好幾倍，計劃和預測 的提前期也必然相應地增大，預測的準確率也就降低，同時更改和調(diào)整的同期也同樣增 大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應付更大的市場需求變動，使得其中的所有 后勤環(huán)節(jié)都變得復雜和不可控，導致較低的客戶服務水平。 樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構的周計劃體系 2002年中期，法國達能集團入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進行優(yōu)化，將物流部 門由原有的成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?。主要的變動是將周計劃體系優(yōu)化——現(xiàn)行的行架構 的周計劃體系改為雙周計劃滾動。 周計劃為什么不準確？ | |圖6樂百氏物流服務水平分析 | |·訂單的處 |·運輸時間長，其實是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺乏信| |理時間和貨|息系統(tǒng)支持 | |款的確定時|·分銷的周期貨源計劃在報給分公司后，分公司匯總各地訂單再|(zhì) |間長 |報給總部，總部對訂單進行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計 | |·一張周訂 |劃的時間在3天左右，在計劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì) | |單實際平均|檢為3天，從生產(chǎn)廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調(diào)撥，申| |交貨周期為|報車皮計劃和貨物在途時間長約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從 | |15左右 |配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實| | |際交貨周期為15天左右。 ...
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